论汽车整车开发过程中的项目管理

廖兴涛， 吴 黎， 苏玉珍， 徐林红， 唐 浩

（1.广汽菲亚特克莱斯勒汽车有限公司产品工程技术中心， 湖南长沙 410082；2.湘潭理工学院， 湖南湘潭 411100）

随着科技的进步、 时代的发展以及大众消费需求的不断提高， 汽车市场竞争日趋激烈。 同时， 由于各造车新势力的加入和其它领域如ICT、 互联网甚至传统家电行业的不断介入， 汽车整车的开发过程和相应的项目管理活动也得与时俱进， 不断优化才能立于不败之地。

从整车开发过程来说， 设计和生产汽车产品是一项极其复杂的工作。 汽车产品本身非常复杂， 它涉及很多系统， 每个系统都必须在所有可能的道路、 交通和天气的综合条件下协同工作， 以满足具有不同特点、 能力和条件的驾驶员和用户的使用。 汽车产品开发流程需要多年的资源积累， 包括许多复杂的、 协调的、 高投入的设计、 评价、 生产和装配过程。 复杂的汽车产品还必须满足广泛的客户需求， 并符合政府的法规要求及公司管理的目标和要求。

面对复杂的整车开发过程， 项目管理这一系统的管理方法是必不可少的。 项目管理就是将知识、 技能、 工具与技术应用于项目活动， 以满足项目的要求。 有效的项目管理能够帮助汽车企业达成业务目标， 满足相关方的期望， 提高可预测性， 提高成功的概率， 在适当的时间交付正确的产品， 解决问题和争议， 及时应对风险，优化组织资源的使用， 管理制约因素范围、 品质、 进度、成本、 资源等制约因素。 本文结合整车开发流程的特点，运用理论联系实际的方法， 探究项目管理在汽车整车开发过程中的应用。

1 整车开发流程

产品开发流程是公司为创造、 定义、 开发、 制造产品以及将产品推向市场而进行的相关活动的逻辑顺序。 产品开发流程由阶段、 里程碑、 交付物和KPI等组成。 对于汽车整车开发而言， 一个显著的特点就是需判断该产品是否涉及平台架构开发。 如涉及架构开发， 则架构开发阶段相对于整车开发阶段有一定的提前量， 也有部分的重叠时间。为便于理解， 本文所阐述实例不涉及架构开发。 整车开发过程分为预研、 工程开发、 生产导入、 市场导入四大阶段。整车开发流程主要规定前3阶段和市场导入的前半部分即开始销售为止。 图1总结了一个整车开发流程的实例。

图1 整车开发流程图

1） 概念阶段： 根据公司的战略目标和市场机遇， 策划需要开发的产品及其目标客户、 相应的项目经济性战略。

2） 战略定义： 根据市场需求和公司营业利润目标， 将概念阶段确定的产品策划转化为技术、 性能、 成本和品质目标。

3） 目标定义： 项目目标和产品内容从整车级别分解到系统和零件级别。 重点是可行性分析和详细的规划活动（进度、 成本、 品质、 风险）。 造型主题冻结。

4） 技术开发： 详细开发阶段， 确保零件满足测试和在工厂第一轮试制的交样需求。 活动的重点是设计开发产品和开发制造工艺。

5） 模具开发： 采购阶段已完成， 所有供应商已定点。启动模具及生产第一批零件。 启动系统和零件测试。

6） 过程验证： 本阶段的目标是验证产品项目， 并测试生产节拍。

7） 小批量生产： 对制造工艺进行确认和验证。 项目的品质经过检查和批准。 最终的量产批准。

8） 爬坡： 量产爬坡及投放市场。

2 整车项目管理

针对整车开发的项目管理是利用所掌握的项目各种信息来计划、 监控、 管理项目开发过程中的各项工作， 确保开发项目在范围、 品质、 成本、 时间目标控制下完成设计开发任务。

根据最新的项目管理理论体系， 项目管理分为五大过程组和十大知识领域。 五大过程组为： 规划过程组、 启动过程组、 执行过程组、 监控过程组和收尾过程组。 十大知识领域包括项目整合管理、 项目范围管理、 项目时间管理、项目成本管理、 项目品质管理、 人力资源管理、 项目沟通管理、 项目风险管理、 项目采购管理、 项目干系人管理。本文着重对十大知识领域中的范围、 时间、 品质、 成本几大知识领域进行阐述。

2.1 项目范围管理

项目范围， 即项目的工作范围， 是指项目团队为了提交出符合要求的项目产品、 服务或成果而必须完成的全部工作。 项目范围管理则旨在确保做且只做所需要的全部工作， 既不少做也不多做。

项目范围的确定是通过概念阶段、 战略定义、 目标定义逐渐明晰和确定下来的， 并且在项目批准里程碑获得批准和最终的确认。

项目范围变更包含但不限于产品的配置变更 （调整配置、 增加或减少车型、 颜色变更）、 VAVE、 品质改善、 工艺改善、 法规相关更改、 产品关键性能变更、 产品的商务前提的更改等。

在项目批准里程碑批准后一直到量产里程碑之间， 根据需要项目范围都可以产生变更。 变更的来源主要有产品规划团队、 产品开发团队以及公司其它各部门。 原则上涉及配置变更的需求要提交到项目管理团队汇总， 并通过公司的相应高层级例会批准方可执行。 其中可行性分析通过发布项目调研公告来开展， 可行性在公司相关会议上批准后按正常的设计变更流程予以实施。 为确保项目品质， 涉及配置变更的工作有相应的时间要求， 需要在距离量产一定的时间之前提出相关变更才有可能被允许。

2.2 项目时间管理

项目计划分为一级计划、 二级计划， 每类计划根据管理内容的不同， 呈现不同的形式， 如表1所示。 低层级计划应与其上级计划相匹配， 不得迟于和超出上级计划时间和要求。

表1 项目计划分类及其呈现形式

里程碑计划即项目大日程， 包括从开始概念方向到量产各里程碑时间。 本计划是项目团队从开始概念方向至项目批准里程碑期间逐步细化并制定的项目各里程碑节点的时间计划， 该计划应充分考虑各领域的需求和相关风险制定合理的阶段周期。 最终版计划为后续开发工作奠定基础，原则上需由项目经理编制完成， 经过各领域确认达成一致，并根据实际情况更新， 在项目批准前形成最终版。

项目开发计划是指导项目团队从项目批准至开始销售期间开展工作的最高级计划， 原则上项目批准后一个月内完成签字释放， 其关键节点需与项目批准时保持一致， 如项目量产日期等。 各领域应根据本项目的项目范围、 交付时间、 性能品质目标、 成本目标， 对项目的主计划、 项目各阶段工作内容和交付物要求进行合理策划。 在策划时，各领域应结合本项目的开发周期情况， 在保证重要交付物不变的情况下， 可根据本项目情况对其它交付物要求进行适当调整。

二级计划即各领域计划， 指导本领域开展工作， 二级计划应在一级计划的基础上进行更详细的策划并细化完成时间和要求， 必须能指导专业领域成员工作的开展。 二级计划内容一般根据各部门对应KPI进行策划， 对重要KPI制定更详细的推进计划； 二级计划需依据整车开发大日程推进计划制定并细化， 需在一级大日程推进计划发布后， 由各领域独立完成并由项目经理审核实施。 签批文档提交项目团队统一存档。

计划编制完成以后， 最关键的部分是实施计划的监控和变更管理。 项目团队应在每周项目例会上通报项目接下来需要完成的项目节点管理清单 （至少覆盖到后3个月的任务）， 项目团队应在每两周管理层例会上针对一级日程计划向管理层汇报。 项目团队应该共同确保项目一级计划的达成， 如评估后明确需要调整项目一级计划， 则需要充分评估后上管理层例会进行评审， 如需调整量产时间则需要上升到项目最高级别会议进行评审并获得同意后方可实施。项目经理通过执行公告通知项目团队更新各自负责计划并按新计划实施。

2.3 项目成本管理

项目成本管理的对象主要包括项目投资成本和整车物料成本。

1） 项目成本管理的目标是保证在项目批准前有完善的经济可行性评估过程， 并且通过对项目实施过程中实际情况的监控， 保证该经济可行性评估得到及时更新。

2） 项目成本的收益目标主要包括营业利润率、 净现值等。 项目成本目标应该在概念阶段设定， 以此结合各项投资费用、 相应的商务前提如价格、 销量以及相应的营业费用、 管理费用、 财务费用等以及相应的整车物料成本目标综合做出经济可行性分析。 项目经济可行性在前期里程碑需要由财务领域进行3轮的测算和更新， 并且要确保在项目批准的里程碑时达成项目收益目标。

3） 项目批准后， 各领域应该监督和控制本领域的预算使用， 财务领域应该帮助各领域完成其工作。 财务领域定期收集和监控各个领域的投资费用实际发生情况， 并且在相应里程碑组织评审。 如在项目开发过程中项目经济性评估有重大风险或重大变更， 也应由财务领域汇总由项目经理组织在项目的最高决策组织机构进行汇报决策。

4） 项目投资成本管理。 项目投资成本主要指为了配合新项目的顺利量产各个领域新产生的费用， 主要包括研发费用、 模具费用以及各领域为配合项目或生产需求所做的投资费用。 研发费用以及供应商模具费用由产品开发团队设定， 其它投资费用由各领域进行设定。 相应的管理活动主要分投资经济可行性和投资费用监控、 管理两个阶段。

项目投资费用由项目管理工程师从各领域进行收集，并交给财务汇总进行项目的经济可行性测算和分析， 项目的投资费用跟随项目经济性分析在前期里程碑需要进行3轮的测算和更新， 并且要确保在项目批准的里程碑时达成项目收益目标。

项目投资费用监控和管理的基础是费用预算， 而费用预算的输入是项目批准时的数据。 各领域为了实现费用的有效控制， 任何费用发生之前， 必须经过申请、 审核和批准。 如有领域的预算不足需要申请项目后备金或者需要新申请预算， 则同样需要经过申请、 审核和批准流程。

为了跟踪项目总体的经济性， 各领域应对其投资费用的使用情况进行监控， 财务应帮助各领域完成其工作， 且相应信息应汇总到项目经理在各里程碑进行汇报。

2.4 项目品质管理

项目品质是项目获得成功的关键约束之一， 在此着重介绍里程碑评审管理， 其它还包括样件品质管理、 新车型品质管理、 新车型品质问题等各大板块， 需要统一考虑和应用。

各里程碑的KPI参考整车开发流程予以实施。 原则上项目批准时预测的各项KPI应该能顺利进行， 如在项目批准时评估存在一级KPI将严重偏离整车开发流程设定的一级KPI目标值且获得了管理层的认可， 则该偏差许可的项目目标KPI应作为项目批准文件的一部分并供项目团队后续参考使用。 项目团队应该在项目批准之后， 参考整车开发流程完成各领域一级KPI制定， 经项目经理进行签批发布。 原则上项目的关键里程碑需要进行正式的里程碑评审会议。 由项目团队负责设置里程碑评审时间， 正式里程碑评审会议需要在里程碑之前1～2周内进行。 正式里程碑评审会议之前根据需要可举行预评审。 考虑到具体项目开发类型的不同，项目团队将在项目批准前设定好具体项目的阶段周期以及需要管控的里程碑， 项目批准后按批准时设定的里程碑进行评审管控， 项目相应KPI也按对应里程碑推进。 里程碑评审会议上， 决策人根据项目各KPI现状， 将形成阀门通过、阀门带条件通过、 阀门不通过等决议。 如阀门带条件通过则需要进行挽回行动， 且挽回行动需确保在下一里程碑评审之前完成。 如阀门不通过需要重新评估项目时间， 如项目团队确认需调整量产时间， 则需要由项目经理汇总相应资料提请项目最高层级会议审批。

3 结论

本文首先分析了汽车行业整车开发过程中的现状和问题， 并阐述了整车开发流程和项目管理方法的理论知识，然后结合整车开发流程的实例， 阐述了项目管理相关知识领域在汽车开发项目实践中的应用。 将项目管理手段对产品开发全过程进行管理， 可以较好控制项目范围和产品范围， 有效缩短项目周期， 节约项目成本， 减少风险问题，严控产品品质。 项目管理不仅仅是学习理论知识， 关键是充分利用项目管理知识理论和本公司的开发流程体系、 组织架构、 相应资源等结合制定适应本公司的项目管理办法，并遵循开展相应的项目管理工作， 且最终以获得预想的商业利益作为目标来推动项目的成功。