如果你正处人生低谷，不妨读读稻盛和夫

稻盛和夫被誉为“日本经营之圣”，《经营十二条》是其在京瓷、KDDI（日本电信运营商）、JAL（日本航空）等企业的经营过程中总结出的具有实践性的公司经营原理和原则。在一次论坛演讲中他对这12条做了逐条细解。

阅读“经营十二条”之前，我们先了解一下稻盛和夫提出的“创造力方程式”——

创造力=能力×热情×思维方式。

“能力”，主要指遗传基因及后天学到的知识、经验和技能；

“热情”，指从事一件工作时的激情和渴望成功等因素；

“思维方式”，指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。

稻盛和夫曾说，这个方程式释义涵盖了生活态度、哲学、思想、伦理观等因素人格，在实践中是他考查提拔干部和选聘员工的一个标尺。一个人和一个企业能够取得多大成就，可以看这3个因素的乘积。

他认为热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人，而“经营十二条”是否能有效实现，则有赖于执行之人是否具备相应的因素特点。以下为其演讲实录部分。

经营为什么需要哲学？企业经营哲学不可或缺，为此经营者必须提升自己的心性。想把公司搞好，让员工幸福，先决条件是最高经营者必须提高自己的思维方法和精神境界。

我把迄今为止在京瓷和KDDI的经营实践中切身体悟到的经营原理原则归纳为12条，称之为“经营十二条”。

一提到经营，许多因素叠加，便难上加难。也许因为我是理工科出身的缘故，我想只要着眼事物的本质，经营企业可以说相当单纯。比如世上有各种各样的现象，如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来，那么一切其实都是单纯的。复杂现象，复杂理解，事情反而难办。在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力，企业经营也是一样，只要领会了其中的要诀，原理原则，经营企业绝不是什么难事。

我所思考和归纳的经营要诀，在福布斯500强企业京瓷和KDDI的经营中亲身实践并证明了它的有效性。无论是中国还是日本，经营要诀、经营原理原则都一样，不会因为国家地区的不同而不同。下面，我要讲的“经营十二条”立足在“作为人，何谓正确？”这一基本的观点之上。

“经营十二条”的每个项目绝对没有什么复杂难懂，其有效性和普遍性已被事实所证明，它就是企业经营的要诀。下面，我将逐条讲解，希望能够被大家理解并实践。

确立正大光明、符合大义名分的崇高目的

第一条，明确事业的目的和意义，要树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的。

为什么要办这个企业，这个企业存在的理由到底在哪里？要明确表明自己创办事业的目的及意义。其中，有的人是为了赚钱创业，有的人是为了养家糊口，这都是可以的，但仅靠这些目的要凝聚众多员工，齐心协力办企业，我认为还不够。

事业的目的、意义尽可能以高层次、高水准为好，树立经营目的要让全体员工拼命工作，大义名分必不可少。如果没有“我的工作有如此崇高意义”这样的大义名分的话，人们很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。

我在创立京瓷时，就遭遇过“事业目的究竟是什么”的重大考验。

当时我还不懂这一条经营原则，对事业的定位仅是活用自己的制陶技术、开发新产品借以问世。當时的日本轻视技术，重视学历，对人的实力并不予恰当评价，我对自己初次就职的公司大失所望，为此成立新公司的经营目的自然就是推出自身新颖的制陶技术。一名技术员，一个研究者，终于可以将潜心钻研的技术、成果发扬光大，当时的喜悦难以言喻，但想不到创业后的第3年就遭到了青年员工的反叛。

公司设立第2年，公司招聘了10多名员工，一年之后他们成了公司的生力军。但突然他们向我呈上“联名状”，要求每年工资增幅多少，奖金最低增幅多少，要求我予以承诺并作出保证。当初招聘面试时我曾说，公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奋力拼搏，力争办成一流企业，“你们愿意加入这样的公司来工作吗？”他们明白了我的话，也明白我事先并没有承诺过什么，但仅过了一年就来了联名状，并威胁我如果不答应就集体辞职。

刚刚成立的公司缺人，如果他们离职，公司必遭损失。但是如果他们固执己见，那也没有办法，公司就只能从头再来。我不肯妥协，明确答复不接受这个条件。公司创办不足3年，对公司前途仍无确凿把握，对将来的描绘也只能是“全身心投入，总会有所成就”。为挽留员工要作出缺乏自信的违心承诺，我做不到。

谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我对他们说：“作为经营者，我绝不只是为了自己，我倾力把公司办成你们心中认可的好公司，这话是真是假，我无法向你们证实，你们姑且抱着就算上当也试一试的心情怎么样呢，我拼命也要把事业做成，如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得真的受骗了，那时你们可以杀了我。”这样熬了3天，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件，不但留下还加倍努力埋头工作。

后来，当时的这些“造反派”陆续成了京瓷的骨干。这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根本，也成为我转变经营理念的契机。

此前，公司的经营目的是技术问世，对公司前景的展望停留在只要废寝忘食的工作总能吃饱饭的水平。员工们提出要求，此次艰难的交涉让我从内心深处理解了员工的愿望。

我开始意识到，企业经营应该要有真正的目的，这目的既不是圆技术者之梦，更不是肥经营者一己之富，而是对员工及其家属的现在和未来负责。

这次纠纷教育了我，让我明白了经营的真正意义—经营者必须为员工的物、心两方面的幸福殚精竭虑。

倾尽全力，能够激发员工的共鸣，同时大义名分又给了经营者足够的底气，可以不受牵制。此后，我将“追求全体员工的物、心两方面幸福的同时，为人类社会的进一步发展做贡献”作为京瓷的经营理念。因为企业作为社会的一员，必须承担相应的社会责任，所以后一句话也必不可少。

企业创建不久，就转变并明确了事业的目的、意义，明确了公司的经营理念，这真是幸事。而后的50年，企业的一切发展都不过是贯彻这一经营理念的必然结果。

所设目标始终与员工共有

第二条，设立具体的目标，所设目标始终与员工共有。

比如，企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元，用具体的数字明确表述目标，不光是销售额，包括利润都要建立明确的目标，并用数字具体表示出来，且这种目标在空间和时间上都必须明确。

所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而要分解到各个部门。最小的组织单位也必须要有明确的数字目标，再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体目标。

所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，还要设定月度目标。月度目标明确了，员工们就能看出每一天的目标、明白自己每一天的任务。每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也就自然达成了。每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。

另外明确的目标可以与员工共有，如果目标不明确，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，各行其是，行动、方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。

但是，我并不主张设立长期经营目标。在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略设立5年计划，甚至10年的中长期计划。我从不设立长期计划，因为长期计划即使设立，要达成目标几乎不可能。期间，有超出预想的市场变动，甚至发生不测的事情，这时计划本身就失去了意义，或需要向下修正，或不得不放弃，这类事情司空见惯。

不严肃的、无把握兑现的计划，不设为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正也完不成，就没有关系”的想法，甚至漠视这个计划，一旦经营者再次揭示经营目标，员工反而失去了向目标挑战的热情。更坏的是销售目标没有达成，费用和人员都按计划增加了，销售额减少而费用增大，经营就更加困难，日子就会变得更不好过。

因此，仅设立一项，只搞年度计划，3年、5年后的事情谁都无法正确预测。1年还可以基本看清楚，将年度计划细分为每天的目标，千方百计不达目标绝不罢休。

以今天一天的勤奋完成今天的任务，就能看清明天，以本月的勤奋完成本月的任务，就能看清下月，以今年的勤奋就能看清明年……日复一日，踏踏实实完成每一天的目标至关重要。

重要的是目标是否明确。也许经营顾问们瞧不起这一套，“这岂能成大事？”但是我只固定设置每年的目标并复付之实施，接着再制定下个目标，再实施再制定，周而复始，就这样事业年年增长，持续发展。

要怀有能够渗透到潜意识之中的强烈而持久的愿望

第三条，胸中怀有强烈的愿望，要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。

我相信境由心造，换句话说“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度就是事情成败的关键所在。

为经营的课题所困扰、苦闷、彷徨是经营者的家常便飯，聚精会神、废寝忘食，持续将思维聚焦在一点直至突破，能否做到这一点是事业胜负的分水岭。

要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望，因为一旦驱动了潜意识，就更能有效拓展经营。

那什么叫潜意识呢？人的意识有潜意识和显意识之分，显意识是可以随意运用的意识，而潜意识通常不显露出来，是不能人为控制的意识，潜意识所持的容量比显意识大很多倍。

据说，有2种办法可以来运用潜意识。第一种办法是接收到强烈的冲击性刺激，受到沉重打击时，刻骨铭心的体验会进入潜意识，并不断返回显意识；第二种办法是反复思考的方法，通过反复的思考就可以运用潜意识，比如销售额要达到多少，利润要达到多少，反复思考这种强烈持续的愿望，可以进入潜意识。

经营者一到公司总是很忙，不可能24小时只考虑一个目标，但销售额要达到多少这个目标已经进入了潜意识，即便是你思考别的问题，必要时它也会跑出来给你启示。

比如，有人想开拓新事业，手下缺乏专业知识和技术人才，但如果抱有非做不可的强烈愿望，天天反复在大脑模拟演练，这种愿望便能渗透潜意识。甚至于在酒馆小酌时，忽然听到邻桌陌生人说话，所言与此相关都可能成为新视野的启动契机。

这类事情我经历过多次。1983年的夏天，我当时在参与通讯事业（这个事业现在发展成了KDDI），正反复推敲构思方案，一次参加聚会与前来演讲的通讯领域的技术专家偶然相遇，以此为契机促成了新事业计划的迅速推进。这种情形原不过是隔桌饮酒、萍水相逢，而因强烈愿望已经渗透到潜意识，偶然邂逅成了良机。这是潜意识的功劳，但进入这个境界之前是反复继续，全身心投入，不断驱动潜意识的过程。如果对要做的事不肯深思，甚至朝秦暮楚，那它绝对不会进入潜意识，只有持续火一样的炽热愿望，才能启动潜意识为你效劳。

50年前，我赤手空拳创建京瓷时，面对仅有的28名员工，我总是重复这样一句话：“让我们拼命干吧，我们要创造一个卓越的公司，要创造京都第一的公司，日本第一的公司。”每晚加班到深夜，在我们工厂的门口总有叫卖面条的小贩应时而来。我和员工们总是边吃夜宵边谈未来，那情景至今历历在目。

资金、设备、技术、人才什么都缺的情况下，我却一味热衷于对员工讲述将来之梦，以员工的立场冷静、直面现状，我的理想简直是荒唐无稽，不过是经营者的戏言而已。其实诉说梦想的经营者，自己也半信半疑，这个真行吗？我知晓我的话并无足够的说服力，但是早也说、晚也说，一遍一遍反复倡导，员工、我自己不知何时都信了，而且朝着那个目标努力去实现。

目标越高，为了实现它就必须胸怀强烈的愿望。胸怀不达目标不罢休强烈而持久的愿望，把目标变成现实。

一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体工作

第四条，付出不亚于任何人的努力，一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体工作。

成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。京瓷仅用了不到半个世纪的时间就成长发展到现在的规模，除了努力外，别无它因。但京瓷的努力不是一般的努力，而是不亚于任何人的努力。“不亚于任何人”这几个字是关键，否则企业没有今天的繁荣。

京瓷创业之初既无足够的资金和设备，又无经营的经验和设计，唯一的资本只有无尽的努力，可谓夜以继日、昼夜不分，每天忙得连何时回家、何时睡觉都不知道，大家都精疲力尽，“照这样拼命下去身体能吃得消吗？”员工中传出这样的声音。

我召集干部开会这样说过：“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但是可以将其比作马拉松，是长距离、长时间竞赛。我们又是初次参赛的非专业团队，且起步已经很晚，许多大企业在内的先头团队已经跑完了全程的一半。反正我们也是没有经验、没有技术的新手，出发又这样晚，不如一上场就全力以赴。”大家会说：“这样干身体会垮。”没错，要用百米冲刺的速度跑完马拉松全程，当然不可能，但新手出发用慢跑就毫无胜算，我们至少得尽力奋起直追。

我就这样说服了员工，结果京瓷不停发展再发展。至今我也难忘创业的第12年，1971年公司上市时的情景，全体员工聚集在工厂的空地上，我禁不住感动的泪水，哽咽说了一段话，记忆犹新有如昨天：“以百米赛的速度跑马拉松，或许会中途倒下，或许跑不动了落伍，但是与其参加没有胜算的比赛，不如一开始就全力以赴，即使坚持时间不长也要挑战，幸运的是我们不知不觉居然适应了高速度，并用这个速度一直跑到了今天。”跑着跑着发现前面的人速度不快，于是再加速超越他們。

用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配“不亚于任何人的努力”。

问经营者你努力吗？大家回答“我们尽了自己的努力”，但企业经营就是竞争，当竞争对手比我们更努力时，我们的努力就不奏效，我们就会衰退，仅仅尽了自己的努力，这样的程度公司不可能发展。在残酷而激烈的企业经营中获胜，就必须付出不亚于任何人的努力。

另外还有一点很重要，不亚于任何人的努力必须持续，任何伟大的事业都是一步步、踏踏实实努力积累的结果。

京瓷靠生产日本五大电器公司的电视机、显像管所用的精密陶瓷部件开始创业，当时因为这种产品加工非常困难，日本只有京瓷能做。尽管如此，产品一个只卖9日元，单价极为便宜，但客户订单是以几万个、几十万个为单位。当时想，一个只卖9日元的廉价产品，只是一味生产怎么可能变成大企业呢？但迄今为止，大企业的成长发展史都是从小事业开始的，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈才有了后来的辉煌。一开始就想抓大商机，想靠偶然碰巧的生意发财都靠不住，长不了。

企业发展的要诀一点不难，认真做实事，一步一步踏踏实实，持续付出不亚于任何人的努力，精益求精，持之以恒，如此而已。

利润无须强求，量入为出，利润随之而来

第五条，销售最大化，经费最小化。利润无须强求，量入为出，利润随之而来。

作为经营常识，大家都认为销售额增加，经费就随之增加，但是不对，超越“销售增、消费也增”这一错误常识，为做到销售最大化、经费最小化，开动脑筋、千方百计才会产生高效益。

具体来说，假定现在的销售量为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至150时，按常理说人员、设备也要增加50%才能应付生产，但做这样简单的加法绝对不行。当订单增至150，可以通过提高效率来实现高收益，即本来要增加5成的人员，压缩到只增加2～3成。

订单增加、销售扩大，公司处于发展期正是搞合理化建设、提高效率、变成高收益企业千载难逢的机会。但大多数经营者却在公司景气时放松管理，错失了良机。订单倍增，人员设备也倍增的方法很危险，一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成为亏本企业。

实施“销售最大、经费最小”的原则，必须建立一个系统，使每个部门每月的经费、明细一目了然。因此京瓷开张不久，就进入了阿米巴经营系统，同一般财务会计不同，这是企业经营的一种管理手法。

阿米巴是由几个甚至十几个人组成的小集团，京瓷现有1 000多个这样的小集团、经营体系、经营系统。所谓阿米巴经营，就是计算出每个阿米巴每小时生产多少附加值，简单讲就是从每个阿米巴月销售额中减去所有月经费。京瓷依据每小时核算制度月末结算，次月初各部门的实际业绩由每小时核算表详细反映出来，只要细看每小时核算表，各个部门收益如何等有关情况一目了然。

另外，为将经费压缩到最小，每小时核算表把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。比如，不用光热费这个大科目，而是将其中的电费、税费、燃气费项目分别列支，这样员工就可以理解并采取行动来削减经费。看了细分的核算表，“啊，这个月的电费多了”，现场负责人就清楚了解经费增减的原因并切实改进。

经营者看不清经营实况，无法采取有效措施，企业效益自然上不去。

定价是领导的职责，价格应定在顾客乐意接受、公司也盈利的交汇点上

第六条，定价即经营。定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受、公司又盈利的交汇点上。

以前在选聘京瓷董事时，我希望录用有商业头脑、懂生意经的人才，为此出了个考题：如何经营夜间面馆。给候选人购置面馆设备的资金，让他们做面条买卖，几个月后看他们赚了多少钱，用这个办法通过竞争来选拔。

为什么出这个题目呢？因为做面条的这个生意包含了经营的一切精髓。

首先，一碗面条可以千差万别，经营者不同，做法完全不同；其次，面条店开在哪，营业时间怎么定，开在闹市还是开在学生街？这都体现了当事人的商业才干。这些条件决定后，在此基础上如何定价？如果在学生街就要廉价多销，如果在闹市不如做得高档美味，卖得少些也照样赚钱。

我坚信定价就是定生死，定价就是经营，给产品定价有各种见解。刚才说的低价薄利多销还是高价厚利少销？价格设定有无数种选择，它体现了经营者的经营思想。价格决定后，究竟能卖多少量，获多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出去；定价太低，虽畅销但没利润，总之定价失误企业会遭受很大损失。

在正确判断产品价值的基础上，寻求单个产品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此来定价，而这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。

能看清看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业担当，而非经营者莫属。以定价卖出，也未必意味着经营一定顺当，即使以顾客乐意的最高价格出售也没获利，这种情况屡见不鲜。问题在于：在已定价格下，怎样才能挤出利润。

以生产厂家为例，如果销售只知以低价获取订单，那么制造部门再辛苦也无法获利，因此必须以尽可能高的价格进行推销，但价格确定后，能否获利就是制造方的责任了。

一般厂家以成本加利润来定价格，日本的大企业多数采用这种成本主义的定价方式，但在激烈的市场竞争中，卖价往往由市场决定，成本加利润所定的价格，因偏高卖不动不得已而降价，预想的利润泡汤，则极易陷入亏损状态。

因此，我给技术开发人员这样定位，技术员开发新产品、新技术还不够，只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职优秀的技术员。必须在深思熟虑后定下的价格内，努力获取最大利润。为此，材料费、人工费各类经费必须花多少，将这类固定观念或常识统统抛开，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必須千方百计彻底降低制造成本。

定价、采购、压缩生产成本，这三者必须联动，定价不可孤立进行。简单地说，定价意味着对采购成本及生产成本负责，价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。在决定价格的瞬间必须考虑降低制造成本，反过来正因为对降低成本心中有数才能正确定价，与供应商领导者交涉，价格要降到哪种程度，如果让缺乏采购战略意识的营业担当来决定价格必出乱子。

定价即经营，定价是经营者的事，进一步讲定价是否合理还体现出经营者的人格，理解了这一点，可以把企业经营得更出色。

经营需要洞穿岩石般的坚强意志

第七条，经营取决于坚强的意志。经营需要有洞穿岩石般的坚强意志。

我认为，所谓经营就是经营者意志的表达，一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可少。但不少经营者眼看目标达不成或寻找借口，或修正目标，甚至将目标计划全盘撤销，这种轻率的态度不仅使目标变得不可能，还给员工造成极大的消极影响。

在环境变动频繁又激烈的今天，经营者如果缺乏无论如何要达到目标、履行承诺的坚强意志，经营将难以为继。将经营凑合情况变化，结果往往不妙，因为向下调整的目标遭遇新的环境时，又不得不再次调整，将有可能失去投资者和员工的信赖，一旦决定做就要坚强意志，贯彻到底。

虽说目标是经营者的意志，但必须获得员工的共鸣，得让全体员工发出“让我们一起干吧”的呼声才好。换言之，体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志，员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，绝对得由经营者来。但自上而下的高目标，需要自下而上的响应，经营者的意志要成为员工的意志。

当然，目标过高，1年、2年甚至连续3年完不成的话，高目标就成了水中月、镜中花，到最后谁也不会认真理会经营者的目标了。但还是要设置比上一年高出一级的经营目标，否则不足以激发员工士气，公司就会失去活力。

设置目标，当目标完成若给予一定的奖励，可增强员工的一体感，不要简单下命令，而是出各种主意鼓励员工，从而去实现它。重要的不是手腕，无论如何要达成目标，经营者就要想办法将自己的意见传达给员工，要想尽办法利用一切机会，直率地将自己的意见传递给员工。

有一年年底，我感冒发高烧仍然连续参加所有部门的辞旧迎新忘年会，在会上不遗余力地阐述对明年事业的展望与构想，以求获得全体员工的理解和协助。竭尽全力把自己的构想全盘告诉员工，要说的话说尽。能量转移这个词用在这里，我认为恰到好处。

尽最大的努力，使经营目标与员工共有，鼓动员工热情，朝着体现经营者意志的经营目标奋进，企业的成长发展将势不可挡。

经营需要有强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗竞技

第八条，燃烧的斗魂—经营需要有强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗。

我认为格斗场上所需要的斗魂，经营者也必不可少。脾气太好，架都没有吵过的人，你应该把社长的位置让给有斗争心的人。

经营者如果缺少斗魂，不能为保护员工而发挥昂扬的斗志，将必败无疑。另外，随着企业的成长发展，也需要有压倒敌手的大无畏气魄。不过所谓斗魂不是粗野，也不是暴力，而是不顾一切的勇气。

当鹰袭击幼鸟时，鹰奋不顾身保护自己的孩子，不顾自身危险把敌人引向自己。为救自己的孩子，突然表现出惊人的勇气和不可思议的斗魂，经营者在履行使命时也少不了这样的斗魂。

平时不会吵架，看不出有什么斗魂，但作为经营者，为了保护广大员工，一旦面临危机立即挺身而出，没有这种气概，经营者就不可能获得员工们的由衷信赖。这种气概，来自强烈的责任感，保护企业，保护员工，这种责任心使经营者勇敢且坚定。

现在，抗御外敌保护员工的经营者越来越少，相反只知明哲保身的企业却很多。有很多有影响力的企业在发生丑闻之后，经营者往往推卸责任，让部下引咎辞职。我认为这是领导者选错了，挑选经营者不能只看能力，还应该有斗魂，有斗魂就是保护企业、保护员工，哪怕粉身碎骨也在所不辞的人。

不能有卑怯的举止

第九条，临事有勇，不要有卑怯的举止。

为什么需要有勇气，首先在对事物判断时要有勇气。许多经营者在需要按原理原则进行判断得出结论时，因为遭遇各种障碍，他们往往做出错误的判断。

困惑之余，考虑重重，顾虑重重，就无法作出正确的经营判断。本来很简单的问题会变得复杂，难以解决，所有这些都是因为经营者缺乏真正的勇气所致。依据原理原则作出正确判断，确实需要勇气，反过来讲缺乏勇气的人，不可能做出正确判断，经营者没有勇气，胆小怕事，临阵退却，那么会立刻在员工当中传开，员工进而失去对经营者的信任，这种氛围便在企业内如野火般蔓延。经营者缺乏勇气，员工就会上行下效，紧要关头妥协退让，丧失自我立场。

经营者所需要的勇气又可称为“胆力”，有知识、见识、胆识。

所谓知识是指各种信息，即理性上理解这些信息，知识多看似渊博，但往往没有多大实际价值，应把知识提升到见识的高度。

所谓见识就是对知识本质真正理解后内心产生的一种坚定信念。有见识是当经营者的先决条件。公司的一把手经营者因为要做判断，他就必须要有见识，即具备信念，否则不可能对事物做出恰当的判断。

真正的经营者，还要具备胆识，所谓胆识，即见识+胆力，或者说见识+勇气。因为具有坚定不移的信念，所以会无所畏惧。经营者只有具备这种胆识才敢于面对一切障碍，正确判断，坚决实施，摆正经营之舵，在经营中勇往直前。

希望各位都具备胆识，即灵魂深处的勇气。

明天胜过今天，后天胜过明天，刻苦钻研，不断改进，精益求精

第十条，不断从事创造性的工作。明天胜过今天，后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精。

“我们要做的事，是人们认为我们肯定做不成的事。”事实上，京瓷过去做的也是人们认为做不到的事—开发新型陶瓷，将它作为新兴工业材料，发展成数百万亿日元规模的新兴产业。在此之前，人们觉得这是不可思议的。利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件，促进电脑产业的蓬勃发展，同时开发出人造骨、人造牙根等新物体，为社会做贡献，京瓷富有独创性，归结于京瓷的开发力。

对照自身，很多人可能会说“我们公司缺乏那样的技术，无法发展也是不得已的事”，我认为这种观点站不住脚，因为没有哪家公司天生就有杰出的技术，能不能专注于创造性的工作，明天胜今天，后天胜明天，不断改进创新，这才是能不能实行独创性经营的关键。

不要天天机械地重复单调的工作，今天这样试试，明天那样试试，后天再别样试试，不断提高效率，每天进行一点改进，即使看来简单的工作，最后也会产生很多很有价值的创新。

一天的努力只有微小的成果，但锲而不舍积累一年，就可以带来可观的变化。划时代的创造发明无一不是这样，踏踏实实、一步步努力积累出来而产生的。

不论企业属于哪个行业，不要每天以同样的方法重复同样的工作，要不断创新，把这句话作为公司的方针明确提出来，经营者要率先做出榜样，这样经过三四年，企业就会有独创性，就能进行卓有成效的技术开发。

时至今日，京瓷并没有停留在精密陶瓷领域，而是在太阳能电池、手机等领域推进多元化经营。当初京瓷也只有精密陶瓷这一窄小范围内的专业技术，独创性的产品开发、独创性的经营开始也没有。企業能否每天认真追求钻研琢磨，不断努力才是问题的关键。

有关创造性的话题，可以用将来进行时来思考。不以现有能力决定将来能做什么，而是现在就确立一个似乎无法达成的高目标，并决定在将来的某个时点达成它，盯住这个目标，通过不间断的努力提高现有能力，提高到以致将来的某个时点能够达成既定的高目标。

如果只以现有能力判断今后能做什么不能做什么，就无法开拓新视野。现在做不成的事，今后无论如何都要把它做成，这种强烈的使命感才可能开辟一个新时代。

买卖是相互的，生意各方都要得利，才能皆大欢喜

第十一条，以关怀之心，诚实处事。买卖是双方的，生意各方都得利，才能皆大欢喜。

这里所说的关怀之心又可称之为利他之心，不仅要考虑自己的利益，也要考虑对方的利益。

许多人认为关怀、利他这类说法在弱肉强食的商业社会事实上很难推行。为了说明善有善报的法则在企业经营领域内同样存在，列举一个真实的案例。

京瓷在美国有一家生产电子零部件的子公司，叫AVX。10多年前，当时AVX公司在电容器领域已处于世界领先地位，为了把京瓷发展成为综合性的电子零部件公司需要AVX公司的加盟，于是，我向AVX董事会提出了收购该公司的要求。

董事长爽快答应了，收购采取股票兑换方式，我们决定将其纽约证券交易所20美元左右的价格评估为30美元，与同在交易所上市的82美元价格的京瓷股票进行交换，但对方董事长立即提出，30美元价格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。当时京瓷美国公司的社长及律师都反对，他们认为轻易答应这样的要求，今后对方会得寸进尺，对京瓷不利。但我认为这位董事长对他的股东负责，对他而言提高2美元是理所当然的。

然而当双方股票交易时，纽约证券交易所道琼斯指数跌了10美元，变成了72美元。对方董事长又提出，将原定的82美元改成72美元兑32美元。通常的看法是，如果是因为京瓷业绩下降引起的股票下滑，当然京瓷应该负责；但现在是股市全盘下跌，改变交换比率完全没有必要。京瓷方所有人都主张驳回对方的要求，但我还是再次接受了这个不利的变更条件。

这既不是出于算计，也不是感情用事，收购合并是两种文化，完全不同的企业二合一是企业和企业结婚，应该最大限度为对方着想。

收购之后，京瓷股票一路上扬，AVX的股东获利丰厚，他们的喜悦也感染了公司员工。一般而言，被收购公司员工总会对收购公司抱有抵触和不满情绪，但AVX员工却因京瓷接连的低姿态，一开始就能友好交流，且自然地接受了京瓷的经营哲学。收购后的AVX公司继续成长，不到5年便在纽约证券交易所再次上市，再上市的过程中，京瓷通过出售股票获得了丰厚回报。

20年前，许多日本公司收购了美国公司，但后来由于亏损不得不纷纷撤退或出售，像京瓷这样收购AVX的成功案例几乎从来没有过。我认为，他们的失败和AVX的成功之间最大的差距，在于是只考虑了自己的利害得失，还是真正为对方着想。这种差异，就是不同想法带来的不同结果。

《诗经》（应为《尚书》。编者注）里说“满招损，谦受益”，尊重对方，为对方着想，也就是利他行为，乍看会给自己带来损失，但从长远看，一定会给自己和别人带来良好的结果。

抱着梦想和希望，以坦诚之心处世

第十二条，保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。不管处于何种逆境，经营者都应该保持开朗和积极向上的态度。

既然从事了经营，就不要害怕各种经营课题接踵而来，而且问题越困难，越不能失去梦想和希望。正因为经营需要激烈的斗魂和不屈服于任何困难的坚强意志，所以经营者必须同时保持开朗的心态，一味紧张，有张无弛，长期经营就会出现问题。以乐观的态度，面对困难和逆境，乃是人生的铁律，也是经营者生存的智慧。

无论身处何种逆境都能继续面对自己的人生，这是经营者生存的要诀。比如资金周转困难很伤脑筋，但坚信总会有办法，于是更加努力去解决问题。处于逆境当中的经营人要保持洒脱似乎很难，但即使难也要强迫自己这么想这么做，只要努力坚持，事态一定会出现转机。

从长时间看，乐观向上，积极努力必有回报。我把上述工作态度称之为与宇宙相和谐，同情之心、感激之心、谦虚之心、实事求是之心，抱着这样的心，踏实努力，我相信必将时来运转。

《周易》有云：“积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃”。无论人生还是经营，其成败取决于经营者如何想，如何行动。

对于我刚才所讲述的经营十二条，经营者如果能认真学习，切实实施，就会变成优秀的经营者。如果经营者先改变了，接着公司的高管就会改变，再接着员工就会改变，如此，公司一定会充满活力，变成一個优秀的、高收益飞速成长的、有创造性的公司。