量价分离在施工企业材料成本管理方面的应用研究

范智冲

(中铁二十局集团第四工程有限公司，山东 青岛 266075)

1 材料成本量价分离的概念及意义

量价分离是相较于传统量价合一预算管理模式提出的，是对成本的量和价在形式上和管理上进行分离，解决“量价矛盾”难题，满足企业精细化管理的需要。

材料成本占施工企业总成本量巨大，约为70%，其主要由采购成本、使用成本、存储成本、缺货成本组成，每种成本都是由相应的量和价乘积得来的。目前，施工企业的产值利润率平均在3.2%左右，无论从量价任一方面使材料成本每降低1%，企业的利润率都会提高22%，这就要求企业必须对材料成本进行量价分离管理，从而有效提高企业效益。

2 材料成本量价分离的目的

材料成本量价分离主要从消耗量和价格两方面对材料成本进行管理。对工程项目而言，材料消耗量是相对稳定的，从一定程度上反映了施工企业的技术水平和现场管理水平，是企业定额的基础数据；在市场经济环境下，材料价格须适应市场经济的发展变化，具有经常变动性和不可控性等特点，从一定程度上反映了施工企业的经营水平和风险应对能力。为了解决日益凸显的“量价矛盾”问题，深入开展量价分离的管理改革势在必行。

3 量价分离在材料成本管理方面的应用现状

在建筑行业微利的市场环境下，很多施工企业对自身发展认识不足，经营理念没有转变，还停留在成本管理的传统观念上，沿用传统量价合一的预算管理模式，重总成本轻数量、价格，重收入轻支出；部分施工企业虽然已积极开展了量价分离的管理，但大多数停留在形式上，没有真正的从管理上实行量价分离，精细化管理无法落到实处，企业效益流失严重。

4 量价分离在材料成本管理方面的实施方法

4.1 健全组织，厘清管理体制

组织是实现既定目标的决定性因素。为解决量和价的管理定位不准确、管理责权利界定不清等问题，施工企业应健全量价分离管理的组织，厘清管理机制，转变传统量价合一的预算管理模式。

目前，施工企业基本都是两级管理，即企业和项目部，材料的量价管理也应在两级管理中予以划分和侧重。企业采购部门对材料实行统筹管理，业务主要从价格层面管理，统一组织招标采购，择优确定供应商，签订材料采购合同，对材料价格负责，这样有助于发挥集采高效的优势，降低采购费用和材料价格，着力提高施工企业经营水平和价格变动风险应对能力。项目部从消耗量层面管理，对合同的履约和材料的订货、收货、发料、存储以及现场使用等负责，集中精力进行施工管理，着力提高施工技术和现场管理水平。

4.2 建立完善规章制度，为组织运行保驾护航

无规矩，不成方圆。要保障组织运行和发展正常有序，应从建章立制开始。企业采购部门从整体角度建立完善物资管理办法，明确各方管理责任、管理权力及管理职责，建立成本责任制，对项目成本管理进行监督、指导，同时从业务角度完善招标投标制度、供应商管理制度、合同管理制度等。项目部在执行上级管理制度的同时，制定完善本级的各项操作实施细则，如计划管理实施细则、收发存实施细则、限额领料制度等，接受上级部门的监督、指导。使企业和项目统一指挥，分级管理。

4.3 确定目标，分解落实，责任到人

目标成本是落实成本管理责任制，进行材料成本控制、核算、分析及考核的基础。确定目标成本前，首先对材料成本量价方面的影响因素分别进行分析，预测这些影响因素对量价的影响程度，估算出材料总成本。其次，企业和项目在预测的基础上对材料成本水平进行策划，运用科学合理的计算方法，如按实计算法、目标利润法、技术进步法或定率估算法等，来确定项目的目标成本。最后再分别从量价分离和两级管理的角度，对目标成本进行分解，企业采购部门依据施工合同价格及市场价格情况，分析价格影响因素，制定材料价格目标，责任到人；项目部根据施工合同的清单工程量、施工图纸设计量、企业消耗量定额等，在落实施工组织设计基础上，分析消耗量影响因素，制定材料消耗量目标，责任到人。

4.4 细化量价分离的管理流程，确保管理效果

4.4.1 企业采购部门对采购价格的管理

1)收集整理市场价格信息，掌握材料市场价格的发展动态和趋势，使企业在工程投标报价、材料的招标采购等方面取得价格优势。组织完善材料价格信息体系、市场动态监控体系及信息公示体系，充分利用现代信息化、智能化手段。

2)优化采购方案，选用合适的采购方式。企业应对所有在建项目的材料采购计划进行分类整理，制定切实可行的采购方案，如联合采购、框架采购、供应链采购、应急采购等，充分发挥采购的规模效益和时间效益，降低采购费用和材料价格。针对不同采购方案选用适宜采购方式，如采用招标(公开或邀请)、竞争性谈判、协议、单一来源和询比价等采购方式，适宜的采购方式是达到预期采购效果的有效手段。

3)细化合同条款，保证合同有效履行。选择合理定价方式，如采购量小、周期短、价格变动小的材料可选用固定价格采购方式；采购量大、周期长、价格变化频繁或幅度较大的材料可采用浮动价格采购方式，明确合同的价格调整方式。根据资金状况，制定科学合理的支付条件，支付条件过于苛刻将会造成采购价格偏高甚至无法完成采购；支付条件过于理想，虽然会降低采购价格，但对财务资金状况要求较高，一旦逾期付款将会造成违约风险，甚至无法履行合同。

4)及时分析对比，制定整改措施。积极开展 “四价”对比分析，即工程合同价、责任预算价、市场价、采购价之间进行对比分析，找出差异，制定措施。如责任预算价、市场价与合同价对比，可以采取变更索赔等措施，提高工程合同价；采购价与市场价、责任预算价、工程合同价对比，可以采取优化采购方案或与供应商协商调价等措施，降低采购价。

5)筹划税务管理，降低税负成本。施工企业随着营改增的改革，给企业税负带来了较大影响，在比选采购价格的时候须遵循价税分离的原则，即比选不含税价。材料采购的进项税额是企业进项税额抵扣的主要来源，须对税率进行筹划，分析不同税率对企业税负水平的影响，选择合适税率。如在不含税价一致的情况下，应尽量选择一般纳税人，提高进项税额；大宗物资采购根据需要选择一票制或两票制，提高进项税额或降低采购价格；一般纳税人应考虑国家对税率的调整因素，小规模纳税人应考虑国家对小微企业的税收优惠，通常采取合同不含税价固定不变、税率根据国家政策调整的结算方式。

6)注重供应链的建设，加强供应商的管理。在新的物流和市场经济形势下，施工企业与供应商传统的竞争性关系、合同性关系已无法适应企业的发展，企业应考虑与供应商建立合作性关系的供应链模式。供应链模式可以显著降低施工企业的采购成本，保障采购的质量，提高采购效益。供应链模式要求施工企业择优选择供应商，强调与供应商协作，通过对供应商的评价，促使其不断改进，最终达到双赢的目的。

4.4.2 项目部对消耗量的管理

1)实行计划管理，进行动态调整。项目部根据施工组织设计制定材料总需求计划，根据施工周期制定相应的年度、季度、月度等材料需求计划；根据施工部位制定单位、分部分项等材料需求计划。对计划实行动态管理、经济订货批量管理，做到订货量、消耗量、库存量协调统一，在满足进度、保证质量的前提下，尽量减少订货频次、降低库存量、加快材料周转，从而降低采购成本和存储成本。

2)落实过程控制，降低损耗量。过程控制是材料成本管理的核心和基础，其影响因素复杂多变，应从事前、事中和事后分别进行动态控制。因材料消耗一般是不可逆的过程，所以对消耗量尤其要注重事前和事中的控制。

项目部从以下两方面做好消耗量的过程控制：①从材料的收、发、存环节进行控制，收料环节要确保材料的质量和数量，从源头进行质量控制和计量控制；发料环节要执行定额(实行限额领料)、包干、指标、计量等控制措施，确保材料发放有据可依，数量准确；存储环节要合理规划存储场地，减少材料倒运，充分利用存储空间，遵循“先进先出”的原则，做好防止材料变质、丢失、损坏等措施，及时盘点，确保账物相符。②从施工组织设计进行控制，选择先进可靠、经济合理的施工方法和施工工艺，降低材料工艺损耗；加强施工监管，保证施工质量，杜绝返工损失；组织剩余材料及时退库，鼓励废旧物资回收利用。

3)细化核算流程，确保数据完整准确。以表格法核算为主，首先应明确核算对象，根据施工组织设计及施工作业队伍配置，重难点工程以分部分项工程为核算对象，一般工程以单位工程或作业班组为核算对象。其次应口径一致，核算内容的范围全面、单位统一、时间一致，要求进度、产量统计和消耗量归集保持时间同步、取值范围一致，使核算数据具有可比性。同时发挥信息网络优势，减少人为统计的工作量，提高统计核算的效率。最后要及时完成结算对账工作，确保数据的时效性。

4)积极开展节超分析，制定整改措施。项目部应建立“五量”控制台账，即合同量、图纸设计量、变更量、目标计划量、实际消耗量台账，严格进行各量的对比分析，对存在的差异分析原因，从组织、技术、经济、管理等方面提出整改措施，并严格落实。如合同量与图纸设计量对比分析，可以采取变更的措施，提高二次经营的效益；图纸设计量与目标计划量对比分析，可以采取改善施工方法和施工工艺的措施，降低材料的损耗量，减少返工损失；合同量、设计量与变更量的对比分析，可以采取适当的奖励措施，提高项目部对变更理赔的积极性；目标计划量与实际消耗量对比分析，可以采取加强现场管理、技术节约、有效的奖惩、废旧物资回收利用等措施，降低材料损耗率，提高二次利用率。

5)注重数据整理汇总，完善消耗量定额，为提升施工技术水平提供参考。材料消耗量反映了企业的技术水平，技术水平的提高又会有效降低材料的消耗量，尤其是损耗量的降低。科技是第一生产力，企业要积极推进“四新技术”应用，不断创新改革，汲取经验，才能始终保持技术水平的先进性。

4.5 量化考核指标，促进落实量价分离

企业应建立健全材料成本管理考核制度，量化考核指标，对考核的对象、目的、范围、方式、依据以及结论和奖惩方法等内容明确规定。成本考核管理，应做到奖惩分明，达到增强成本管理人员的意识和责任、提高工作积极性、发挥主观能动性的目的，进而提升材料成本管理效益。

从量价分离的角度出发，用连环替代法或差额计算法，对材料成本差异的考核指标进行量化：①材料总成本差异指标：材料成本总差异=材料实际成本-材料目标成本=材料实际消耗量×实际价格-材料目标消耗量×目标价格，用于考核施工企业的经营效果。②材料消耗量差异指标：材料消耗量差异=(实际消耗量-目标消耗量)×目标价格，用于考核项目部的管理效果。③材料价格差异指标：材料价格差异=实际消耗量×(实际价格-目标价格)，用于考核企业采购部门的管理效果。

4.6 加强信息化、智能化应用，提高量价分离管理效率

材料成本的量价分离管理是一项多部门、多专业、多人员相互紧密配合的工作，信息量大，相互沟通量大，信息的准确性和及时性要求较高，需要企业采购部门与项目部协同作业，如需求计划、采购计划、招标采购、合同管理信息、合同结算信息、智能化验收入库和出库、成本核算、节超数据分析等工作的协同。施工企业应注重提升信息化管理能力，充分利用信息交互共享平台以及各种先进信息化管理技术，明确信息管理、档案资料、信息技术开发利用等工作流程，进而实现项目在线管理、多媒体信息交互、电子商务等功能，为量价分离管理工作提供现代化信息技术和智能技术的支持。如中国铁建的一体化管理平台、物联网等系统的应用，极大提高了量价分离管理的工作效率。

5 结语

在施工企业微利背景下，材料成本的量价分离管理是适应市场经济发展的产物，是提升企业精细化管理的必要手段，增强企业竞争力的有效途径。施工企业应尽快结合自身现状和长远发展规划，建立相适应的材料成本量价分离管理体制，确保体制高效运行，以便在竞争白热化的微利时代，有效提升企业内部精细化管理水平，摆脱效益流失困境，增强企业竞争力。