如何定义绩效管理中的“完成”：在不确定性中寻找确定性

杜 哲

(中国联合重型燃气轮机技术有限公司，北京 100015)

0 引言

绩效管理是连接战略管理和人力资源管理的桥梁，其中绩效评价是其主要环节，它一头连接着企业战略，另一头连接着员工行为，是绩效管理工作实施的根本，又是体现战略导向性的重要工具。虽然企业内部均设立明确的考核指标、标准与考评细则，然而在实际操作中，如何定义绩效指标是否已经完成仍是绩效管理中的难点和问题，本文尝试通过表征识别、原因分析和措施应对来找到解决这一难点和问题的方法，从而减少绩效管理过程中的不确定性。

1 绩效管理的原则

要想让绩效管理更加务实有效，避免落入“是否已完成”的泥潭里，就必须事先遵循一定的基本原则，通过顶层设计规划路径，厘清边界，防隐患与风险于未然。

程序化：明确绩效考核的内容、操作方法、使用工具和相应的规则系统及逻辑递进关系标准化：设定符合 SMART 原则的标准，并为后续绩效考核设立健全合理的标准体系

制度化：制定刚性“无情”的管理制度，并做到柔性“有人情味”的实施，兼顾企业与个人整体发展

2 表征识别与原因分析

根据绩效指标表现出的内容，可以分为数量指标、质量指标、时效指标和成本指标四类，即通常所说的“多快好省”四类评价指标。对这四类指标“完成”与否的评价容易出现一些问题，具体如图1所示。

图1 评价中易出现的问题

2.1 数量指标

计算困难或计数标准不唯一：在具体指标选取和设定方面，可能存在指标名称较宽泛，指标内涵模糊，难以衡量等，或笼统设定定性指标，导致评价阶段难以采集到支撑性数据和佐证材料；计数时存在多个标准，各人对采用何种标准有不同的认识。

计量标准不明确、不科学或缺乏自洽：计量标准不明确，存在模棱两可的情况；计量标准不科学，如数据统计时无法获得可用数据；或多个指标之间存在逻辑错误或无法自圆其说的情况。

勉强或强制量化带来的计量困难：数据不易量化或处于“两可”的灰色地带而又未加以详细说明导致计量困难，对“完成”的定义极易造成争议。企业的中长期目标中很大一部分是相对抽象、模糊、高度概括化的表述，比如社会贡献目标、行业认同度、核心竞争力等，本身就是很难以用数据度量的，将这些目标分解成可定量的指标时，就会与目标本身出现偏差[1]。

对统计口径的理解不一致：各方对统计口径的理解不同，容易产生分歧，涉及到同一指标考核多方主体时，如缺少分析折算，会导致数据失真。如“公司员工人数”指标，其范围包括正式员工、市场化用工、劳务派遣员工等，在不明确的前提下极易造成统计结果的差异，甚至大相径庭。

2.2 质量指标

质量标准不唯一：未明确使用的国家、行业标准或规范，未细化结构或内容参数等。

质量标准模糊引发歧义：指标标准模糊，参数未明确量化，容易导致多方对标准的理解不清晰、有偏差，偏差不断增加，导致歧义增大。

相对数计算时的取值存争议：相对数指标在计算时至少涉及2个数据，有数据便涉及如何统计与计算的问题，如果不加以明确，争议不可避免。如指标“建设项目验收合格率”，计算时至少涉及建设项目总数和已验收项目，而这些数据的统计极易使偏差增加。

统计方式不同：实际工作中，经常出现同一个质量指标可以由多种方式计算得出的情况，理论上殊途同归的计算方法，在实际计算时往往存在差异。

对结果判定方法的看法不同：指标虽经统计或检验得到了考核结果，但是考核方与被考核方及其他相关方对结果判定方法的认识不同，便得出了不同的结论。

2.3 时效指标

计量单位不同：时效的计量单位不同，如半年内、季度内等在实际工作中往往存在一定差异。如“项目建设按期完成率”指标中“期”的定义有不同，得出的结果便有差异。

时效前提下评价侧重点不同：在时效前提下，不同参与方的评价侧重点不同，得出的结果往往出入很大。

时限内计算方式不同：指标计算时，可能只有最终完成时点而忽略了阶段性时点，时限可能过于宽泛，相应的计算方式便不同。

对时限内完成动作的定义不同：虽明确了时效，但对指标的描述往往带来不同的理解，如“年度内制定某管理程序”，已经制定了未发布是否算已经完成，各方认识不会完全一致。

2.4 成本指标

指标描述不清晰存在歧义：指标的描述不够清晰明确，容易引起歧义，如“单位成本降低100万元”的描述有“企业的成本降低100万元”和“单位成本(相比总成本而言)降低100万元”两种解释。

指标定义不准确：指标未进行清晰的定义，后续的考核便无法操作[2]。

成本范围指向不明：对指标的确定未有周详的调查及考虑，导致成本的范围指向不明，对于具体包括那些内容不甚清晰，如“单位购置成本”指标，其范围不清晰，评价便不太容易达成一致意见。

成本计算时取值存争议：成本指标计算过程往往涉及多个数据的取值，如何统计与计算成为争议点。如“单位造价”指标中如何确定总价与数量即成为关键点。

成本计算方法不同：每种产品的成本计算方法各有不同，在设置指标时需要提前明确，防止在评价时产生分歧。

3 解决措施

3.1 保证指标设定的连贯性

始终坚持指标分解“不重叠、无遗漏”的原则，可以借用项目管理中WBS(工作分解结构)工具，由高到低分解，形成“工作范围—行动项—核心目标—关键成果”的任务分解链条，促进绩效指标系统性构建，整体与分项目标结合，定性与定量指标整合，横向与纵向指标融合，在关键绩效指标考核体系下，最大限度地摆脱偏差，使用已知信息，对每个指标进行更加精确的考评。同时，要注意到，评价指标可能出现未覆盖到位的情形，对于某些关键性指标缺乏系统性构建，由于分解过程的不完备可能导致个人绩效完成较好但整体绩效下降的情况。

3.2 指标设置要清晰明确

指标描述清晰、表意明确，避免模棱两可。数量指标要以“价值”为前提，尽量细化、量化，易考核；质量指标值不能泛指“质量合格”或“符合规范”，应以绝对值或相对值表达；时效指标值应指明确具体的时间范围，对考核内容要详尽，必要时举例说明计算方式；成本指标设置要综合考虑定义、范围、描述、计算方法和取值范围等，尽可能框定界限。

同时，在设置指标时，考虑提前设定绩效排序方法，明确绩效分数对应的评价类别和绩效结果各层次占比，通过排序，各部门将会更加准确及时地获得绩效反馈，以进一步改善与优化工作表现。

3.3 综合考虑定性指标定量化的方式方法

将定性指标定量化，是通过“相对客观”方式发挥绩效考核作用的有效手段，定性指标的设置要时刻树立“价值创造”的理念，着重于公司战略和可持续发展，同时，此过程比较费时费力，要综合考虑产出投入比。

在定量化过程中，需要关注：是行为或事实描述而非概念描述，是多维或多角度评价而非单一评价。对企业文化类指标，要有足够多的样本，以消除主观偏差；对长期发展类指标，要有“民主集中制”的概念，以消除“集体无意识”。

定性指标定量化可采用多标准决策分析方法，将定性指标进一步细化为多个可考核的方面，即考核维度。同时，针对每个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准；也可采用等级描述法，对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价；可针对工作中的关键事件，采用关键事件法，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。

3.4 增加员工参与，减少抵触心理

在制定绩效管理制度和设计绩效考核指标提取时，应适当征求各层级员工代表的建议，以在增加员工参与感的同时减少员工的抵触心理。

3.5 加强考核过程的精细化

树立“经验反馈与持续改进”的方法论，不断提升绩效过程辅导与培训的完备性、绩效考核流程的公开公正，始终遵循定量与定性的结合、整体与部分的结合，在把握一般规律的基础上体现出各类指标的特殊性，分类针对性考核。

3.6 树立正确的“绩效考核观”

构建“考核的目的是为了更好地完成工作”的理念，强调目标管理，不为考核而考核，形成螺旋式上升的能力塑造体系。

3.7 构建创新组织，鼓励灰度决策

定性指标往往要求评估员工的工作能力和工作态度、企业文化，甚至是企业的社会形象及影响力，这些指标反映了企业最终能走多远、走多强，更能体现企业对中长期目标和可持续发展能力的追求[3]。如何对定性指标进行评价，对公司高层决策者提出了更高的要求，也是管理水平的一种体现。绩效考核的战略意义在于构建创新组织，鼓励灰度决策，这也是管理的应有之义。

4 前景与展望

绩效指标是否已经“完成”，是绩效评价的起点，也是绩效管理整个过程的关键点，是难点和问题，也是机会与挑战。通过解构数量、质量、时效和成本四类指标，“望闻问切”式地找到表征或问题，并进行深入分析，坚持“考核的目的是为了更好地完成工作”，注重过程的连贯、表述的准确，持续改进，吸引更多的“行为人”加入到绩效管理的前期，以深入发掘绩效管理对公司战略实现的重要作用。同时，绩效考核指标体系在考核结果的同时又要兼顾过程，准确客观的同时也要具有一定的灵活性，考核当下的同时也要紧锁企业中长期战略目标，以科学合理的绩效考核指标体系，促进企业战略目标的达成。