探索基层班组KPI管理中融入KSF因子

韩光 刘俊鹏｜文

目前，基层班组考核主要以关键业绩指标为主，对年度工作完成情况进行了量化，直接促进了各项任务的完成，但也间接导致了员工只关心自身目标，尤其是在人员减少而工作量不变或增大的情况下，员工的工作效率和积极性下滑。通过引入“关键成功因子”可有效解决了员工以岗位职责、职能或人员数量等因素导致工作效率低下等问题。

以年度经营目标责任书中的各项经营任务目标关键业绩指标（KPI）为全年工作指引，围绕各项指标结合分厂实际和班组职能，将各项指标分解至各班组。各班组围绕年度承接的任务目标，结合班组员工自身工作职责，以KPI为基础，根据员工岗位重要程度制定员工绩效工资系数，从而形成了基层班组岗位绩效工资体系。

在KPI体系下的班组绩效管理中，分厂发现按照岗位绩效系数兑现绩效工资的模式在运行状态下收到了良好效果，但在检修状态和超出岗位职责范围以外的工作中则出现了一定程度的混乱，未能起到良好的激励作用，反而暴露出体系中一些问题。

传统考核方式及存在的问题

1.只能少、不能多

在夏季检修时同步存在运行的情况，部分人员退出运行转同夏季检修，从事旁站监理、故障处置、设备项修等工作，其工作内容发生了较大变化，导致部分岗位员工按照自身绩效工资系数兑现的绩效工资与从事的工作量和工作内容不对等，出现“天花板效应”，员工无论怎么干，最高也只能拿定额，现有的岗位绩效体系无法体现出实际工作的价值。

2.只能扣、不能奖

以现有绩效管理体系，其绩效工资体现的是岗位员工的最高上限，也就是上文说到的“天花板效应”，导致员工绩效工资只能扣，不能奖；只有减量，没有增量，基层员工工作均以“如何保住现有绩效”为主基调，出现问题互相推诿、找岗位职责漏洞、游走各项规章制度边缘成为常态。

3.多一事不如少一事

现有绩效管理体系是以各岗位职责为基础，通过绩效系数对应岗位价值度。基层岗位员工则以“给多少钱、干多少活”为原则，将自己限制在本岗位，超出岗位以外的工作不愿做，导致岗位局限性放大，扼杀了员工积极性。

在基层班组管理中引入KSF概念

通过分析在基层班组中采用的现有绩效管理体系存在的问题，为能够有效提升基层工作效率和调动基层员工工作积极性，在基层班组管理中引入KSF概念，并将其融入基层班组KPI管理中，丰富基层管理手段，延伸基层管理层次。

1.KSF概念

关键成功因子(KPI，key successful factors)，其为岗位价值最有代表性和影响力的关键性指标。在决定岗位成就的关键因素中只有少数的具有决定性，这些决定性因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点，每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关。

2.KSF特点及与KPI的区别

从定义上看，KSF与KPI有一致性。但在操作上，KSF与KPI则有根本性的差别，属于内部导向方法，也称为基于企业愿景与战略的成功关键设计法，被许多中小企业广泛采用。基于以上情况，在基层班组管理中引入KSF，引导班组取得更好的管理效果。而KPI与KSF 的具体区别见表1，可看出，KSF 更多是偏向员工方向一些，强调员工需求，通过激励员工达到与公司共赢的目的。

表1 KPI与KSF的具体区别

在基层班组KPI 管理中融入KSF因子后取得的成效

在基层班组KPI 管理中融入KSF因子，可提升班组管理水平。基层班组通过修订年度绩效管理细则，重点针对运行期间和检修期间所面临的不同工作性质，及超出正常工作职责之外的工作内容加以明确，并通过其工作内容（工作要素）的重要性大小，分别给予不同的奖励档次，激励员工通过自身努力为自己创造价值。员工可以根据当月工作完成情况快速计算出本月应得绩效，反过来促进了班组管理的公平，提升了班组管理水平。

通过在基层班组KPI 管理中融入KSF因子后，分厂在管理中取得了较好效果。一是打破“定岗”，拓宽了班组岗位职能。定岗是企业管理中最基础的一项工作，但定岗带来最大的问题是哪怕工作负荷小、闲余时间多，员工也不想做超出自身岗位以外的工作。通过引入KSF因子后，充分体现出员工的工作价值，用价值来衡量和体现员工的绩效，引导员工拓宽工作范围。不管是份内还是份外的工作，只要员工把价值体现出来，做出更多的价值，就会获得更多的收入，从而将员工从狭义的岗位中解放出来，无形中拓展了岗位宽度，在分厂整合锅炉班、集控班形成集控运行班及脱硫燃运班中体现的尤为突出。二是以引入KSF因子拓宽岗位职能为基础，为分厂及班组培养出更多一专多能的复合型人才，及将岗位打造成复合型、弹簧型岗位创造了条件，并在一定程度上解决了基层班组“缺员”问题。目前，分厂各班组实际人数均远小于班组定编人数，如果硬要按照“一个萝卜一个坑”的方式安排生产运行，基层班组将无法维持正常的生产组织，通过融入KSF 的价值因素后，基层员工主动承担，将岗位职责宽范化，充分发挥员工个人主观能动性，最大限度优化了基层班组的人力资源，在一定程度上真正实现了基层工作“减人不减量”，维持并确保了基层单位生产经营活动的正常组织。三是打破了原基层班组KPI管理绩效“天花板”。在原管理细则中的一个绩效系数对应一个岗位，这样的体系造成部分岗位工作强度或工作量已经发生变化的前提下，其绩效依然要按照系数兑现，造成人创绩效与工资费用不对等；各岗位依然面临着因绩效不达标、或绩效结果有瑕疵而导致的考核和扣罚，造成员工绩效工资下降，影响员工的工作情绪，导致事故或故障频发，最终形成恶性循环。融入KSF 价值因子后，通过明确制定工作标准及对应的价值，以价值定薪酬，把定薪级改为定薪幅，在基层班组管理中真正实现了员工绩效工资可升可降，其均来自员工个人主体价值实现的具体情况，从而打破原绩效薪酬的固有模式。四是通过KSF价值度的体现，打破了基层班组员工定岗定编，拓宽了岗位职能，解决了部分岗位缺员问题，消除了绩效工资兑现“天花板”，实现了在绩效工资上由定薪级改为定薪幅，可达到破解基层员工“定任务”的目的。任务是员工为公司或分厂而做,而价值度才是为自己而做；任务是上级下达的，价值度是自己要求做到的。因分厂设备系统投产运行时间久远，故障问题较多，在检修期间体现出检修量大、任务繁重等情况，在运行期间体现出隐患消除工作频繁，在此基础上，一味让员工站在岗位的角度去完成任务，必然会让员工出现无力感，最终产生抵触。以KSF价值度体现为抓手，调动基层员工自身能动性，让员工感到为自己而做，将自身价值度的体现转化为绩效的“真金白银”后，将基层员工的能量发挥至最大，最终实现班组乃至分厂全年各项目标的全面实现。