○东华理工大学经济与管理学院 伍书仪
以大数据、物联网、人工智能、5G为特征的数字化浪潮正席卷全球。财务信息作为企业的核心信息,其数字化程度可以直接反映集团企业的整体数字化程度。财务共享服务中心的建立帮助企业集团在人员结构优化、管理层级控制等方面获取显著成就,提升了企业资源的协调与管控效率,企业得以将扁平的财务信息转化为数据,并利用算法、模型实现用数据预判局势、支持决策。外部环境的不断变化,促使企业的财务共享系统不断创新,用来更好地推进企业战略实施、支持商业模式应用、整合集团资源以及提高企业抗风险水平。本文以财务共享系统较为成熟的海尔集团为例,通过分析其财务共享平台的系统构建和实施效果总结未来财务共享系统的优化发展方向。
1984年海尔集团在青岛创立,目前已经成为世界家电行业的龙头企业,其业务范围也逐渐从传统白色家电扩展至智慧家电、金控、地产、服务投资孵化以及文化产业等。根据权威机构欧睿国际发布的统计数据,在家用电器零售销量的排名中,海尔连续十二次蝉联全球大型家电第一品牌。
由于家电生产企业所涉及的资金流、客户群、物流规模分散且数量庞大,加上物资品类的不同,会计核算的难度伴随着海尔集团规模的扩张而逐渐加大,传统财务模式的弊端逐渐显现,已有的会计信息系统更多地停留在会计电算化层面,更加注重对财务会计的把控,但难以为集团的管理提供支持。2006年,为了顺应互联网时代,海尔以“规划未来,引领价值”为目标,逐步构建了财务共享服务中心,为之后的蓬勃发展打下了重要基础。
1. 业务流程无法满足管理需求
2005年海尔开始部署实施全球化战略,全球各地建立的分支机构推动海尔构建全球性的研发体系、生产体系及销售体系,而财务活动的日趋复杂却制约了集团的发展。僵化的人员结构、分(子)公司的迅速扩张以及会计信息的口径不一致,都使业务流程变得复杂冗长,管理层无法及时准确地掌握集团的财务状况,增大了管理的难度与风险[1]。后期随着全球化壁垒加剧,跨国企业迫切的管理需求促使海尔对其财务共享平台进行更新,更加全面的覆盖范围和更加高效的运行效率成为了财务共享平台亟需达成的目标。
2. 信息系统无法支持企业决策
海尔集团的业务和经营模式多样,公司遍布全国各地和多个国外地区,集团内部的财务系统、供应链系统、海外仓储系统以及物流系统等信息系统成为了支持企业决策的重要依据。然而海尔集团传统的财务系统专注于会计核算,切割了财务信息与业务活动之间的关联,分散的财务信息无法指导集团作出计划或参与决策,企业的投资融资活动缺乏可靠的数据分析,集团合作的供应商没有建立相应的信用评价体系,导致集团资金存在较大风险。
3. 财务管理成本高昂,无法聚焦价值创造
随着海尔集团的扩张,各个分支机构都需配备处理付款、审核等基础业务的财务人员,人力成本逐渐上升,而能够进行数据分析和业务支持的会计人才却千金难求[2]。同时随着集团核算单位的增加,管理层级出现分化,会计信息传递成本增加,分析处理信息的难度增大,存在资源浪费的现象,效率却没有相应的提升,无法聚焦于价值创造。
2007—2010年海尔集团的财务共享系统建设进入初创期。为了实现标准化管理,海尔统一了内部会计准则、会计科目表等规范制度,保证对总账、应收、应付、固定资产、费用预算和资金管控等业务的统一化处理,各项工作流程、会计语言与会计报告达到统一。海尔的财务组织结构也分成专业财务、业务财务与共享财务三种类型。专业财务利用模型从投资理财等专业领域获取价值;业务财务与公司业务紧密相关,为各个经营主体提供决策支持;共享财务将分散的公司业务活动收集整理,交易处理和核算信息能在平台上统一共享。通过重塑财务业务流程、优化组织架构、着手财务人员转型的方式,海尔集团推动财务部门由核算型向价值创造型转变。
2011—2012年海尔集团的财务共享系统建设进入发展期,开发出会计平台与资金平台结合的信息系统。该系统建立了120多个云端业务处理流程分支,将会计平台分为包括质量管理、费用稽核、资产清算、往来清账、总账报表、税务服务、收付服务以及税务申报在内的八个模块,负责各类交易事项的核算处理,并对集团内各公司的动态进行比较分析,以便及时采取优化手段消除短板;将资金平台分为包括金融风险、资金运营及融资平台在内的三个模块,负责对全球各公司的营运资金进行统一管理。票联网的创新结算体系可以同时连接内部体系与外部资源,内外协调机制形成连锁结算生态,平台实现全球资金结算、投资融资的信息监控,促进资金增值。
2013年起,海尔集团的财务共享系统建设进入成熟期。海尔集团利用互联网技术搭建了“云平台”,实现了集团内不同部分之间的数据共享,例如“云抢单”、“云单证”、“云来往”、“云清算”等功能[3],海尔财务系统内的各项功能也充分实现了信息化,包括贯彻“事前算赢”理念的预算管理信息化系统、实现信息日清的会计报告系统以及以“人单酬表”为基础衡量员工绩效的绩效评价系统等。资金系统内植入标准化作业,基于大数据和智能算法实现无人化操作,规范供应链管理、供应商及客户管理。这些建设在降低成本的同时实现了高效的数据提取、数据分析,共同协助海尔财务共享平台实现价值创造。
通过建立财务共享系统,海尔对业务流程进行规范化处理,将交易事项、资金往来等业务统一结算,内部流程中嵌入四个控制节点,分别控制事前各项标准统一、事前费用预算合规、事中信息同步上传和事后交易及时入账,以维护流程的顺利实施和各项功能的实现。在此基础上,海尔对下属各个分(子)公司的管理可以打破时间与地域的限制,保证集团对自身各项业务流、上下游企业动态随时掌握,解决信息不对称问题;对于存在风险的项目,集团也能够在早期识别,在全面评估后进行持续性跟踪,一旦出现风险,各个环节都有可能将其打回,并落实到相关责任人,起到风险管理作用。
垂直式的沟通渠道面临沟通效率低下、不利于及时做出决策的问题,海尔打造出扁平化的组织结构,搭建零距离信息交互平台,减少不必要的汇报层级,使利益相关方实时高效地进行信息对接,确保财务信息与业务信息都能及时、准确、完整地传递,方便管理层迅速反应和指挥决策,同时财务人员结构松散、管理层级的重复设置问题也得到解决。扁平的网络化结构加强了对人员绩效的考核,从事重复性工作的人员数量大大减少,由此节约的成本更多地投资于管理岗位的转型,以推进集团整体运行效率。
海尔财务共享平台依靠高效的信息处理技术,开发了覆盖集团的员工费用自助核销系统、资金支付系统以及信息化对账系统,并借助全球价值信息化系统整合了包括预算控制系统、电子核销系统以及电子影像系统等多个功能系统,此外还搭建了可以发布最新共享平台流程的SSC门户网站,实时发布相关准则、工作案例,员工可以线上交流,利益相关者也可以实时查询会计信息。凭借着高效的智能化系统,集团的核算成本降低,抗风险能力提升,资金结算效率提升,企业的价值得以更好地创造和实现。
在海尔财务共享平台搭建的初期统一了各项标准与流程,将财务会计领域的工作做出集中统一的处理。但随着集团规模的扩张,企业做出决策时依据不够明确,财务数据难以对工作起指导作用,在投资、预算、运营等方面企业缺乏计划,财务报告的滞后性导致其管理作用甚微,现金短缺、预算超支和运营漏洞令企业面临很大资金风险。因此海尔将管理会计的理念融入财务共享系统中,即利用过去的数据支持未来的决策,既面向内部管理者提供实时信息,也面向外部利益相关者充分披露,同时,企业各个环节互联互通,物流、资金和人员的一体化使得风险多层级分散,责任多节点把控,集团管理有效性提高。因此,我国企业在构建会计信息化系统的初始阶段应当注重与财务会计联系紧密的模块开发,保证财务数据来源的准确可靠,在后期则应注重与管理会计融合,利用大数据、物联网等技术实现数据处理能力的提高。
从海尔的财务共享平台建设历程来看,企业会计信息化构建应跟随不同时期的战略目标与时俱进,而非一步到位。海尔分阶段地将不断精进的管理理念与更新换代的技术相结合,促使会计信息化程度日益提高,逐步实现财务核算、数据管控和决策支持的功能一体化,使其财务共享系统能支撑企业战略,实现企业目标。因此,我国企业应该明晰企业当前的市场定位,规划阶段性目标,把握技术发展契机,构建符合集团情况的财务共享系统。同时,应当让财务共享系统为企业目标服务[4],关注员工的使用效率和效果,避免一味追求技术革新而忽略自身实际情况。