海外核电工程进度管理研究

□谢 飞

一、概述

核电作为一种清洁、安全、高效的能源，消耗资源少、环境影响小，是全球减碳的关键贡献者，实现“碳达峰”“碳中和”的重要途径。世界各国都制定各自的核电发展计划，扩大核电的比重，因此核电有着广阔的发展前景。

核电项目建设周期长、投资大、利益相关方多，按期完成项目建设是核电项目进度管理的核心任务。核电项目尤其是海外核电项目，规模大、专业多、环境复杂、接口复杂等特点，决定了其进度管理更为复杂。因地制宜合理的计划管理体系及进度控制方法，是保障核电工程项目建设成功的重要因素。

二、核电工程项目管理体系

目前，世界各国核电工程公司均根据自身管理经验和项目特点，建立相应的管理体系。以某海外核电工程总承包企业为例，构建了包含管理制度、管理大纲、领域分大纲、执行程序四个层级的管理体系。

管理制度规定项目如何管理，包含项目管理制度和实施制度。项目管理制度规定公司各职能部门和项目部在项目建设过程中各自的角色、定位、接口；实施制度规范项目管理大纲的结构、范围和基本内容，构建了项目实施的内容及流程。

在管理制度的基础上，以项目管理大纲、项目管理分大纲、工作程序三层级体系框架，建立了指导项目执行的详细知识体系。

项目管理大纲是核电工程项目建设的纲领性文件，规定了项目管理的目标、职责分工和管理方法，是项目管理的行为指南。项目管理分大纲是各管理领域的纲领性文件，是对项目管理大纲提出的管理职责与要求的分解、细化和落实，明确领域管理的具体目标、具体工作和要求。工作程序是为完成大纲中规定的工作提出的具体方法和要求，对工作流程、工作管理责任、管理方法等作出详细规定。

三、核电工程进度计划体系

核电工程规模大、结构复杂、接口复杂。海外核电项目除具有一般核电工程的特点外，还具有多重监管、资源调配困难、当地劳资关系、气候环境、宗教信仰、风俗习惯等一系列自有特点。海外项目为纯粹的商业行为，一切以合同为依据。为了有效控制工程建设进度，以项目管理体系为抓手，建立“横向到边(全领域)、纵向到底(多层级)”的计划管理体系，并通过PDCA循环控制的管理方法，确保项目进度目标按期实现。

(一)“横向到边”的全领域计划。核电工程建设持续时间长，单机组从地基负挖到投入商业运行一般会持续7～8年，经历项目设计、前期、土建、安装、调试等阶段；涉及领域广，包括地质勘察、厂址评价、设计、施工、设备/材料采购、调试等。项目合同数量大，几十上百份。作为总承包管理方，要确保工作范围完整分解，各阶段、各领域无缝衔接。各领域、各承包商的进度分界点如功能接口、实体边界、组织接口、逻辑接口等是进度管理的重点工作。

依据上述原则，海外核电工程建立“横向到边”的全领域进度计划体系，包含前期准备、设计、采购、施工、调试等不同阶段，设计、采购、建安、调试等全领域计划；并制定各领域之间、各接口之间的计划，包含发布了ICM/IDE、房间移交计划、系统移交计划等。

(二)“纵向到底”的多层级进度计划。核电项目利益相关方众多，不同组织对项目进度管控要求不一致，粗细深浅各不一致。为满足各方对进度管控要求，核电工程进度计划管理实行分级管理，各级组织/管理人员按照进度管理大纲的职责分工及管理方案，履行计划管理职责，分析可能出现的困难和问题，并提请相应责任方解决。

海外核电工程计划以主合同进度目标为核心，建立六级进度计划体系。项目进度计划层次化管理的总体要求，上一级计划控制下一级计划目标，下一级计划深化分解落实上一级计划。

1.一级进度计划。为业主与总承包签订的总承包主合同计划，其内容需包含执照申请、设计、采购、施工及调试各个阶段的主要关键活动。一级计划是业主和总承包的建设目标，是项目各参建方共同的底线。

2.二级进度计划。为协调和基准计划，涵盖各项各领域、各合同、各工作阶段的重要接口，尤其各承包之间的接口，体现工程建设的工作内容概要及工期，编制三级进度计划的依据。

3.三级进度计划。为总承包与各分包商的合同计划，是考核进度和支付进度款的依据，由各参建单位按其承担工作范围编制。包含工作内容的详细分解、资源需求，逻辑关系及相互的制约条件等。进度必须满足二级进度计划的要求。

4.四级进度计划。为工程年度计划，总承包商根据项目实际进展和下一年建设目标，组织各承包商编制。四级计划为年度人力、资金、工机具、材料、设备等资源配置的依据。

5.五级进度计划。为工程月度计划，各参建单位(部门)参照最新工程信息编制的详细工作计划。

6.六级进度计划。为工程周计划，以班组等基层作业单位的工作计划，包含详细的工序及人员配置，一般由各承包商自行控制。

(三)“一体化”进度计划联动。核电工程项目建设过程中涉及到设计、采购、建安、调试等领域，任何一个领域、一个点与计划的偏离，有可能导致总目标发生偏离。为保证项目各方聚焦制约关键路径工作的因素，必须整合各项资源，理顺各方接口，制定全领域一体化进度计划并进行跟踪，及时关键制约因素，确保总目标节点的实现。

“一体化”主要表现在以下三个方面：一是计划内容一体化：完整界定工作范围，对工作任务进行分解，将各类活动纳入一份计划统一进行管理。二是管理体系一体化：计划统一使用P6软件编制，各领域计划执行统一的审核、批准流程，执行统一的进度测量体系。三是协调机制一体化：多方成立联合计划工作组，通过计划协调会来进行计划跟踪、调整。

通过三个“一体化”的进度管理方法，有效的缩短工作流程、提高执行效率，第一时间全面反馈工程整体进展，有针对性地开展纠偏措施，确保项目建设的阶段目标、整体目标实现。

四、全过程闭环的进度控制

工程在建设过程中，制约制度的因素众多，为提高计划与实施的贴合度，保障项目成功实施，项目进度控制尤为重要。进度控制应遵循循序渐进、逐渐明晰的原则，随着工程进展的深入，不断分析问题、解决问题，动态管理、闭环控制，使计划的实施不断向目标逼近，直至项目结束。PDCA是美国戴明博士推广，在管理领域有广泛应用，其由计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的首字母组合，是开展管理提升的科学方法，使管理目标向良性循环方向发展，有效地提高管理绩效。核电工程的进度管理也遵循PDCA巡管过程，不断进行计划编制、项目实施、进展检查、计划调整，以期按期完成项目建设。

(一)分析策划项目，制定计划(Plan)。深入分析项目的地质条件、自然环境、基础设施、人力资源、社会环境及建设目标，结合管理模式和实施策划，明确进度管理的范围、目标和职责，确定进度管理的目标、范围及职责，规划人力、物力及工机具等资源，最终制定项目的进度计划。

进度计划安排时必须满足合同要求；工序安排衔接合理，使人、材、机在项目全周期尽可能做到平衡，提高效率，并梳理风险，制定好预防控制措施并落实。

(二)严格计划执行，做好事中控制(Do)。在执行阶段，各方严格按照计划实施各项工作。项目在实施的过程中，会由于各种不确定因素如外部条件的变化、设计变更、资源投入偏离及环境的影响，导致项目进展与计划发生偏离，因此需各参与方如业主、总承包方、建立单位、施工单位积极发现问题，以便做好事中控制。

在执行过程中要注意：总承包要监督各方按照计划进行；明晰各方的权利和义务，确保接口的配合；定期召开例会，解决项目实施过程中存在的问题，排除干扰，确保项目实施有序；图纸、材料供应一定要严格控制，避免造成返工或者工期延误；加强质量、安全意识培训，避免各类事故造成工期延误；及时处理并支付进度款，保证施工方资金良性流动。

(三)监控进展，分析偏差(Check)。进展监控及偏差分析是项目进度控制的核心，将工程实际进展与计划进行对比，及时发现问题并采取措施。内容包括：掌握实际进度、掌握施工动态、掌握资源投入、掌握物资需求、根据工程实际进度与计划进度的比较结果，在全面收集信息的基础上不断调整，并重点跟踪关键工序，分析判断滞后的工序是否会影响后续工作的开展。

项目执行过程中，各参建方监控实施过程、掌握实际进展情况，定期收集报送工程数据和资源信息。项目进展监控通过以下方式进行：定期或不定期对项目执行情况进行检查，采集实际进展数据；各参建方定期在P6平台上反馈进度数据，对进度计划进行跟踪、更新；各参建方定期进度统计报告，各参建方按照进度报告的内容、细度、提交日期等要求提交统计报告；各参建方进度预警，及时反馈进度偏差及问题，使其他参建方能够及时准确了解、掌握和分享工程进展信息，把握工程进展趋势；涵盖设计、采购、施工、调试全过程的进度测量，以各领域二级进度计划为测量基准，以消耗工时、技术难易程度、人力/材料资源消耗等为依据，采用量化方法精确评估进度与计划偏差。总承包方通过全领域的进度数据分析，及时发现项目进展与计划偏差，分析偏差原因，组织各方制定纠偏措施。

(四)目标导向，协调纠偏(Action)。核电项目建设过程中，在各参建方进度监控分析的基础上，如某项活动与计划有偏差，且将会影响到阶段目标或者最终目标的实现，各参建方必须采取的纠正措施以消除或减缓其影响。为更有效地开展纠偏工作，各方建立以目标为导向的协调机制，制定纠偏计划和措施，召开各层级进度协调会议，针对出现的制约因素迅速响应解决以保障纠偏措施有效落实。采用国内外热线联络、沙盘推演、WAR ROOM等方式辅助，加强前后联动，急事急办、特事特办，及时解决项目建设过程中遇见的问题，保证总进度和关键里程碑实现。

五、结语

本文根据海外核电工程的特点，构建“四层级”的项目建设管理体系，并以体系为抓手，建立“横向到边(全领域)、纵向到底(多层级)”的计划管理体系，采用PDCA循环的进度控制方法，提高项目实施与进度计划的贴合度，为项目成功实施提供保障。该方法在某海外核电工程项目实践并取得了良好的效果，可为其他核电或者海外工程进度管理提供参考。