财务共享模式下集团财务管理转型分析

文/黄芝平（淮北矿业股份有限公司财务部）

在我国经济迅猛发展的背景下，企业集团财务管理过程中的有关问题不断显现，为了能够适应当前形势下的集团企业发展需要，必须要加强重视，确保可以不断优化相关工作，以财务共享模式的建立规范化处理相关工作，避免出现重复劳动的情况，借助地理优势等降低运营成本，删减非必要流程，通过集中管理实现更好的岗位分离。所以，在财务共享模式下，集团财务管理应建立针对性举措，并了解所面临的主要问题，从而更加合理地健全集团财务管理转型发展措施，强化资金管理，最大化将集团财务管理整体工作的作用体现。

一、财务共享服务中心的兴起必然要求集团财务管理的转型

转型主要就是指事物的结构形态、运转模型与观念的转变。在实际工作开始时，应根据实际情况进行可靠性控制，所以，转型就是要破旧立新，需要打破原有的规则秩序。

在企业集团化管理的过程中，企业的规模不断扩大，需要根据实际情况进行可靠性控制，这样有助于更加有效促进企业的健康发展，使得企业能够顺应时代发展趋势。而对于财务管理来讲，其是集团化管理的重要组成。

在社会经济环境下，企业产生的主要原因是依靠内部管理手段配置资源，从而能够更加有效地控制成本，使得企业自身的能力有所展现。所以，在财务共享模式下，就是要针对企业集团财务管理的现状进行分析，了解掌握企业集团财务管理所面临的主要问题，这样可以更好地应用规划和制定举措，将财务共享服务的建立作为集团财务管理转型的基础，加强管控能力，提升资金管理运营效率，不断整合集团的各项资源，并强化对分子公司的管理，以便将财务共享中心建立的价值更加有效地展现。

二、财务共享模式下集团财务管理所面临的主要问题

第一，财务共享中心人员配置不够严谨。部分企业在实际展开财务管理工作的过程中容易忽视人员管理，使得部分从业人员的专业素质不足。在开展财务管理工作的阶段，对统计分析财务数据的认识不到位，导致各项工作难以进行，严重影响后续工作的顺利开展，而且在实践开展阶段，集团还会存在部分空闲岗位，忽视对员工相关专业技能的培训教育，导致部分员工与集团管理相背离，从而影响后续工作的稳定进行，不利于最大化保障财务共享模式效果的展现[1]。

第二，财务共享平台建设不够完善。很多企业集团在运营阶段有着一定负债，在财务管理过程中，若不够重视相关因素则会导致财务风险的产生，使企业面临巨大财务风险与经营风险，无法进行资金控制。所以，针对当前所面临的主要问题，如果不能根据实际情况对企业所面临的问题进行分析解决，则会导致企业集团财务管理整体效果无法得到实现，而且共享中心平台建设阶段，我国企业已普遍应用财务共享模式，但很多集团并没有完全适应这种模式，还处于分散财务管理阶段，若没有根据各项工作要求进行可靠性控制，会导致多种问题的不断显现，不利于有效对财务数据进行共享与整理，从而导致信息交流不透彻的问题产生。

第三，对相应企业文化建设不够积极。部分企业集团在财务共享服务中心建设的过程中，对相应配套企业文化建设的重视不足，缺乏对员工的激励，导致部分员工工作的积极性大大降低，使得企业无法向多样化工作的群体转变，不利于最大化将集团财务管理的价值体现。

第四，财务共享制度不健全。集团企业各部门缺乏一定的沟通，并没有根据财务共享模式下转型需求进行制度建设，而且传统制度无法约束相关工作，导致多种问题的产生。再加上，财务转型没有调整相关工作流程，导致财务管理转型后，企业无法有效展开财务共享工作，而且公司管理层不够重视财务共享服务中心建设，没有根据实际情况制定匹配的运营模式，从而制约整体管理效果的提升。这种情况下，不仅难以支撑其顺利运转，而且会导致各部门沟通不够顺畅，影响各项工作的顺利开展。面对财务共享模式下集团财务管理所面临的现阶段问题，必须要强化认识，尤其是针对制度建设、人员配置等不合理情况与忽视财务共享模式的情况，只有通过多种举措的实施，才能有助于更加有效协调内部工作，弥补传统工作所面临的问题，为集团化发展奠定基础[2]。

三、财务共享模式下集团财务管理转型措施

（一）合理分配财务共享中心从业人员

财务共享中心运转涉及方方面面的工作，对财务数据整合有着一定要求。所以，为了能够全面保障财务共享顺利运营，则必须要合理对财务共享工作人员进行分配，这样才能够更加有序地展开工作。另外，对财务共享人员的综合能力有一定要求，不仅要有过硬的财务专业知识，还要掌握相关软件操作，方可更好地完成多种工作。在共享建设过程中，通过集团内部招聘与外部招聘方式引进人才，提高人才质量，并针对当前人才的能力基础进行合理优化，确保可以满足财务共享管理要求。对外部招聘与内部招聘工作进行整合，制定切实可行的人才计划，从而建立良好的人才队伍。在共享发展阶段，还应该强化对人力资源管理机制建立的重视，设置合理的人力资源政策，制定完善的激励政策，促进员工的积极性。按照企业长短期规划方案合理进行控制，对关键岗位进行优化，选择既有专业知识又有职业道德的人才，将滥竽充数的人员进一步分离，从而最大化保障财务工作水平的提升。

（二）强化财务共享中心运营资金的筹集与管理

集团在发展的过程中，若资产负债率较高，则在实际展开财务共享中心建设的阶段，人力物力方面就要有一定的投入，并很有可能面临一定的财务风险，所以，集团必须要强化对此项工作的重视，确保可以做好统筹规划与安排，明确各项工作目标，保证财务共享中心正常运转。而且，在此项工作开展阶段，应结合集团实际，根据市场利率的变化作出合理性安排，从而更加科学地进行调控，保证资金充裕的情况下才可以推进后续工作的稳步进行。

根据市场利率情况，集团应抓住时机，在利率相对偏低的环境下，加大对资金筹集的力度，通过对多种筹集方式的有效控制，尽可能降低风险，保证资金充足，为财务管理工作的进行提供保障。另外，在企业集团财务管理的过程中，一方面要提高对资金筹集的重视，另一方面还应该针对财务共享模式建立所带来的影响进行全面性分析，避免受资金链断裂因素影响。当集团流动资金大于流动负债，则运营资金存在一定的金融风险，在实际进行处理的过程中，为了避免给集团发展带来影响，在实际展开财务共享模式的过程中，应合理地对多种情况进行分析，认真地进行优化与整改，保证集团正常运营的前提下降低资金的使用成本。在实践工作中，应明确进行计划安排，合理地进行资金筹集，做好比例协调，充分考虑偿债风险和成本，建立多元化筹资措施，运用财务共享模式优势，加强集团运营资金管理，从而更加合理地进行规划控制，以此提高资金周转率，并引入运营资金管理措施，不断完善财务共享中心管理建设在运营资金管理中的作用。

（三）强化对财务共享中心建设的重视

集团企业在发展阶段为了能够将财务共享运营模式下集团财务管理的价值最大化体现，则必须要加强认识，但由于部分集团企业对财务共享中心的重视程度不够，导致相关工作要点被忽视，没有形成良好的战略规划，严重影响集团企业财务管理转型，而且涉及转型的内容，无法得到有效规范制约以及多种工作的顺利开展。在财务转型阶段，需要企业各部门进行沟通协调，并根据企业战略业务进行重组，这样更有利于财务共享中心推动业财融合的建设。同时，在强化风险意识阶段，还应该针对我国经济压力不断增大以及所面临的问题进行规划控制，这样可以更好地进行处理解决，从而实现量化调整。另外，企业需要对转型压力与管理风险进行可靠性控制，分析了解所面临的主要问题，以多种举措的建立，最大化保障后续工作的有序进行[3]。

（四）财务共享信息平台建设

财务共享模式下，信息平台建设所包含的工作内容较多。在实践阶段，必须要根据实际情况进行合理布局，避免仅靠简单复制而导致财务共享运营模式效果欠佳。例如，在实际进行平台建设的过程中，通过加强信息整合，有助于创建良好的队伍，解决人员队伍建设不足与信息管理效果不佳的问题，消除了信息孤岛的现象，实现信息平台下人员的充分交流，而且，在实践工作开展阶段，还应该得到领导的支持，确保可以统一管理，协调各部门配合工作，保证每一环节都按照既定程序进行，从而最大化将整体管理的价值体现。另外，在各部门数据进行对接的过程中，还应该通过集中处理与标准化处理，尽可能保证各项操作符合管理要求，杜绝相关影响，制定紧急预案，实现更加可靠的控制，发挥一定的作用及价值。对于技术层面，应加强财务共享信息平台建设，以服务器、储存硬盘等硬件建设为基础，不断强化技术保障，从而合理进行规划处理。将销售、生产等多个系统融入财务共享信息平台当中，并且在管理服务阶段，还应该统计分析财务数据，这样可以更好地进行规范化控制，从而更好地展开服务[4]。

（五）强化分子公司管理与控制

集团财务管理所包含的工作角度，不仅需要加强对整体管理措施优化的重视，同时在实践工作开展阶段，还应该根据实际情况对分子公司人员进行优化培训，从而更好地胜任多种工作。对此，定期的展开培训，只有相关人员具备一定的能力，才能有助于更好地提升财务管理水平，而且，在实践工作探究阶段，还应该形成培训常态化，让员工了解财务共享中心，并执行轮岗制度，避免员工在同一岗位任期过长而产生懈怠。随着财务共享中心的建立，集权化不断显现，为了能够加强对分子公司的管控，使下属公司严格按照集团总公司的要求展开财务管理工作，集团应加强财务信息系统的更新，对近现代信息技术高速发展所衍生的技术进行合理化应用，及时让员工接受新知识，促使财务共享中心员工不断成长。在实际进行内部控制的过程中，安全防范各类风险的产生，集团需要明确控制思路，通过财务共享中心统一的业务流程与管理制度，从而加强集团对分子公司的管控，并避免管控过严而产生一定的限制。在内控设计方面，还应该明确内控管理思路，以相关管理规章制度健全多种举措，促进企业管理信息趋向透明化。在内控管理阶段，对原始数据实现更加有效的监控，而且对于源头数据的处理，也应该强化对财务共享中心建设的认识，各分子公司不需要将数据统一汇总，而应该要求财务共享中心加强对各类数据的规范性要求，例如，制定统一的供应商信息维护制度，这样可以按照公司的相关规定，统一提交表单，并经过领导与相关工作人员审批，实现系统之间的有效对接，防范可能存在的风险。

（六）加强制度建设与管理

财务共享模式的实施所包含的内容较多，在实践工作开展阶段，随着财务领域广泛融入ERP系统，财务共享中心为企业带来更多的服务。所以，在实践工作第一阶段，必须要对工作范围进行优化，这样就需要加强制度建设，确保企业之间形成良好的配合，并划分各成员的职责，明确不同部门责任，各部门间形成良好的沟通机制。在技术稳定发展的背景下，以制度建设作为重要保障，对财务共享模式下集团财务管理所面临的问题，进行全面分析，尤其针对人员配置、平台建设方案等问题进行合理化控制，以更加高效地处理所面临的主要问题，从而保障后续工作的顺利进行[5]。

（七）完善财务组织体系设计

对于处于传统财务管理与财务共享管理过渡转型阶段的集团企业，这个时期混合了传统财务管理与新型财务管理模式，所以集团必须要构建战略管理举措，以便于更加科学地完善财务组织体系，从而能够推进后续工作的稳定进行，避免受一定因素影响而导致业务端与战略端存在不平衡的情况。另外，在实践工作开始阶段，为了能够实现对财务环节的支撑，企业在发展阶段需要强化认识，通过注重自身的职能及战略财务职能，合理地建立针对性举措，以更好地推动后续工作的顺利开展，避免导致相关问题更为严重。而且，在实践探究阶段，还应该强化认识、加强多种举措的建立以规范各项工作，从而保证日常运作阶段集团各项决策都顺利执行。对于公司在发展阶段，还应该从全局角度进行分析，以战略财务举措再建立，规范各项工作，这样才能够保证集团各项业务制度更好地与相关财务制度整合。对于业务财务工作来讲，主要就是将财务与业务有效整合以实现科学合理的发展，所以要求财务在实践展开工作的过程中解决传统被动接受的情况，则要深入到各业务部门掌握了解相关业务的运作流程，从而获取第一手信息，减少财务信息传递的摩擦，更加有效地实现对多种空间的控制，做好全面收集分析，以便于制定科学可靠的对策，更好地推进集团各项决策的落实，并通过共享财务职能反映集团内外部信息，针对信息规模化加工处理，以保证信息的可靠性、准确性，使得集团各项业务流程更加标准化、规范化。

（八）加强对企业内控的认识

内部控制的加强和完善可以有效防控集团企业存在的经营风险，而且在实际展开工作的过程中，必须要强化对各种内控工作的重视，这样可以更好地执行相关操作，避免对应问题的产生。在实践工作中，还应该强化认识，通过内部控制执行更好地实现风险防控，而且，在设计阶段，集团亦需要明确控制思路，以便可以建立相对较完善的规章制度，通过信息平台等相关信息的公布，促使信息更透明化。除此之外，在实践工作开展阶段，还应该对财务共享模式的运营情况有一定把握了解，以便能够制定更可靠的管理举措，这样可以更加科学地进行调控。如制定集中统一的报销制度，严格按照下属分子公司提交的凭证展开审批工作，这样既进一步保证了资金利用的合理性，也规避了集团在内部控制管理工作中存在的风险。只有这样，才可以将集团财务管理工作的价值最大化体现，从而能够推动集团财务共享管理模式的发展。

四、结束语

总而言之，在数字化信息技术水平不断提升的大环境下，信息技术的应用已经融入各个领域，为企业的核心竞争力提升提供保障，而且在实践工作开展阶段，通过合理进行优化控制，有助于发挥其不可替代的作用。此外，为了避免受多种因素影响，必须要加强认识，这样才可以更好地进行规范化处理。尤其是在财务共享运营模式下，企业集团财务管理转型变得更加重要，各企业集团应根据实际情况注重制度建设、强化内部控制、加强资金运营管理等，从而最大化提升财务共享模式运行的效果，为集团财务管理水平的提升奠定基础。