转企改制背景下区县融媒体中心人力资源管理路径探索

●王 研

自2018年我国从国家战略层面提出了县级融媒体中心建设的发展方向后，区县融媒体中心建设实现了政策、理论与实践的重大跨越发展，然而随着建设的深入，作为事业单位的区县融媒体中心由于体制机制问题带来的人力资管理短板逐渐凸显。在破解融合壁垒的过程中，部分区县融媒体中心通过转企改制，引入现代企业人力资源管理模式，为事业单位改革、区县融媒体中心发展做出了有益探索。

一、当前区县融媒体中心人力资源管理的现实困境

区县融媒体中心是打通媒体融合的最后一公里，其重要性不言而喻，在经过前期机构融合、合署办公、挂牌成立的热潮之后，区县融媒体中心的人力资源管理困境逐渐显现。

（一）人员机构“相加不相容”

互联网经济的飞速发展，使得传媒行业迅速迎来扩张的热潮，省市级媒体的触角逐渐延伸到区县，各个区县呈现出“一城多媒”的状态。区县融媒体中心多是公益一类事业单位，以辖区内的广播电视台、报刊编辑部为主体进行改造，并通过合作的方式将辖区内的省市媒体派出机构囊括其中，进行合署办公。区县融媒体中心内部媒体平台的多样性，导致其内部工作人员呈现出“双轨制”，即在编人员、编制外人员。编制内与编制外工作人员在同等工作强度下，各方面的待遇却呈现出巨大的差异：一是在薪酬待遇上，编制内工作人员拥有完善的五险一金、职工福利体系、劳动保障体系，而编制外工作人员不仅薪酬低于编制内工作人员，且缺乏完善的社会保障。二是在职位晋升上，编制内呈现出“只上不下、只进不出”的人事管理特征，使得工作人员不必担心因工作业绩影响待遇，产生惰怠的思想，而编制外工作人员往往在巨大的心理落差下，将进入编制作为自己的职业追求，难以安心在区县融媒体中心扎根工作，反而寻求各种途径进入体制内，或在习得一定专业技能后跳槽。

（二）人力资源管理“行政化”明显

区县融媒体中心的管理层主要来自区县宣传部门、广播电视中心的中层以上领导，使得区县融媒体中心的人力资源管理“新瓶装旧酒”，基本沿用了传统政府机关的各项人事制度，始终停留在人事管理的初级阶段，管理层疲于应付事务性工作，没有意识到对融媒体中心进行人力资源管理全盘规划的重要性，严重制约了融媒体中心人力资源效能的最大限度发挥。尤其是，“一城多媒”的组成架构，使得区县融媒体中心在最短的时间内充实了人财物，宣传效果得到了迅速提升，但每个媒体平台在长期的工作过程中形成了其自有的工作系统，且由于经营状况不同，各个平台之间的考核标准、薪酬体系相差极大，各媒体平台融合到区县融媒体中心之后，无法沿用原有的管理机制和考核体系。

（三）人员结构呈现“三老”特征

融媒体中心相较于传统媒体的优势，就是懂技术、懂经营、懂传媒的新媒体人才。当前除了部分发达地区以外，区县融媒体中心的工作人员普遍呈现出“三老”特征：一是年龄学历老化，区县融媒体中心由于资金、平台等限制，对于年轻人吸引力较小，作为中坚力量的高学历、高素质“青壮派”明显不足；二是专业技能老化，区县融媒体中心基本都是在区内原有的广播电视中心和报刊编辑部基础上进行孵化的，工作人员对于短视频、新媒体传播理念等掌握不足，且随着年龄的增长，缺乏学习探索的激情；三是媒体观念老化，融媒体中心成立的初衷是打造群众身边的“政务+服务”综合性信息服务平台，但工作人员往往依然将自己定位在传统“官媒”的位置上，难以在短时间内改变传统的思维模式。

（四）专业型技术人才流失严重

随着区县融媒体中心建设的深入，新媒体技术人才的重要性日益凸显，但区县融媒体中心对于人才的吸引力十分有限，呈现出媒体人才流失的现状。一是平台层次较低，近年来地市级综合性媒体平台建设呈现出巨大的“虹吸效应”，使得专业技术人才优先考虑省市级平台。二是人才选拔不畅通，现阶段区县融媒体中心依然将事业单位招考作为人才选拔的主要途径，受事业单位改革和压缩编制影响，区县级政府每年划拨给融媒体中心的编制明显不足，一定程度上影响了人才的引进，且事业编制考试只能限制专业，无法对新媒体技术能力进行考核，容易出现人岗不适配的情况。三是人才流动性高，相较于区县融媒体中心，大型国企、商业新媒体平台往往能够为新媒体技术人才提供更丰厚的待遇。

（五）绩效薪酬设置不合理

目前，我国大部分建成的区县融媒体中心均属于公益一类事业单位，其本身的性质决定了无法从事商业行为，进行盈利，完全依靠财政拨款。薪资持续低于行业平均水平，必然导致人才外流，使得区县融媒体中心，不断有人辞职，不断招聘，人员变动较大，不利于人才梯队建设。

二、转企改制下区县融媒体中心人力资源管理路径探索

媒体融合是传统媒体的“自我革命”，是人才、技术、内容、投入、装备、体制等方面的全面融合。面对融媒体中心发展过程中暴露出的问题，浙江长兴、北京经开区等各地纷纷结合自身情况做出了有益探索，其共同点是由事业单位整建制转为企业方式运营，突破了区县融媒体中心人力资源管理的种种困境。

（一）转企改制“集团化”运作

纵观国内走在融媒体中心建设前列的县市区，浙江省长兴县打造了全国第一家整合广电和报业资源的县域全媒体传媒集团。北京经开区融媒体中心转企改制，突破融合壁垒成为北京融媒体建设的标杆。“集团化运营、聘任制管理”并非能一蹴而就，却已经成为区县融媒体中心优化人力资源管理举措的必然选择，谁能率先实现集团化运作，谁就掌握了抢占传媒市场的先机。将区县融媒体中心由事业单位转换为国企，对组织架构进行重塑，统一实施聘任制，关键在于对体制内工作人员进行合理安置，充分尊重体制内工作人员的意愿，对于不愿意、不适合继续担任现有岗位的员工进行调配，对于继续在融媒体中心任职的，编制保留在档案中，允许以事业单位编制进行对外人事交流。所有工作人员统一与集团签订劳动同，从根本上保障“同工同酬”，便于后续人力资源管理工作的开展。

（二）树立现代化人力资源管理理念

区县融媒体中心一旦转企改制，其对市场的依赖度将会大大增强，要在市场中求得生存，就要摒弃传统行政化的人力资源管理方式。一是设置人力资源管理部门，将经营与生产分开，设置编委会和经委会，引入现代企业人力资源管理模式，重点围绕人事管理六大模块对中心的人力资源管理进行整体规划。二是形成三到五年的人力资源发展规划，结合融媒体发展状况，充分考虑每个员工的特性，将中长期人力资源发展规划与员工成长和职业发展规划相匹配，使得员工能够明晰个人发展路径。三是建立系统完整的人力资源管理体系，借鉴现代企业管理制度，构建公平的人才竞争环境，提高员工的归属感和获得感。

（三）优化现有人才队伍力量

将现有人力资源发挥出最大效能，是融媒体中心人力资源管理的重中之重。一是培养“复合型”专业技术人才，改变传统文字记者、摄影记者、主持人、美编各自为营的情形，通过分批次、跨平台、跨业务的交流学习，增强脚力、眼力、脑力、笔力，打造“提笔能写、对筒能讲、上机会编”的复合型新媒体人才。二是强化职业资格认证机制，鼓励员工考取职业资格，在规定时间内要求所有从业人员“持证上岗”，并定期或不定期开展员工技能“大比武”，提高员工对于职业技能学习的重视和激情。三是中高层实施“竞争上岗”制，定期空出一些中层以上管理岗位，鼓励青年员工积极竞聘，不仅有利于调动青年员工的工作积极性，也给中高层领导一定的紧迫感和压力。四是实施岗位轮换制，针对中心年轻工作人员，有计划地开展岗位轮换，通过三到五轮岗位轮换，提升青年员工的综合素质。

（四）提升专业人才培养引进力度

根据事业单位转企改制的经验，改企过渡五年期内，容易出现专技人员队伍青黄不接的不利发展局面。因此，要注重人才的招引和培养。一是应用EHR招聘业务系统平台开展人力资源管理，新媒体技术人才具有很强的专业性，且难以在短时间内培养，通过EHR平台的辅助，使得人才招聘选拔更具科学性、针对性，降低人才流动性，为融媒体中心节省人力资源管理成本。二是以合作的方式聘请高端技术人才，受制于编制和资金的限制，区县融媒体中心往往无法留住高层次技术人才，可以通过聘请和聘任导师的方式，引进上级媒体单位和私营企业中的高端技术人才，补充人才空缺。三是“以干代训”开展业务交流，由区县融媒体中心牵线，选派业务骨干到上级媒体单位和宣传部门开展业务交流，充分尊重员工的个人发展需求，给青年员工提升自我价值的机会。

（五）优化绩效薪酬考核办法

区县融媒体中心转企改制人力资源管理的关键，就是要破解“同工不同酬”的问题，调整后的绩效薪酬考核办法能否取得预期的激励效果，是衡量区县融媒体中心改革成果的重要标准。要制定具有市场竞争力的战略薪酬制度，关键在于以下三点：一是基本薪酬级差式调整，适当降低基本薪酬在薪酬的比重，对学历、专业、工作年限等按一定权重进行多级分布，避免技术型员工因多年得不到提拔而基本工资过低。二是可变薪酬种类多样化，结合单位特性，建立与新媒体产品生产相挂钩的绩效考核体系，充分应用短期绩效和长期绩效，并结合工作特点增设新媒体小组团队绩效，形成以激励为导向的薪酬结构模式。三是重视员工精神需求，除物质奖励外，充分发挥精神奖励的积极作用，引导员工更加注重在工作奉献过程中的自我感受和价值实现。

三、结语

区县融媒体中心转企改制目前仍是凤毛麟角，但是其通过体制变革彻底破解融合难题，给区县融媒体中心的深化改革带来了一种新路径，其对于区县融媒体中心的人力资源管理水平也提出了更高的要求。通过转企改制，去除区县融媒体中心沿袭的“旧思想、旧模式、旧理念”，重塑中心管理体制、战略薪酬体系、员工激励体系，以人力资源高质量管理助推区县融媒体中心发展。