国企改革背景下集团公司多元经营高质量发展的实践与思考

高 松

（中国铁路上海局集团有限公司 高级工程师，上海 200071）

0 引言

自公司制改革以来，铁路局集团公司市场主体地位进一步确立，市场化法治化建设取得实质性进展。 随着多元化经营发展战略的深入推进，国铁非运输业的定位也由原来的辅助业务和人力 “蓄水池”，摆到提升企业经营效益、推进高质量发展的重要战略位置， 为非运输业的发展进一步明确了方向。 但是，目前非运输系统仍然存在法人治理能力弱、产业集聚度低、资源依赖度高、市场化机制欠缺等问题，与做强、做优、做大目标仍有较大差距，整体还处于改革发展的起步阶段。 如何充分发挥铁路资源禀赋优势， 坚持市场化发展方向， 坚持问题导向、目标导向、结果导向，通过改革破解难题，以创新推动发展， 是当前及今后一个阶段推进多元经营高质量发展的重点和难点。 本文通过调研上海局集团公司（以下简称“集团公司”）多元经营发展现状，从推进国铁企业改革和高质量发展的角度出发， 分析多元经营发展中存在的问题， 结合集团公司推进多元经营的成功经验和做法，提出相关措施和建议。

1 存在的主要问题

1.1 法人治理仍在探索

目前，集团公司和所属非运输企业已实现形式上的公司制改革，建立了法人治理结构。 但法人治理尚处于初期，“形神兼备”的模式还在探索，特别是集团公司用管运输站段的模式管理非运输企业的现象仍然不同程度存在，适应市场化、法治化、专业化、数字化发展的治理机制有待健全。 治理结构上， 党组织在公司治理中的法定地位有待强化，把方向、管大局、促落实的领导作用有待进一步发挥；非运输企业董事会建设有待加强，外部专职董事配置尚不到位，外部董事占多数的董事会结构尚未形成。 治理机制上，各级治理主体决策机制有待优化，董事会授权机制不够规范，经理层行权履职不够到位；决策机制操作性不够，有的事项多重决策、重复决策，程序繁琐、效率低下，导致非运输企业市场反应灵敏度不够，难以应对复杂多变的市场情况。 治理模式上，数字化转型升级推进缓慢，统一平台建设尚在推进之中， 传统业务发展与数字化结合不够，多元经营领域数字生态尚未建成，通过信息化、数字化推动企业治理现代化的效果不够明显。

1.2 产业升级任重道远

非运输业务专业化、规模化、集约化程度不高，企业市场竞争力不强，“小、散、弱”现象比较突出，缺乏具有规模优势、发展潜力的骨干企业和优势产业。 截至2021 年底，集团公司共有各级全资和控股非运输企业法人98 家、参股非运输企业23 家。 在16 家直属非运输企业中，营业收入超百亿的只有一家，10 亿元至20 亿元之间有9 家， 还有6 家在20亿元以下，尚未形成具有品牌知名度、美誉度的龙头企业。 产业结构上，一定程度上还停留在依赖运输主业以及资源租赁、产业末端、劳动密集等较为低端的层面。 产业布局上，由于各个非运输企业自身发展战略不够清晰， 缺乏顶层设计和统一规划，一定程度上存在产品同质化现象，引起同业竞争甚至恶性竞争，没有实现整体利益最大化。 16 家直属非运输企业中，12 家专业化公司由于历史遗留问题，仍然存在一些房产租赁等与本企业战略定位不相符合的业务，传统产业亟待整合优化，战略性新兴产业比重偏低， 实现转型升级任重道远；4 家区域化公司功能定位还不够明确， 在资产开发和物流商贸服务等特色优势业务方面还有待提升。 在企业重组整合中，还存在简单的机构合并、业务归并现象，“1+1＞2”的规模优势和协同效应还有待进一步发挥。

1.3 经营机制不够适应

适应市场化法治化的经营机制还不够健全，特别是用人、用工、分配“三项制度”改革进展不够快，考核激励约束制度与市场化要求存在差距，内生动力不足。 用人方面，市场化用工与铁路职工、干部与工人的身份界限还难以突破，管理人员能上难下制约队伍活力， 市场化选聘成熟人才尚处于起步阶段，职业经理人制度虽在试点，但作用发挥和“鲶鱼效应”还需进一步显现。 用工方面，仍然存在计划管理的影子，企业用工自主权不足，难以根据自身需要灵活采取用工形式，制约了非运输企业生产经营的灵活性；用工方式不够灵活，以劳动合同制为主，市场化用工还存在一些束缚，人工成本过大，不利于企业经营效益提升。分配方面，适应市场化的绩效评价考核体系和薪酬分配机制不够科学， 平均主义还比较普遍； 企业工资决定机制和经营业绩考核机制不够精准，不能很好体现每个企业的业务性质、区位特点、市场化程度、管理幅度难度等差异化因素；企业负责人薪酬改革推进力度不大，任期制考核、契约化管理尚未实施，中长期激励机制不健全，导致有的负责人追求短期效应，不利于企业可持续发展。

1.4 资产运营效率不高

非运输企业资产整体运营效率效益有待提升，“大而不够强、大而不够优”的问题还比较突出。 从资产利用率来看，不少资产没有得到充分利用。 据统计，集团公司管内可开发利用土地达2100 万m2（3.15 万亩），目前开发利用率仅15%左右。 特别是机构整合、站段合并、工电供生产生活一体化改革后，铁路沿线闲置土地、房屋资产出现不少空置、废弃等情况， 甚至因保护不力被地方企业或个人侵占，损害了铁路企业形象和效益。 从资产产出率来看，非运输企业对资产深度开发不够，一定程度上存在“一租了之”“一包了之”现象，目前客站商业、站车广告的自营率还不到1%； 光伏等绿色产业发展缓慢， 铁路特色的自主品牌不多，“品牌运营”能力不够强，转型升级有待加快；酒店宾馆等资产总体入住率不高，有的长期空置造成亏损；对参股企业股权“一投了之”，长期不分红，造成投资回报低。从资产溢出效益看，集团公司所处长三角区域经济发达，社会资本投资意愿强烈，非运输企业优质资产很多，但在资产资本化股权化证券化上还没有实质性突破，投融资改革力度不够，混合所有制改革进展还比较缓慢， 没有充分利用当前多层次资本市场体系，放大铁路优质资产的溢出效益，铁路企业自身的区位优势、行业优势、资源优势还未得到充分发挥。

1.5 风险防控存在疏漏

非运输企业内控制度不健全、 经营管理不规范、安全管控不到位等状况还不同程度存在，经营、安全、廉政等方面的风险隐患仍然比较突出，违章、违规、违纪甚至违法问题时有发生。 在经营风险防控方面，“三重一大”决策机制落实不到位，重大经营决策前的评估论证不充分， 市场风险研判不彻底，招商开发、股权管理、资产处置等重大事项的前置研究、决策审议、过程跟踪不深不细；经营风险内控和合规体系不健全，多元经营领域的法律风险清单和法律风险点还未全面厘清，分级授权的管控模式有待完善； 授权事项的事中事后监管还不到位，定期评估、过程监管、动态调整不够及时，“一放就乱、一管就死”的顽症仍然存在。 在安全风险方面，有的企业存在“重经营轻安全”的思想，安全双重预防机制运作不到位，安全工作特点和风险隐患不尽掌握，基层基础还比较薄弱，安全问题时有发生，尤其施工、消防等安全管理短板比较突出。 在廉洁风险防控方面，内控机制没能有效建立，有的企业违反财经纪律，“靠路吃路”“微腐败”“小金库”等问题此起彼伏、禁而不止，设租寻租、以权谋私的土壤依然存在，“四风”问题出现新动向新表现。

2 主要措施和建议

2.1 健全现代企业制度

2.1.1 优化集团管控机制

以股权为纽带，以母子公司、总分模式为基础，采用“三级两层”管控方式，构建精简高效、职责明确、运转顺畅的组织架构，健全“集团公司—直属非运输企业（专业化公司和区域性公司）—子（分）公司”三级管控体系。 集团公司为战略管理中心，管资本为主，聚焦管党建、管战略、管布局、管回报、管协调、防风险职能，重点加强战略研究、组织协调、制度建设、资源配置、支持服务能力建设，优化调整总部机构设置，打造强有力的指挥部。 直属非运输企业为业务运营和利润中心， 承接经营管理职能，负责制定实施企业规划和竞争策略， 通过市场开拓、资源调配、创新研发、品牌建设等，增强业务板块的专业化集约化程度和经营创效能力。 集团公司对直属非运输企业逐步建立战略管控为主、财务管控为辅的管控模式。 子（分）公司为生产运营执行单位和利润分中心，负责将资产、资源投入生产运营，包括成本控制、质量保证、安全生产、客户服务等，形成成本、质量、效率优势。 直属非运输企业对各子（分）公司构建财务集中管控模式，风险突出的重大事项决策上移，加强对重要业务、资源、人员的把控。

2.1.2 优化法人治理结构

坚持党的全面领导。 落实“两个一以贯之”，全面实现“党建入章”，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，明确党组织在国铁企业法人治理结构中的法定地位， 发挥国有企业党组织的领导作用，保证党组织把方向、管大局、促落实。

加强董事会建设。 在非运输企业全面配置外部专职（兼职）董事，形成以外部董事占多数的治理结构，增强董事会的独立性和权威性。 研究建立董事会发展战略、审计和风险等专门委员会，为董事会决策提供咨询，提高董事会决策质量和效率。

加强外部董事管理。 建立涵盖经营、 工程、财会、法律等专业的外部董事人才库，健全选拔任用、履职监督、考核评价制度，实施履职报告制度和年度评价考核，充分发挥外部董事在决策监督、风险防范上的独特作用，有效维护集团公司权益。

2.1.3 规范法人治理机制

规范权责定位。 以《公司法》和公司章程为行为准则，规范权责定位和行权方式，以资本为纽带，健全权力清单和负面清单， 依法合规行使股东权利，优化董事会决策、经理层执行、监事会监督的公司法人治理结构，使决策权和执行权有效分离，以保证决策的科学性和执行的有效性。

实施分类改革。 按照国铁企业分类改革要求，以企业价值最大化为导向， 以财务管控机制为重点，对经营保障类、关联市场产业类、其他类等企业分别建立不同的管控模式。 稳妥推进混合所有制改革，既混体制，更嫁接机制，通过适当股权多元化和分散化，形成良性治理机制，实现国铁资本与非国铁资本产业合作、互相促进、共同发展[1]。

加强制度建设。 健全集团公司制度图谱和制度体系，完善国铁特色现代企业制度。 非运输企业结合实际，重点优化合同管理、招商管理等制度，加强文件合法性审查，落实制度有效性评审和“立改废”机制，强化制度落实的监督，把制度执行情况纳入经营业绩考核和标准化规范化建设。

2.1.4 提升企业治理效能

加大赋权力度。 建立非运输企业放权清单，减少审批事项或改为事前备案，赋予非运输企业更多自主权，更好满足非运输企业生产经营管理的实际需要，提升非运输企业市场响应灵敏度，实现放活与管好相结合。 集团公司加强事中事后监管，定期对所属企业的经营状况、行权能力、风险管控等情况进行评估，动态调整放权事项和范围，确保放权事项接得住、行得稳。

规范授权机制。 建立健全非运输企业董事会授权制度，在公司章程允许的范围内，加大董事会对总经理的授权，提升总经理自主行权范围。 在董事会同意前提下，总经理可以对经理层其他成员以及相关议事协调机构进行授权，董事会加强授权事项的过程监管，确保授权事项运作规范。 董事会原则上不干预经理层和职能部门的管理工作。

推进数字治理。依托铁路客货运输主业12306、95306 平台， 研究数字化与多元经营业务发展结合点，探索工业互联、企业上云、智慧物流等领域数字化，推进多元经营领域数字化转型。 建设“非运输企业数智化管理平台”， 发挥支撑信息化建设的主体作用，夯实数字基础设施，以数字化提升产业“互联”度，推进产业智慧化、企业平台化、应用场景化，实现数智赋能，形成数字经济生态圈。

2.2 推动产业转型升级

2.2.1 推动商旅服务产业转型升级

适应旅客出行和消费需求变化，推动商旅服务与铁路客运融合协同发展，打造精品商业、精美广告、精彩旅游、精致餐饮等商旅服务产业群，实现商旅服务品质化、规模化发展。 推进数字商旅建设，创新“双网融合”发展，提升客站商业经营品质，优化站车广告传播运营方式， 提高站车餐饮供给能级，创新铁路旅游融合发展路径，探索无缝衔接、全程高效的联程联运服务， 促进商旅服务业整体规模、综合实力、创效水平和品牌影响力明显增强。

2.2.2 推动土地房屋资产开发产业转型升级

创新铁路土地综合开发机制和经营模式，把富足的土地房屋资源及政策红利转化为经营效益。 充分运用用地指标、土地供应、规划调整、财税征收等支持政策，深化与地方政府、社会企业合作，推进一二级联动、产站城融合开发。 深化土地房屋资产专业化经营，探索开发“楼宇经济”、智慧物业等新业务，深挖资产资源价值。

2.2.3 推动建筑施工产业转型升级

提升建筑施工企业资质、专业管理、技术装备、科创能力以及质量水平，拓展业务范围，推进工业化、数智化，实现全产业链高质量发展。 发挥东华地铁公司产业龙头作用，巩固涉铁代建业务，拓展非涉铁市场，带动关联业务全面发展，提升产业拉动效应。 加大科技投入和新材料新技术新工艺应用，深化标准化工地、智慧工地建设，打造精品工程、放心工程、满意工程，提升企业品牌形象。

2.2.4 推动工业制造维修产业转型升级

坚持创新引领发展，聚焦运输主业需求，推进产业集聚，优化产业空间布局，打造拥有龙头企业、拳头产品的产业基地和产业集群。 以智能制造为方向，推进信息化数字化工业化融合，打造自主可控的产业链供应链。 深化产学研用合作，攻克一批有全路性影响、带动性强的关键核心技术，提升企业核心竞争力，推动铁路制造维修产业高质量发展。

2.2.5 推动物流商贸产业转型升级

提升物流产业链和价值链， 加快向专业化、现代化物流产业升级，构建物流商贸产业与铁路货运差异经营、互为补充、协调联动的融合发展新格局。推动物流园区功能建设，拓展多式联运辅助业务及仓储库管、流通加工、城市配送、装卸搬运、信息服务等物流增值服务。 对接地方政府物流业发展规划，开展合资合作，盘活货场资源，推动物流场站转型，提升物流资产创效能力。 配合物流园区发展，巩固拓展特种集装箱、托盘、装卸机械等设施设备租赁业务，提升整体效益。

2.2.6 推动科技信息服务产业转型升级

大力发展数字经济和“互联网+”，打造铁路科技信息服务产业新优势。 加快推进产业数字化，加速建设非运输企业数智化管理平台， 实现互联互通、共享共用。 深入推进数字产业化，围绕客票、积分、支付、数据、订单等深度挖掘流量经济价值，推动铁路数字在生产、流通、服务、消费全价值链的应用，促进传统产业转型升级，释放铁路数字经济新红利。 强化上铁科技品牌建设，加大数字化、信息化、智能化核心技术研发攻关，加强自主知识产权布局和保护，获取行业关键资质认证，加快培育具有上铁特色的科技产品和服务。

2.2.7 培育发展光伏+新能源产业

系统谋划和发展光伏产业， 培育新的增长极。充分利用铁路沿线闲置场地、新建高铁站房、货场仓库雨棚和既有房屋屋顶资源，规划部署“光伏+”产业开发模式，融合发展制氢等储能技术，拓展绿证交易、碳排放交易等“碳资产”服务。 结合节能技术改造，推广综合智慧能源管理，提高能源利用效率，降低碳排放强度，减少企业用能指标和能耗支出。研究分析国家电力市场化交易政策和行情， 统筹谋划全局电力交易采购方式，进一步扩大产业效益。

2.2.8 加快推进重组整合

按照“专业化、集约化、规模化”原则，对资产同质、经营同类、产业关联的企业开展“合并同类项、整合关联项”，通过资产收购、股权置换、项目合作等多种方式，重组同类业务板块，开展跨区域横向联合和跨层级纵向整合，深化产业集聚，将分散在各专业公司和区域公司的资源资产重组整合进专业化公司，优化非运输企业资源配置，并按照业务方向、产品特点和不同区域设置经营机构，提升产业集中程度，解决企业数量多、管控弱、负担重、效率低等问题。 重组后的专业化公司严格遵守业务范围开展经营，避免擅自跨界经营，产生新的业务交叉，出现相互低价竞争、损害整体效益等现象。

2.2.9 打造龙头企业

推进对标管理。 以路内外相关行业头部企业为示范，开展“对标找差、创优争先”活动，聚焦打造“半壁江山”目标定位，建立高质量指标体系，定期实施多维度对标对表，横向对标行业领先，纵向突出自身进步。 坚持“项目为王、效益优先”，统筹局内、路内、路外市场，深入推进全资产开发、全要素激活、全方位创效，积极开发新项目、拓展新市场、构建新模式、打造新品牌， 推动集团公司非运输企业经营规模和创效能力大幅提升，各项核心指标全面向好、争创一流， 资产规模和经营效益继续处于全路前列， 实现“做强、做优、做大”目标。培育龙头企业。聚焦各板块和企业的优势产品和未来发展前景， 强化产业链拉动效应，将资产资源向产业链、价值链中高端集聚，推动产业转型、结构优化、提档升级，加快培育和打造具有战略地位和竞争优势的龙头骨干企业， 形成更多效益超十亿、收入超百亿的产业集群，推动龙头企业建设。 争取成为集团公司乃至全路多元经营技术创新、模式创新、价值创造的中坚力量。

2.3 健全市场化运营机制

2.3.1 推进人事制度改革

推行岗位管理。 优化管理人员发展通道，打破干部身份界限，建立新的岗位职级体系，实现管理序列和专业序列双通道，打通横向流动、纵向晋升的发展路径。 充分放权，由非运输企业根据业务发展和生产经营机构确定人员编制，灵活定编管理。

加大市场化招聘力度。 加大多元经营领域成熟人才外部引进力度，拓宽选人用人视野和渠道。 集团公司内部建立经营性人才常态化交流机制，促进有序交流、合理配置。

推广职业经理人机制。 按照“市场化聘任、契约化管理、差异化薪酬、刚性约束退出”原则，在市场关联型企业积极引进职业经理人等成熟人才，建立职业经理人选聘、考核和薪酬分配制度，探索畅通体制内经营管理者与职业经理人的身份转换通道，充分发挥职业经理人机制的作用。

推行任期制和契约化管理。 结合企业特点和分类情况，在市场化程度较高的非运输企业领导人员中先行试点，确定经理层任期，签订聘任协议和业绩合同，建立任期考核机制，进行任期管理和薪酬考核，促进企业可持续发展。

2.3.2 推进用工制度改革

优化用工机制。 集团公司“管总”、非运输企业“管设”，适度下放非运输企业用工管理权限，由各企业根据业务需要自主编制年度用工计划，集团公司建立以考核利润和人工成本投入产出指标为约束的用工管控机制。

优化用工结构。加大市场化用工比例，建立以劳动合同制为主体，劳务派遣、劳务外包、业务外包等为补充的多元化用工格局， 探索建立以用工成本为核心的劳动用工分类调控机制，提高用工灵活度。

优化用工方式。 抓好非在岗人员清理和通用工种用工管理，实行引进技术总监等关键岗位以及完成一定工作任务为期限的阶段性用工方式，推广并固化共享员工等新模式， 不断优化劳动力配置，提高用工综合效益。

2.3.3 推进分配制度改革

完善工资决定机制。 按照企业分类结果，建立健全适应市场化要求的工资分配模式，提高浮动工资占比，强化全员绩效考核，落实企业分配自主权，实现工资增长真实反映劳动力市场供求关系和企业经营效益，形成能增能减的市场化分配机制。

健全岗位薪酬分配体系。 对市场化程度较高的实施岗位绩效工资制，对房地产、建设、施工项目部人员实行项目工资制，对市场化选聘的职业经理人实行协议工资制，对任期制的企业负责人实行契约化工资制，对中层管理人员建立核心人才和关键岗位激励制度。

优化经营业绩考核机制。 非运输企业实行年度考核与任期考核相结合的考核模式，建立与市场化机制相适应的考核指标体系，根据企业特点，一企一策，以“亩产率”论绩效，设置个性化指标，加大对利润、净资产收益率等核心指标的考核。 对运输站段建立与相应的非运输业务挂钩考核机制，充分调动全员开展资产经营开发工作的积极性。

2.4 提升资产运营效率

2.4.1 提高资产利用效率

充分挖掘资产价值。 对铁路土地房屋资产全面实行市场化经营、公开化招标，按市场规律持续提高资产收益。 对空置、废弃或有争议的土地房屋资产，争取与相关企业、地方政府实行共同开发，发挥各自优势，提高资产利用率。 积极发展光伏等新产业体系，充分挖掘绿色资源，实现绿色发展。

提高优质资产自营率。 对非运输企业拥有的旅游、广告等资产资源，由专业化公司组建经营团队，加强深度开发，充分发挥铁路特色资源优势，在“品牌经营”上发力，变资源“批发商”为“运营商”，通过提升品质、自主经营、科技引领等，多措并举，集聚优势资源，提升市场竞争力。

调整效益不良资产经营模式。 对铁路自营的酒店宾馆等效益不佳资产，优化商业模式，积极引入行业优秀品牌企业，采用加盟、合作等形式实现连锁经营，提升经营效益[2]。 对入住率低下、长期空置的铁路酒店宾馆， 改造为职工宿舍或乘务员公寓，降低运营主业成本。

2.4.2 提升参股企业股权回报

健全参股企业管控机制。 集团公司理顺管理职责，明确管理部门具体要求和考核机制，按照公司章程、投资协议参与公司治理，积极引入跟投机制，加强投前、投中、投后管理，建立对参股企业联系和协调机制，实施参股企业经营状态定期分析和投资后评估机制，及时掌握参股企业经营情况。

加强派出人员履职考评。 实施派出董事、监事、经理层人员和财务负责人履职年度评价、挂钩激励和动态调整召回机制，确保忠实勤勉履职。

重点关注参股企业股权收益。 通过股东代表和派出董事、监事行使股东权利，及时提出年度分红等诉求，对投资后长期无收益或持续亏损的参股企业抓紧研究处理，及时实施股权调整或退出。

2.4.3 发挥资产溢出效应

推进股改上市工作。 推进优质企业资产资本化股权化证券化，全面梳理分析非运输企业在盈利性、独立性、科创属性等方面的优势和劣势，在资产、业务、股权结构等方面主动调整和优化，重点培育市场化程度高、竞争力强的专业化公司，通过引入战略投资者，实现国铁资本与非国铁资本的股权融合、战略合作、 资源整合， 发挥非运输企业优质资产溢出效应，探索非运输企业IPO 股改上市新路径[3]。

搭建投资管理平台。 集团公司组建投资管理平台公司，在多元经营领域推进资本运作，对接多层次资本市场，扩大权益性资金融资渠道，探索实施保障性租赁住房（项目）、优质物流仓储企业（项目）REITs 试点等，利用存量资产开展资产证券化，实现投融资渠道多元化，以投资为引导，带动铁路资产资源整合和企业重组，放大专业优势和规模效应。

2.5 强化企业风险防控

2.5.1 加强经营风险防控

规范“三重一大”决策机制。 各级企业建立决策清单、责任清单、负面清单，规范决策程序。 决策前充分调研论证和尽职调查，做实可研分析，加强投资效益风险评估、稳定风险评估、法律论证和合法性审查，决策中充分讨论、审慎抉择，全过程跟踪决策项目，实现横向到边、纵向到底的实时监管，形成“三重一大”制度的硬约束，防范经营决策风险。

建立全面风险管理体系。 以合规管理为原则，以招商管理、合同管理等为重点，建立多元经营领域的法律风险清单，明确风险管理工作组织、实现路径、防范手段，建立识别风险、评估风险、防范风险长效机制，有序开展企业风险管理工作。

落实经营风险防控责任。 落实所属企业经营风险主体责任，加强日常监管和检查，提高经营风险意识，在核心板块及重要直属非运输企业推行总会计师、总法律顾问派出制度，加强对 财务、 法律等关键职能垂直管控力度，提升经营风险管控能力。

2.5.2 加强安全风险管控

夯实安全管理基础。 坚持强基达标、从严务实、综合施策，各级企业严格落实新的《安全生产法》及安全生产奖惩办法、 安全红线管理办法等制度机制，加强安全法治教育、警示教育，增强全员安全敬畏意识和责任意识，持续提升安全治理水平。

开展安全治理体系建设。 配齐配强安全管理力量，强化管生产、管经营、管业务必须管安全职责，完善全员安全责任制， 逐级建立安全履职清单，加大安全生产过程管理履职督查问责力度，突出关键时期网络安全管理，织牢全方位安全监管体系。

加强安全关键盯控。 坚持关口前移，深化双重预防机制运作，突出施工安全、消防安全、食品安全等安全管控重点， 严格落实各项施工安全管理办法，实现客站商业消防安全负面积分管理，运用“三位一体”防护体系，有效控风险、除隐患。

推进安全标准化规范化建设。 结合非运输企业实际，建立各级企业标准化规范化创建标准和考评标准，推进立标、学标、贯标，促进规范管理、按标作业，促进多元经营领域安全有序。

2.5.3 加强廉政风险防控

健全廉政风险防控机制。 加强多元经营领域廉政防控制度建设， 建立非运输系统廉政风险点清单，推进“制度+科技+阳光”的廉政风险监督模式，将经营工作中的严重违规违纪事项纳入职工奖惩办法和劳动合同管理办法，视情节处罚，直至开除并解除劳动合同，提升威慑力。

构建大监督工作格局。 建立多元经营大监督平台，将非运输企业经营合规情况、全面预算管理、合同法律事务等， 通过集团公司审计联席会议形式，建立情况通报、监督反馈、问题处置多方协作机制，形成覆盖纪检、财务、法律、审计等部门职能的一体化监督格局，发挥大监督体系的综合优势。

严格监督执纪问责。 坚持依法依规经营，严格落实“一岗双责”，对多元经营领域违法违纪行为，从严监督执纪，对碰触经营管理红线事项，严格开展管理问责，抓小防大，防微杜渐，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐，切实规范经营行为。

3 结语

当前，正是推进国铁企业改革三年行动方案的收官阶段，也是“十四五”规划的起步之年，集团公司将多元经营定位为“半壁江山”，既是多元经营面临的挑战，也是多元经营大发展的契机。 推进改革时不我待，只有全面分析清楚国铁企业多元经营的发展现状和主要问题， 不断引进有效的改革思路、方法和路径，积极推进管理创新和机制变革，才能实现高质量发展目标。