浅谈城市轨道交通行业固定资产移交存在的主要问题及对策分析

栗云龙，袁 争

（合肥市轨道交通集团有限公司，安徽 合肥 230000）

引言

近年来我国地铁迎来了高速发展,作为城市发展的重要一环，轨道交通在缓解城市拥堵，改善城市环境，缓解资源压力，促进低碳经济的过程中发挥了重要作用。截至2020年12月31日，中国内地累计有45个城市开通城轨交通运营线路7978.19公里，其中，2020年共新增城轨交通运营线路1241.99公里[1]。行业的快速发展对新线资产移交的质量和速度提出了更高的要求，如何实现轨道交通新线资产由建设到运营接收管理的平稳交接，确保轨道交通资产的安全、完整、保值、增值，是合肥乃至全国轨道交通城市面临的重要挑战和难题。

城市轨道交通行业属资产密集型企业，不仅资产种类繁多，分布广泛，而且资产变动频繁，资金比重大，建设周期长[2、3]，这就导致影响资产移交质量和速度的因素有很多。因此，对新线资产移交中存在的问题进行分析和研究，提出相应的对策和建议，对我国城市轨道交通的资产全生命周期管理将发挥积极作用。

一、当前我国城市轨道交通行业固定资产移交中存在的主要问题

（一）轨道交通新线资产体量大、种类繁多，移交难度大。

轨道交通行业是一个重资产的行业，涉及资产价值庞大，资产种类繁多、专业性强、价值高、使用地点分散、资产变动频繁、资金比重大等特点，而且需要经过设计、建设、运营使用等不同的管理阶段。这些因素直接影响到资产从建设期合同采购阶段到轨道交通线路正式运营阶段的实物管理和价值管理，导致新线资产移交接收极其复杂。

（二）轨道交通新线资产移交接收职责不清

我国轨道交通行业坚持投资、建设、运营的一体化发展模式，由建设管理单位、运营管理单位分别行使资产建设、运营的管理职责，大多没有独立的部门统一负责实物资产的管理，尤其是新开通轨道交通的城市。同时，在资产移交工作中战略统筹规划不到位，未有明确的资产移交接收整体目标，牵头部门、配合部门及各环节关键岗位设置及职责不清，从而发生大量不必要的协调及推诿工作，致使资产资产移交接收工作不能系统、高效地开展。

（三）参建单位普遍存在应付心理，得过且过。

轨道交通参建单位只重视新线开通运营前例行的“三权移交”工作，不愿花费大量的人力和物力配合开展资产移交核对工作，有得过且过、一切无所谓的态度，应付心理及其严重，拖拖拉拉导致2～3年内都不能完成资产移交工作。

（四）运营接收人员专业知识不扎实

运营新线开通初期，各岗位人员已按定编计划到岗，并取得相应的上岗证和操作证，但较大一部分人员来自校招大学生和订单班，工作经验不足，缺乏一定的设备资产辨识能力，不能很好地开展现场资产移交核对工作，情况严重的可能影响新线资产移交接收的整体工作进度。

（五）轨道交通建设工程竣工结算缓慢

轨道交通建设项目系统庞大复杂、建设周期长、专业性强、施工难度大，实施过程中涉及的部门又较多，加之合同变更频繁，致使竣工结算工作变得十分复杂，故竣工结算滞后十分普遍，更有甚者4～5年都未完成竣工结算。如此，资产移交无法及时准确获得竣工结算清单信息，不能以现场实际安装设备信息办理资产移交，从而导致迟迟未能建立健全资产移交台账。

二、资产移交相关问题分析

（一）新线资产移交接收缺乏足够的重视

在新线运营开通前，轨道交通建设单位将主要精力集中在工程建设上，对于资产移交接收工作未能提前谋划，流于“三权移交”的形式；新线开通运营后，主要精力又集中在安全运营上，对资产移交管理工作未作出足够的重视和谋划，规章制度欠缺、人员配备不足、职责不清，极大地影响了整个资产移交接收工作的顺利开始和高质、高效的完成。

（二）未有有效的手段约束参建单位开展移交工作

轨道交通建设单位在进度款、预验收款、竣工结算等支付环节未对资产移交做出相关要求，导致甲方没有足够的精力和抓手督促各参建单位及时完成资产移交工作，从而致使参建单位在资产移交工作中表现出消极应付的心态，对待具体的移交工作不够积极主动，严重拖延了移交进度。

（三）合同变更流程繁琐且耗时长

轨道交通建设周期相对较长、技术复杂、工程量大，涉及专业多，在项目建设管理过程中各类合同变更不断出现，而轨道交通企业大多为国企，对变更有严格的控制和要求，且流程繁琐、耗时长，甚至经过几次变更流程仍然不能通过，竣工结算、财务决算极其缓慢，导致现场不能按照合同及时开展资产移交核对工作，严重影响资产移交的进度和质量。

（四）未能统筹开展信息化资产移交管理

大多数轨道交通企业仍使用较为落后的资产移交管理系统，未能将合同管理、资产管理、财务管理有效的融合建立一套资产一体化信息管理系统，不能实现全过程记录资产移交信息，设备变更及资产移交信息更新缓慢，不能建立全面的资产移交数据库，无法实现信息共享，形成了很多信息孤岛，必须通过多次录入移交数据才能保证数据的准确性，增加了很多不必要的资产移交工作量。

（五）轨道交通运营单位人员流动性大

轨道交通新线开通时间间隔急剧缩短，新增开通轨道交通线路城市不断增多，导致轨道交通企业人员流失严重；同时，在企业内部熟悉业务的人员岗位调换、晋升等变动频繁，不能很好的发挥“老带新”的作用，从而严重影响新线资产移交接收的整体工作进度。

三、加强资产移交的相关举措和建议

（一）组建专职部门，强化统筹协调。

为实现资产全寿命周期管理，加强资产移交管理的总体目标，确保轨道交通企业资产的安全、完整、保值、增值，提升固定资产的使用效率，并结合资产管理的复杂性及重要性，建议轨道交通企业统筹考虑，适时组建专职的资产管理部门，由其牵头建设、运营开展新线资产移交接收工作，并制定相应的新线移交接管管理办法，明确新线资产移交接收工作相关职责和主要移交流程，以确保新线资产移交的顺利开展。目前，轨道交通行业已设置专门的资产管理部门的有上海、南京、合肥、西安等城市。

（二）建立支付与移交联动机制，为移交提供有力抓手。

轨道交通行业特点决定了一条线路涉及的实物资产多而杂，甲方不得不面对近百个合同的资产移交，而建设单位及参建单位往往只重视开通试运营的“三权移交”工作，致使新线资产移交工作严重滞后，所建立的资产管理台账准确性也不高。

为了高质、高效的完成实物资产移交工作，约束参建单位积极配合开展移交工作，可将资产移交相关工作要求写到合同支付条款中，明确不按节点提交经相关部门确认的资产移交完成情况说明材料，将不予开展合同支付工作，这将有力地保障资产移交接收工作的顺利开展和完成[4]。

（三）搭建资产移交平台，实现“线上线下”联动移交。

面对轨道交通行业如此庞大且快速增长的资产，为更好地利用现代信息技术手段做好资产全寿命周期管理工作，建议单独开发资产移交管理模块，并与合同管理、财务管理等系统整合形成一体化资产管理信息平台。而当一个合同清单发生变更时，工作人员借助于资产管理信息平台可以直接办理“线上线下”资产移交，当该合同完成资产移交工作后，信息化系统中生成一个移交分析表，将开项清单的移交数量与合同数量、移交型号与合同型号做对比分析，亦能保证整个合同竣工结算信息的准确性。

（四）加强培训指导，提升运营核对能力。

随着我国城市轨道交通事业的蓬勃发展，各地轨道公司都急需大量专业、技术及技能人才，为满足需要，通常采用“订单班+校招”的模式大量引入校招人员，然而受制于人才成长的周期性长、资源稀缺等客观现实，业务技能水平亟待进一步提高。轨道交通企业可着眼实际，采用“专项培训+现场指导”的思路提升运营资产接收核对能力，主要做法建议如下：

1.对专项工作小组成员进行总体方案培训，使所有组员了解资产移交核对的流程及步骤；

2.根据专业类别、资产属性及关键岗位进行针对性分组培训，分门别类地加强人员业务能力，使相关人员掌握必要的核对技巧和方式方法；

3.运营单位组织资产移交核对“线上线下”专题培训会，增强全员核对能力，并掌握OA系统中资产移交流程审批操作步骤；

4.资产管理部门牵头建设、运营相关部门不定期的赴现场指导各生产中心/车间开展资产移交接收工作，解答现场存在的各类问题，保障资产移交的效率和质量；

5.运营生产中心/车间组织各班组召开资产移交核对培训交流会，宣贯好的核对方式方法，扬长避短，保证同中心/车间、同专业资产核对标准一致。

（五）成立专项工作小组，职责落实到位。

为规范和加强新线资产移交接收工作，确保新线实物资产移交接收工作高质、高效的完成，可将新线资产移交工作作为建设、运营单位一项关键考核指标，以提高建设及运营对资产移交工作的重视程度，并由资产管部门统筹考虑新线综合联调计划和进度，适时成立新线资产移交接收工作小组，明确相关部门职责，及时开展各项资产移交工作。当小组成员发生变动时，及时将变动名单反馈至资产管理部门更新，且为了与竣工结算、财务决算有效衔接，只有当新线所有合同完成竣工结算、财务决算时，该专项工作小组才自动解散。

结语

新线固定资产移交的速度和质量最终决定了资产全寿命周期管理的质量，对提升轨道交通运营管理水平有着极其重大的影响。通过对轨道交通行业固定资产移交管理中存在的问题进行调查和分析，帮助我们能够很快找到解决问题的思路及对策，建立起标准化、规范化新线资产移交接收流程，以确保整个资产移交接收过程井然有序，为后续“三权移交”中的设备使用权顺利接管提供了保障，也将为资产全寿命周期管理提供有力支撑。