工程设计集团子公司管理模式创新探析

石树琴

伴随国内基础设施建设的快速发展，部分国有工程设计集团快速做大，建设有规模、有影响力的子公司成为集团化建设目标下的战略选择。

一、工程设计集团子公司设立模式

子公司的设立多数可归纳为三种类型：分别是外延并购、内生培育和混合型。

1.子公司设立模式之一：外延并购

以AECOM 为例。并购这一商业行为对AECOM 飞速扩张起到了至关重要的作用。AECOM 的并购有着深刻的战略意义，而不是盲目地攻城略地，并购之后会进行品牌整合和组织架构重构，使其蜕变为真正的国际标杆企业。

首先，并购使AECOM 迅速有效地扩大了服务市场。在AECOM 的扩张历史中，最富价值的一次是与URS 合并，《工程新闻记录》称，此举使得AECOM 的营业收入和员工数量翻番。URS 创立于1951 年，是一家国际顶级的环境及工程咨询、设计和项目管理公司。两家世界级企业的强强联合，将多个国家政府和大型工程建设项目供应商的支持和规划服务汇集到一起，实现业务互补，有助于AECOM 的高速增长。其次，并购使公司短期内获得丰富优秀的人才。AECOM 全球250 名高管中有三分之二来自并购对象。第三，通过并购，公司填补了很多专业技术空白，在业务领域赢得综合优势。第四，并购使AECOM 轻松跨越了“资质壁垒”。设计资质是所有获准在中国开展业务的外资设计企业面临的普遍问题。AECOM 通过并购国内设计公司，如城脉建筑设计公司，获得了相应的资质。

2.子公司设立模式之二：内生培育

以中国铁路设计集团有限公司（原铁道第三勘察设计院集团有限公司）为例。中国铁设成立于1953 年，是中国铁路总公司唯一直属管理的国家综合甲级勘察设计企业集团。近年来，该公司积极开拓全国市场，在东北、华北、华南、江苏、上海、西南成立了多家分公司，在沈阳、吉林、内蒙古成立了多家子公司，2010 年8 月集团公司美国公司在洛杉矶注册成立。目前，该公司在国内外29 个城市设有31 个分院（公司）、子公司等机构。

3.子公司设立模式之三：混合型

以苏交科（股票代码：300284）为例。该公司2012年上市后，进行了一系列成功有效的兼并整合或收购重组，快速壮大团队和抢占市场份额，在短时间内获得规模效应和品牌优势，经营范围逐步多元化。除兼并收购外，苏交科还通过新设子公司的形式，加快抢占重点省市市场，进一步完善全国化市场布局。上市至今，公司新设子公司数目已达31 个，平均每年就有4 个新公司成立。在外延并购和内生培育双重战略指引下，通过属地化销售网络和总部资源、技术的有效衔接，苏交科国内江苏省外业务快速增长，由2012 年的4.2 亿元（占国内营收比33%）突破至2019 年的34.4 亿元（占国内营收比66%），保持稳步提高的良好态势，成为公司营收的主要来源。

二、国有工程设计集团子公司发展遇到的问题

上市公司的并购虽然效果显著，但多数情况下不适用于国有工程设计集团。为了适应设计市场开拓和自身业务快速发展所需要，国有工程设计集团成立了多家不同出资股份比例结构的子公司。在现代企业制度的框架与实际的管理中，子公司在发展中还存在着很多问题。

1.“等靠要”

子公司经营业务主要分为集团内部市场和外部市场，内部市场的经营收入满足不了子公司发展的需要，也不能完全解决人力成本，营收和成本的缺口需要从外部市场补充。特别是子公司成立初期，在市场经济中处于弱势地位，经营收入基本来自集团内部市场，集团通过市场、考核、利润等各类政策和渠道对子公司进行补贴，时间长了引起惯性思维造成子公司“等、靠、要”的惰性。

2.项目质量参差不齐

子公司在依托强大的集团的前提下，资源有保障，承接项目时，往往容易未对项目做充分评估，就盲目地承接并开展工作，多数项目是质量不高、效益不高，不符合企业战略发展定位的。

3.监管、管理难度大

子公司数量较多，且地域分散。一方面，在运营控制方面，监管难度大。尽管集团制定相应的政策和制度，但子公司往往由于地区差别等特殊原因未能严格按照公司制度进行管理，将会给企业业务造成不利影响。

三、国有工程设计集团子公司建设模式建议

1.建设模式一——打造专业差异化的子公司

培育具有一定规模和品牌的子公司，具有一定难度，一方面原因在于设计行业的特殊性，需要时间积累业绩，升级资质，另一方面更在于集团品牌的影响力太大，下属子公司反而失去了能够茁壮成长的良好环境。

从集团战略高度统筹规划好子公司的发展。以打造行业一流特色专业公司为目标，聚焦建设有一定规模、有较强实力、有品牌知名度的子公司。集集团优质资源，加强人才配置、加大政策扶持、加深市场协同，推动重点子公司资质提升和管理能力升级，做大规模、做响品牌。依据市场热点和发展空间，突出特色、分类建设子公司。子公司发展是集团化发展的重要举措，应成为集团上下的共识；子公司与集团品牌分工协作、子公司之间相互支持。

2.建设模式二——打造空间错位化的子公司

跟随国家区域战略，以打造当地有影响力的设计公司为目标，在战略重点地区或离总部有一定空间距离的重点地区，在原有基础上构建若干家子公司。推动重点子公司成为集团全国化市场的主力军，充实壮大员工队伍规模，将生产职能和经营职能真正落入当地，获得当地政府认可。更加灵活地进行本地化管理、运营、服务以及品牌建设，更加充分地享受当地提供的各种资源和优惠，乘上当地市场发展的快车。

四、国有工程设计集团子公司建设和管理建议

1.明确子公司发展定位

子公司分布广泛，公司基础、市场情况、人才供给千差万别。根据各地情况，建议将子公司的发展方向归为三类，分别是：实体类、平台类、工厂类。

（1）实体类

在市场容量大、基础好、人才吸引力强市场的子公司，应坚持实体化发展方向，坚持做深做实，加大资源投入力度、扩大市场份额、扩充人员规模，在当地做标杆项目、培养领军人才，做大规模、做响品牌。

（2）平台类

在战略性、引领性市场的子公司，应向平台化方向发展。平台化子公司由总部直接负责建设，以做大做深集团全专业市场，追求区域亩产高质量为目标。

（3）工厂类

在有一定市场规模、有一定人才吸引力、人工成本相对低廉的市场，建设工厂化的子公司。这类子公司在当地大量招募本科学历为主的员工，或者采用“自有员工+劳务外包”结合的方式吸纳大量廉价优质劳动力资源，经过总部技术培训后，既在当地承接生产任务，又能服务集团全国各地的工程项目。

2.给予子公司管理团队高度的独立性

所有权和经营权的有效分离是现代企业制度下公司治理的基础，集团应进一步将经营的决策权下方到子公司，在统筹规划好子公司发展战略的基础上，赋予子公司更大自主权。只有这样才能使得子公司领导人员在公司战略决策的制定和实施上发挥主观能动性，充分运用自身有限的业务资源，真正从子公司的战略实际出发，积极主动地发掘培养核心业务，进一步提高自身的核心竞争力。

3.充分利用集团内部协同效应实现资源互补

只要不影响集团重要资质的维持，富余出来的相关资源都可以战略性地从集团资产中剥离出来，注入目标子公司去，带动子公司快速发展。同时，子公司本身也要积极主动地争取集团优势资源的支持，持续从集团获得更多优惠的政策，利用集团的互补资源，与各兄弟单位协同共进，创造更多战略选择，更大竞争优势，更广发展空间。完善全国化长驻人员管理机制，通过属地政策优惠、集团政策扶持以及考核激励，推动本部骨干员工长驻子公司，通过中高端人才输出，实现集团技术和标准的输出，提升子公司员工队伍整体能力。

4.积极推动业务创新

子公司应该充分挖掘自身所处产业链上的最大价值点和潜力，立足行业发展前沿和热点，积极开发新技术、新专业、新业务，为自身和集团的健康发展带来新的增长点。依托集团专业集成的综合优势，加强跨行业、跨领域的技术融合和创新应用，提升系统创新能力。积极参与市场竞争，发挥先发优势加快策划承接新兴业务，持续为子公司业绩发展提供动力。

5.加强政策扶持

实行子公司自有品牌经营成果的利润上缴优惠，加大对子公司资质申请、升级以及人才引进与培养的专项补贴，为子公司发展创造宽松环境，轻装上阵。

健全完善激励机制，以经营业绩为导向，完善子公司尤其是管理层的激励机制，将子公司管理层利益与分支机构发展、与集团发展三者绑在一起，以此充分调动管理层的内生动力，推动子公司快速发展。