优化物业管理公司全面预算管理的对策

◎张召军

通过对全面预算管理进行概述，并阐述物业管理公司实行全面预算管理的意义，在此基础上，提出物业管理公司实行全面预算管理存在的问题，并提出多样化优化措施。希望本文研究内容能够与有关部门及人员工作的开展提供参考和指导。

房地产行业在近些年来得到了飞速的发展，在此背景下，物业企业面临着全新的机遇和挑战。物业企业市场背景压力与日俱增，企业想要跟随时代发展脚步，就应该对内部经营管理模式进行创新，抓住机遇，确保发展目标的实现。物业企业在发展期间应该高度重视使用如何的方法加强自身管理水平对内部资源配置进行优化，并掌控经营成本。物业企业可应用全面预算管理模式，确保自身战略目标的实现。本文特探究物业管理公司全面预算管理的优化措施，以期为有关企业工作开展带来积极意义。

一、全面预算管理概述

全面预算管理指的是为了实现企业发展目标及战略规划，全面调查企业市场环境，以自身经营状况为依据，进行目标编制及预算计划，从而依据预算控制来优化调整企业经营活动环节，确保科学配置企业社会资本，使企业战略目标得以实现。全面预算管理能够在如下几点得到体现：首先，企业开展全面预算管理工作，需要全体工作人员相互配合，不论是领导者或者是基层员工均需要参与其中，才能够凸显整体预算具备的科学合理性质；其次，全面预算管理工作的开展应该全面渗透到企业各项业务之中，预算管理能够对企业所经营的业务活动进行全面指导，合理管理企业供应、销售、生产等诸多环节中的财力资源、物力资源以及人力资源；最后，企业开展全面预算管理工作能够全程监控日常管理流程，对经营活动进行事前、事中以及事后跟随，及时发现其中存在的不足之处，并提出合理解决对策。

二、物业管理公司实行全面预算管理的重要意义

（一）有利于提升企业财务内控能力

物业管理公司实行全面预算管理有利于提升企业财务内控能力。在经营过程中，物业企业的内部经营环境及外部经营环境发生变化，致使支出和收入有所改变，财政部门能够以收支变化规律以及管理工作趋势为依据综合分析成本费用，以此对预算执行情况进行评估，对成本支出进行调整、补充、细化，平衡收支关系，安全管控支出费用，提高资金使用效率，做到开源节流，使企业经营效益得到提升，从而加强企业财务内控能力。

（二）有利于推动企业实现战略目标

物业管理公司实行全面预算管理工作具备全额、全程、全面的特性，在编制全面预算过程中，应该对内部不同层级以及部门责任重点进行充分考虑，以实际情况为依据，做到量化管理，将其落实到年度预算执行期间。为了使企业管理能力得到提升，在预算执行时做动态的调整分析，从而确保企业战略目标得以实现。

三、物业管理公司实行全面预算管理存在的问题

（一）对预算管理的认识不够全面，管理目标无法明确

首先，当前大部分物业管理公司已经实施了全面预算管理模式，已经发展为公司年度生产经营的主要指标。大部分物业管理公司赞同全面实行预算管理工作，但因没有树立正确的全面预算管理认知，预算编制工作由财务部门有关工作人员主导完成，财务部门想要使编制预算实现预期利润，需要业务部门以及物业项目以本年度数据为参考，完成编制预算工作，不能够对项目预算年度情况进行充分的考虑；其次，因各部门日常工作内容非常的繁琐复杂，并且错误的认为预算编制属于财务部门工作内容，只需配合即可，没有意识到预算编制是自身主要工作内容，导致全面预算编制工作不具备权威性及严肃性；最后，实体项目负责人是全面预算的执行者以及被考核对象，由文员负责预算编制工作，文员属于基层员工，错误的认为自身不会影响企业经济效益，由于担心上级部门会以预算数据为依据对下年支出进行控制，因此在编制预算过程中会夸大项目开支，导致预算数据失真，出现资源浪费情况发生。

（二）预算管理监督机制不健全，预算执行力不强

大部分物业管理公司在实行全面预算管理工作过程中，预算管理监督机制不够健全，导致预算执行能力低下。部分物业公司缺少完善的全面预算管理监督机制，因预算编制过程中所填写的数据不能够将企业实际情况反映出来，所设置的衡量指标不具备合理性。这样一来，导致即便开展了预算绩效考核工作，但是与客观实际情况不相符[5]。预算考核的分析不够充分，在年度结束之后，大部分项目不能够配合要求完成执行工作，如果获得了理想的预算执行效果，可做简单数据比对分析，如果预算执行效果差强人意，那么便会将部分预算数据强行附加于某一项目上脱离实际情况。分析其原因，大多数流于形式与现实脱节缺乏深度，难以真正提升企业经营质量。物业公司绩效考评制度，不够完善导致工作人员缺少主观能动性和积极性，工作责任心不足，很难实施全面预算管理工作。全面预算管理工作的开展需要日常监督管理，但因大部分物业管理公司的预算监督执行不够，严格主要停留在审批预算公文，将注意力放在执行进度比例方面，对项目费用支出重要性了解不足，存在着形式化现象。

（三）预算编制体系流程不规范，无法与企业战略规划相适配

首先，预算编制体系流程不规范。大部分物业公司均是依靠集团发展的，在预算编制过程中，是由诸多主体组成。大部分物业管理公司未设置预算管理机构，部分企业在制定年度计划时为合规性的组建预算编制委员会，指定财务部门负责汇总及汇报预算，业务部门以及下属单位虽然是预算编制执行机构，但因编制工作内容十分繁重，信息中只涵盖了相关经营业务的指标，预算数据通常不会主动参与其中，只能够采取被动的方式，致使预算编制不能真正实现全体人员参与，更加无法取得预期管理效果。

其次，全面预算管理工作不能够适配企业战略规划，偏离实际情况，缺少科学性。由于预算由财务部门来完成，但是与业务部门进行比较，财务部门针对具体业务的熟悉程度及了解程度较低，大多数企业的财务会以上级要求为依据达成目标，根据今年的预算执行情况，对目标差异进行了简要的分析并提出，各业务单位以及项目在预算编制时，要根据今年的预算完成情况以及项目实际情况制定下一年度预算，确保经济收入以及利润的提升。由于需要相应的收入以及利润增幅。因此，不能够完全考虑到企业以及部门的非财务性指标，而预算数据只是参照上一年数据仅作微小调整，致使预算数据缺少合理性。在此同时，在下达预算编制任务之后，完成时间较少，导致不能够充分地准备预算编制资料，外加预算编制工作人员专业素养有待提升，错误的认为预算便是费用控制标准，同时，财务部门预算表格，繁琐输入，勾稽关系错综复杂，一项数据的修改需要从最小部分进行改正，不然将会导致整套表格逻辑关系出现错误。这样一来，导致工作人员加大工作量，存在抵触情绪。由于在预算期内不能够全面反映企业工作计划，导致编制预算数据时存在偏差，进而致使工作目标不合理、不明确。

（四）预算信息化管理系统不完善，预算编制效率较低

目前，部分物业管理公司采用用友新世纪的财务管理软件，有些公司还有预算管理软件、资金管理软件等，为了加强管理，有些公司甚至在NC 平台上开发和升级了ERP 系统。但是，在实际应用中，要使ERP 系统能够及时地输入、及时地进行信息更新，而基层的服务人员的工作能力相对低下，由于缺乏对信息技术在企业管理中的重要作用的认识，认为信息技术仅仅是为了便于上司的监督，而不能将信息化与企业的全面预算管理相结合，使NC 与ERP 系统不能相互连接，预算编制、日常管理、考核监督等方面不能实现，管理水平相对较低，不能适应信息化的发展。

四、推动物业管理实行全面预算管理的优化措施

（一）强化全面预算管理意识，明确公司预算管理目标

全面预算管理工作作为物业管理公司的主要工作内容，应该重点强调全员参与，其中只有将责任落实到个人帮助，各级工作人员树立正确的全面预算管理认知，才能够做到全面控制。首先，物业管理公司应该成立全面预算管理委员会，该部门负责实施预算编制有关内容，在上下级部门下达预算工作之后，组织各部门负责人及参与人员参加预算宣讲会，会后向其他人员及时传达，主要内容做到全员覆盖；其次，财务部门应该宣讲预算编制要求及有关原则，明确预算利润及预算收入的定义及范围，强调预算收入应该参照往年历史数据，不光涵盖能够实现的收益之外，应将可扩展收入项目纳入其中。在成本支出方面，将历史资料作为依据，其中包括合约开支以及其他必要性支出。同时，应该对园区基础建设、维修情况进行充分考虑，适当投入资金，确保服务品质，使项目利润有所提升；最后，物业管理公司应该确保全体工作人员熟悉了解预算编制基本内容及流程，人力资源部门以及业务部门管理者及工作人员应该积极响应，意识到预算编制工作的重要性，全员参与其中，将预算管理委员会的作用充分发挥出来，确保预算管理体系中涵盖从采购直至顾客服务等有关业务流程。同时，应包含投资融资、人工配置、修理改造等支出。在编制过程中，相关人员应该相互配合积极的沟通交流，确保编制报告与公司发展情况相符合，以此保证预算目标得以实现。

（二）健全预算执行管理机制，贯彻执行预算编制方案

物业管理公司在开展全面预算管理工作过程中，应该完善预算执行管理制度，贯彻执行预算编制方案。物业管理公司的经营模式看似简单，但其费用开支十分庞大，如果业务部门不能够参与到编制控制过程中，单独凭借以前的资料审核对其进行控制，难以取得预期效益，极其容易导致部门矛盾发生。业务部门对自身与标杆公司差距、行政主管部门要求以及市场发展环境最为了解，只有将合规部、项目拓展、人力资源、物管部门以及采购部门等资源进行有效整合，完善预算执行管理机制，做到全面参与，才能够覆盖到人员配置、资源采购、投资融资、维修管理乃至客户满意度等业务支出，将管理机制具备的优势充分发挥出来，降低成本。同时，物业管理公司应该对当前物业收费面积进行充分考虑，在此基础上，对多年不能收回逾期没有处理的债权进行充分考虑，提高对成本预算编制的重视程度，细化停车场管理、人工成本、设施维修、保洁保安、能源消耗、人工成本等预算科目，针对出现问题的项目全年收入无法弥补成本费用应该谨慎处理。在此同时，有关部门及工作人员应该对物业项目收费标准以及管理面积进行充分考虑，规模大的项目利润越高，规模小的项目可降低利润。这样一来，执行预算编制方案得到贯彻将公司发展目标作为依据，有效结合项目拓展合同收入以及经营收入，对确定收入目标进行分析，能够从源头对成本进行控制，确保编制指标与公司实际发展情况相符合。

（三）规范全面预算管理流程，完善企业内部考核制度

全面预算管理中包括预算编制、审批控制、执行监督、考核评价等内容。在完成全面预算编制工作之后，审批控制能够确保预算有效执行。现阶段，大部分物业管理公司处于人工审批阶段，仅在每个项目中指定一个预算主管，对预算执行情况进行逐项记录及管理，并对每个项目提交的执行进度预算事由以及是否超时情况进行确认，预算主管负责复核执行进度及预算呈报，各项目预算来源以及必要性需要由业务部门层层把关，以公司规定程序为依据，逐层申报，经由复批之后方可实施，杜绝超时间进度及超预算审核。以月为单位编制预算执行报表，对实际数据以及预算数据执行情况及其偏差原因进行精准分析，逐级汇总财务进行总结分析，及时提醒项目进行调整。日常考核评价激励，设置工作榜，选择激励指标，针对高质量完成的项目指标进行张贴表扬，以此方式激发各部门及工作人员主观能动性和积极性，使其按照预算开展管理工作，使工作效率得以提升。

物业管理公司应该完善内部考核制度，在各部门及项目绩效考核管理过程中纳入年度预算指标完成值。物业管理公司在开展全面预算管理工作过程中，如果缺少完善的考核制度，那么工作的开展毫无意义，想要达成这一目标需要做到如下几点：第一，在本年度结束之前，向各部门下发下年度预算指标，向责任主体提出明确要求，需在规定时间内细致分解。这样一来，各项目负责人能够在年底了解下一年度具体任务，管理者与负责人逐级签订责任说明书，明确考核指标；第二，提高对预算日常考核重视程度，财务部门以月为单位开展预算联席会，对实际数据和预算数据执行情况以及偏差原因进行精准分析，找出企业管理过程中的不足之处，通过书面形式下发至各负责人，并要求其签字确认及时纠正不足，制定接下来的发展计划；第三，在设计绩效考核指标时，确保年度预算考核指标超过70%占比，合理确认利润、收入及应收回款占比。只有这样，才能够使各部门提高对其重视程度；第四，在设计绩效考核指标时，应该对新增物业项目以及旧物业项目的情况因素进行充分考虑，对预算执行限制比例进行设置，实际实施超出或少于特定比例的预算指标，做项目扣减考核分值，给予负责人相应处罚，通过事后控制，能够确保日后项目编制预算指标与实际情况相符合。

（四）完善预算管理信息化系统，构建跨系统信息平台

现阶段，大部分物业管理公司在开展财务管理工作过程中，将NC 作为基础开发ERP 系统。ERP 系统中涵盖了合同、仓库、客服、设备、财务等模块，不同模块之间兼容了各业务子模块，管理内容中涵盖了巡检、设备、档案、收费、保养、维修工单、出入库单据以及投诉管理等内容。该系统能够将公司业务数据清楚且全面地展现出来。预算模块涵盖预算编制直至完整预算控制及分析等多功能支持，这一系统多级预算主体能够使物业公司管理需求得到满足。物业公司有关部门应该积极配合在系统中输入数据，按时录入存货出入库及收费数据，确保合同实时更新在此。同时，业务管理部门及财务部门应该定时检查，这样一来能够联动ERP 及NC 系统，在考核监督、日常管理及预算编制过程中，能够直接读取数据，减少部门工作量，确保预算管理工作具备灵活性特点，使预算管理工作质量和效率得到提升，满足信息时代企业发展需求。

五、结束语

近几年来，我国经济环境得到改善，房产行业飞速发展，物业企业与房产行业有着非常紧密的关联，发展速度得到提升，但物业企业发展期间因市场竞争日益激烈，部分企业内部管理过程中存在不足之处，对经济效益的提升带来负面影响。物业企业应该与有关政策要求相结合，改善内部管理模式，应用现代化管理方法。物业企业可通过全面预算管理模式的应用实现内部管理的创新及改革。本文提出了物业管理公司全面预算管理的优化措施，以期为有关部门及人员工作的开展提供参考。