中小型出版社生存现状及发展路径研究

【摘要】 中小型出版社是我国出版行业的重要组成部分，虽在数量上占优但在整体发展上仍处于弱势地位。大型出版集团凭借资源、资金和人才优势等进一步巩固第一梯队位势，中小型出版社则凭借自身的灵活性和市场敏锐性逐步崛起，市场竞争力和影响力得到了极大提升。然大多数中小型出版社由于经营模式落后，资金有限，人才匮乏，面临巨大的生存与发展压力。文章通过行业分析与标杆研究，提出中小型出版社高质量发展的发展路径，即坚持“小而强、小而美”，坚持特色化、差异化发展策略，加强加大品牌建设，紧抓数字化转型契机。

【关  键  词】中小型出版社；现状；问题；发展路径

【作者单位】刘艳霞，北京工艺美术出版社。

【中图分类号】G239.22【文献标识码】A【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2022.22.010

一、中小型出版社发展面临的压力与挑战日趋严峻

当前，出版行业市场集中度较低，行业竞争激烈，但大型出版集团第一梯队已初步形成，并且通过资源整合不断巩固全产业链优势地位，牢牢占据行业发展最前沿。

截至2020年底，我国共有出版社586家（包括副牌社24家），其中，中央级出版社219家（包括副牌社13家），地方出版社367家（包括副牌社11家）［1］。从出版社口径统计来看，2020年码洋市占率排名前十的出版社合计占据了16.99%的码洋，而排名第一的中信出版社码洋市占率仅为2.74%［2］。由此可见，当前我国出版行业格局较为分散，中小型出版社占比较大，且相互之间竞争激烈。

然而，从出版集团的口径统计来看，2020年我国108家图书出版、报刊出版和发行集团共实现利润总额341.2亿元，占全国出版发行全行业利润总额的74.2%，其中，江苏凤凰出版传媒集团有限公司、江西省出版集团公司、浙江出版联合集团有限公司、中国出版集团公司等9家集团资产总额、主营业务收入和所有者权益均超过百亿［3］。这些大型出版、发行集团具有行业全产业链经营发展的能力，集策划、印刷、出版、发行等为一体，在资金、作者资源、人才等方面优势显著，产业集中和资源整合效应初步显现，强有力的发展势头大大挤压了中小型出版社的发展空间。同时，我国大型出版集团开始出现收购、并购的趋势。由四川新华发行集团主发起成立的新华文轩于2011年收购了四川出版集团下属15家出版单位，完善了自身的出版发行产业链；同年，中南出版传媒集团以购买资产的方式承接北京博集天卷图书发行有限公司的资产和业务；江苏凤凰传媒集团于2014年收购美国出版国际公司的儿童图书业务及其部分海外子公司的全部股权和资产。随着出版行业市场化程度不断提升，以及大型出版集团收购、并购行为频发，大型出版集团的优势进一步凸显，对中小型出版社的生存发展产生了更大威胁。

二、中小型出版社当前发展的主要问题和困境

1．企业经营管理模式相对落后，缺乏市场灵活性

根据有关部门要求，大部分出版社于2010年底前完成了转企改制工作，但由于出版行业的特殊性质，即确保出版权的特许经营，改制后的企业经营管理模式仍未发生根本性改变，市场竞争意识不足，缺乏创新能力。

由于缺乏转型意识，大部分中小型出版社的业务流程还停留在较为传统的“编、印、发”一条龙的直线型业务流程模式［4］，呈现直线职能型组织结构，导致出版周期较长，编辑不能发挥主导作用，无法适应当前迅速变化的市场需求和知识热点更新的速度。而民营书商灵活性高、运营能力强，随着国家政策的转变，市场活力不断增强，给中小型出版社带来了更大的竞争压力。

2．资金不足、人才流失问题突出

整体来看，大多数中小型出版社的营收和利润规模偏小，导致其可持续发展存在难度。有限的资金投入使得中小型出版社无论是在前期引进图书版权购买，还是策划、营销渠道、市场运作、品牌推广等方面都难以获得优质资源，这在一定程度上制约了企业规模的进一步扩大。

资金不足带来的另一个问题是人才流失严重。相比大型出版集团提供的薪酬、福利和职业发展前景，中小型出版社难以为高素质人才提供更具吸引力的工作待遇及环境。因此，在人才吸引和人才培养上，中小型出版社基本不具备竞爭优势。

3．市场竞争力不足，产品缺乏核心竞争力

一是中小型出版社地方性突出，作者资源局限［5］。作者资源具有按照地域、专业划分的属性，中小型出版社因自身规模小、影响力有限，作者资源稀缺，得到优质的符合市场需求的产品内容的概率相对较低。加之大型出版集团通过收购、并购等方式逐步渗透地方市场，与中小型出版社抢夺地方作者资源，使得中小型出版社更加难以策划出具备市场竞争力的优质图书。

二是中小型出版社品牌知名度不高、影响力有限。当前，图书市场竞争激烈，图书的品牌影响力依赖于出版社品牌［5］，在出版社品牌知名度较低、影响能力较弱的情况下，中小型出版社产品的市场认可度也相对较低，难以获得知名作者、发行商和读者的认可。

三是由于能力有限，部分中小型出版社选择与民营文化公司合作，导致大量内容粗制滥造，产品质量低下［6］，在降低市场竞争力的同时也拉低了自身的品牌形象。

4．产品分销渠道弱，缺乏营销策划能力

中小型出版社的产品发行渠道单一，多是通过馆配渠道发行［7］，因此在市场上的销售区域有限，难以在全国大面积铺开销售，限制了销售额的增长。由于规模较小，中小型出版社大多没有自身的营销渠道［8］，因此与各书店的议价能力相对较弱，在分销沟通中不占优势地位。此外，中小型出版社的销售方式仍然停留在传统的发行阶段，而非整合营销，在当前竞争激烈的图书市场中，中小型出版社正面临退货大幅度上升的不利局面［8］。

三、中小型出版社成功案例分析

从研究发达国家出版业的发展历史可以发现，虽然行业并购、收购行为频频发生，大型出版集团市场占有率较高，但众多特色化、专业化的中小型出版社和大型集团仍有可能一同构建良好的出版产业生态。中小型出版社的存在可以弥补大型出版集团的不足，激发市场活力。而在大型出版集团的强势引领下，中小型出版社也应规划好自身的发展路径。

1．团结出版社：明确发展定位，打造特色品牌

团结出版社规模有限，但有着明确的使命，即“为统战工作服务，为民革工作服务”，并在这一使命的引领下，深耕人物传记、民国历史的细分出版领域，走出了具备自身特色且不可替代的发展之路［9］。

一是明确自身定位，坚定发展方向。团结出版社根据自身发展使命，以及此前在人物传记领域长期累积的资源和经验优势，将自身定位明确为具备民革和统战特色，以民国历史、人物传记为主要出版内容，并将该特色出版作为立身之本，进一步坚定自身的发展方向。

二是重视产品质量，通过专业化强化市场地位。品质出版是团结出版社工作的重点之一。团结出版社将品质出版解读为两点：图书内容精良，打造精品作品；图书设计制作精美，形式吸引读者。基于这两点，团结出版社打造了“历史人物”丛书、“文化名人传记系列”丛书、“名人画传系列”丛书等具有一定影响力的品牌。在此基础上，团结出版社还开发了人物传记有声读物，进一步树立自身特色，同时开拓数字化传播渠道，仔细打磨产品质量，增强专业化程度，巩固细分领域的市场地位。

三是紧跟市场需求和国家要求，通过主题出版提升影响力。团结出版社在坚定自身发展方向的同时，积极研判市场需求，并结合自身特色优势紧紧围绕国家大事等重要主题进行选题策划和出版。如围绕庆祝中国共产党成立100周年策划的“华人华侨与中国革命和建设”丛书，纪念辛亥革命110周年策划的“辛亥著名人物传记”丛书等，做到了社会效益和经济效益相统一。

四是高度重视品牌宣传和线上渠道搭建。团结出版社积极进行品牌建设和销售渠道拓展，开拓线上图书的宣传和发售渠道，通过网络平台进行宣传，同时加大电商平台发货力度，积极参加线上馆配会。此外，团结出版社还将品牌宣传与时事热点相结合，开展相关书籍策划和书籍分享活动，不断提升品牌知名度和影响力。

2．蒲公英童书馆：根植童书市场，创作精品“长销书”

蒲公英童书馆于2007年创立，是贵州人民出版社旗下的品牌。蒲公英童书馆规模并不大，但图书再版率超过87%［10］，所编辑出版的童书曾获得大量奖项。蒲公英童书馆在童书市场上脱颖而出的原因有以下几点。

一是战略定位明确，根植童书市场。蒲公英童书馆从设立之初就明确其定位为童书品牌，在童书出版细分领域精耕细作。蒲公英童书馆面向3—6岁儿童的图书占80%左右［11］，采取单一市场的竞争策略，并将打造优秀童书、出版中外高品质童书作为发展目标和方向。

二是重视版权引进的同时挖掘原创童书，打造核心竞争力。2016年，蒲公英童书馆出版的童书产品中，70%为引进版权。蒲公英童书馆实现发展的重要方式是以敏锐的市场洞察力引进国外高质量童书作品，通过版权的购入形成具有排他性的核心竞争力。此外，蒲公英童书馆重视打造国内原创童书，这为其在原创产品的版权竞争上取得了先机，提升了自身的竞争力。

三是重视产品质量，打造长销童书。蒲公英童书馆目前形成了金字塔状的产品结构，以大量高品质的长销书为基底，金字塔顶端为少量超级畅销书，其优势在于重视产品质量、打造精品，延长图书的生命周期，增强每一本书的边际效益。

四是创新营销方式，通过跨界营销实现产品推广。2014年，蒲公英童书馆成立营销部，并与当当网合作，逐渐发展线上销售渠道。蒲公英童书馆还尝试与肯德基联合开展跨界营销活动，扩大产品宣传渠道，进一步丰富推广方式，加强品牌建设。

3．湖南大学出版社：依托优势资源，构建专业领域

湖南大学出版社在设计艺术高等教育图书领域占据了一定的市场份额。近5年来，湖南大学出版社开发并出版了设计艺术大类的高校教材400余种，在设计艺术出版物上体现了较高的学术专业水准［12］。

一是根据高校属性，明确核心发展定位。作为教育部主管的高校出版社，具有教育属性突出的特点以及教育、学术、科研资源丰富的优势。因此，湖南大学出版社将自身定位为教育类学术型专业出版社，以“服務教学、创新文化”为办社理念，以教材、教参、工具书等为主要出版方向。

二是依托高校专业领域，打造优势出版品牌。湖南大学的设计专业是全国最早成立的设计艺术学科之一，并于1993年首批获得工业造型设计硕士学位授予权。湖南大学出版社将湖南大学在设计艺术领域的学术优势转化为其发展的优势资源，并将设计艺术作为核心出版领域，将设计艺术产品作为拳头产品，形成以设计艺术教材为核心的图书板块和图书品牌，强化自身在专业领域的地位。

三是积极拥抱新科技，进行数字化转型。湖南大学出版社积极推动传统教材与数字出版相结合，建立“云教室——中国工程教育在线”平台，将图书内容实现具体化、视觉化呈现；同时，还以“设计书院”网站为平台，集合了其在设计艺术图书上的资源，通过电子课件、教材数据库等实现教育图书的数字化立体开发。

四、中小型出版社发展建议

1．深刻挖掘自身资源优势，清晰总体战略定位

战略定位的明确是企业发展的必然前提。与大型出版社或出版集团相比，中小型出版社在资金、人才、作者、渠道等方面均处于不利地位，在各种资源都极为有限的背景下，中小出版社战略定位的确立必须基于对自身资源和独特优势的充分研判和开发利用，通过采取差异化、专业化的定位和竞争策略，在优势集中的细分领域不断深耕。

一是充分挖掘主办单位的资源优势。如湖南大学出版社依托高校属性为其在教育、学术图书领域发展争取到了大量机会。主办单位资源是中小型出版社发展的重要依托，中小出版社战略定位的确立离不开对主办单位资源优势的判断。

二是充分挖掘中小型出版社自身优势。各出版社在长期发展中，均累积了一定的出版资源，形成相对擅长的领域，具备某些领域的人才资源储备。如蒲公英童书馆的成功与其创始人在童书出版领域的丰富经验息息相关。

中小型出版社要充分梳理内外部资源，在深入了解市场需求以及各细分市场的竞争状况的基础上，走专业化、特色化、差异化的发展道路。

2．谨慎选择业务条块布局，着重提升策划能力

战略定位明确后，中小型出版社须进一步确定产品结构和产品布局，并通过提升图书选题策划能力，抓住优质版权，形成产品或系列IP，搭建合理的产品体系。

一是围绕细分领域，打造主线产品。出版社可通过专题出版、特色出版、特色系列等方式来打造主线产品。如团结出版社打造的系列丛书形成了数条产品主线和龙头产品，提升了自身的核心竞争力。

二是提升选题策划能力，抓住优质版权。图书类产品的核心竞争力在于其内容和版权，图书质量的提升主要在于选题策划环节，出版社要提高选题标准，具备洞察市场的眼光，筛选出特色的、精品的内容呈现给读者，同时要抓住优质版权，让版权成为企业发展的重要保证。

三是加强人才培养，构建创新型人才团队。中小型出版社选题策划能力的提升依靠编辑精湛的业务能力。作为文化创意产业，人才在出版社的发展中具有核心作用。一方面，出版社要制定更加市场化的激励措施和考核机制，激发人才竞争活力和创新意识，打破论资排辈的陈旧制度；另一方面，出版社要加强人才引进与人才培养，构建人才发展的职业通道，最大限度地避免人才流失，实现人才价值的最大化。

四是提升组织能力，构建符合业务布局的组织结构。中小型出版社要转变事业单位的管理方式，建立以选题策划为中心的新型组织模式，如POD（按需印刷、按需出版）等模式［8］，实现对市场变化高效、迅速的反馈，更加合理地配置企业资源，缩短生产周期。中小型出版社还可尝试通过外包的方式，将文字校对等附加值较低的非核心业务进行外包，增强业务能力，实现降本增效。

3．创新品牌营销商业模式，提升市场运作绩效

品牌建设和营销能力是中小型出版社在多元化竞争市场中脱颖而出的必要手段。品牌建设和营销能力的提升不仅能为产品带来溢价和增值，还能凸显出版社实力。

一是构建品牌形象，围绕产品线进行出版物品牌建设。在与大型出版集团竞争的情况下，中小型出版社须更加重视品牌建设，明确品牌定位，并通过加强营销力度、统一宣传风格等方式，塑造品牌形象，打造品牌口碑，增强出版社的影响力。中小型出版社的品牌建设可以从出版物入手，围绕产品线进行出版物品牌建设，将一条产品线视为一个品牌，从选题策划、内容、编辑、印刷、装帧设计、形象展示等环节入手，不断提升产品质量，构建精品化、优质化、高水平的品牌形象。

二是积极拓展分销渠道，建设自营渠道。为改变单一的馆配分销现状，同时适应线上品牌电商及出版社自建旗舰店的销售码洋持续提升的发展趋势［13］，中小型出版社须积极拓展产品分销渠道，与电商合作或尝试自建线上销售渠道，改变对线下书店过度依赖的现状与线下销售的不确定性。

三是创新营销模式，提升市场运作效益。中小型出版社的营销模式须摆脱视营销为宣传的简单思维。互联网时代，私域流量带来的巨大流量池让各类自媒体、新媒体成为重要的营销渠道，如蒲公英童书馆联合肯德基进行跨界营销，通过构建读者群、线下社团等方式进行社群营销等，均是中小型出版社可以尝试的新兴营销模式。

4．积极探索数字化新业态，加快实施转型升级

数字化转型背景下，出版数字化是出版行业绕不开的话题。无论是顺应时代发展还是行业转型升级，都要求中小型出版社从商业模式、内部人才、管理结构上适应阅读数字化的需要。

一是尝试与移动阅读平台合作，推出电子化读物。数字化转型是经济发展的大势所趋，当前，线上阅读日益普遍，用户对纸质图书的需求不断下滑［13］。在此情况下，出版社须通过移动阅读技术实现跨媒体的数字化转型发展。中小型出版社可通过与移动阅读平台合作，推出电子读物产品，适应市场发展趋势，增强自身竞争力。

二是提升组织能力，培养数字化人才。为应对数字化转型的要求，中小型出版社应加强对数字化人才的培养和储备，并形成相应的管理制度和激励机制。数字化出版人才不仅需要了解出版行业的流程、产品和读者需求，还要有互联网思维，具备数字化技术应用能力。因此，中小型出版社必须提早布局培养数字化人才。

三是探索IP转化新方式，强化IP价值的兑现。近年来，文创产品热度不减，各类创意文化活动受到消费者的追捧。中小型出版社可根据自身发展策略和核心优势产品IP设计相关创意文化推广活动，如分享会、文化集市等；也可根据产品内容推出周边文创产品，联合相关跨界企业推出活动，在提升产品营收的同时不断强化品牌影响力。

虽然当前中小型出版社面临较大的生存压力，但结合出版行业发展格局，中小型出版社是构成出版业良好产业生态的重要组成部分，其具有相当大的发展空间。通过坚持差异化、特色化的发展策略，走高品质、专业化道路，加强品牌建设，中小型出版社必将走出一条属于自己“小而强、小而精”的发展之路。

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