基于用户精细化运营的出版社知识服务升级探索

吴珂?闫翔?孙宇辉

【摘要】随着数字融合纵深发展，许多出版社都将构建知识服务平台作为数字化转型的重要突破口之一，并逐步转型成为以知识运营为核心的服务提供商。然而近几年，出版业知识服务产业开始进入“大浪淘沙”调整期，向用户精细化运营转型升级成为下一个发展阶段的必经之路。文章以北京体育大学出版社知识服务平台为例，对用户精细化运营的核心框架及其对出版社知识服务转型升级的推动作用进行分析和探讨，以期为业界同人提供经验借鉴。

【关  键  词】用户精细化运营；知识服务；数字出版；深度融合

【作者单位】吴珂，北京体育大学出版社有限公司；闫翔，北京体育大学出版社有限公司；孙宇辉，北京体育大学出版社有限公司。

【中图分类号】G239.22【文献标识码】A【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2022.22.008

所谓知识服务，指基于知识资源或知识产品，根据用户的需求和使用场景，在用户解决问题的过程中提供能有效支持知识应用和创新的行为［1］。事实上，出版社对知识服务早已不陌生，随着数字融合纵深发展，许多出版社都将构建知识服务平台作为数字化转型的重要突破口之一，并逐步转型成为以知识运营为核心的服务提供商。近年，尤其2020年以来，出版社的知识服务发展开始遇到瓶颈：产品同质化日趋严重，用户群体不断细分，用户消费和行为习惯迅速变化……不难看出，出版业知识服务产业的“风口”已过，当前已经进入“大浪淘沙”调整期，出版单位及时转型升级至关重要。

一、用户精细化运营对出版社知识服务转型升级的重要性

随着移动端数量增速放缓，用户总在线时长趋于饱和，流量红利逐渐退却，互联網及相关行业面临流量整体成本升高的困境，不得不开展用户精细化运营，以用较小的成本挖掘更大的流量价值。但对出版业而言，大多数出版社从来没有直接规模化地利用来自互联网的流量。

在知识服务概念进入出版领域初期，出版社围绕纸书内容要么与第三方平台合作（或授权），利用第三方平台的流量实现销售；要么通过纸书等线下产品绑定用户的使用场景，利用纸书的增值服务将线下流量引到线上，形成了较强专业性的知识聚集方面的优势。但不管是在思维意识层面还是数据分析与积淀方面，出版业都没有做好用户精细化运营的准备。当与出版相邻的其他行业，如从互联网和知识付费领域走来的团队陆续开始用户精细化运营后，他们准确地抓住用户的实际需求和变化，给每个读者贴上精细化标签，出版业知识服务的危机迫在眉睫。

1．服务升级，聚焦核心需求

传统出版社提供的知识服务信息形式相对固定化，需要用户主动寻找，即让用户主动匹配已经成型的内容模块。严格意义上来说，这种形式用“内容服务”来形容更为恰当。有效的知识服务在面对有需求差异的用户时应随时调整内容服务。知识服务平台的构建打破了出版社与读者之间的壁垒，将读者转变为用户，而用户精细化运营即针对用户进行更细颗粒度的运营，将运营策略聚焦于解决用户核心需求，让出版社在用户服务领域实现转型升级——从“持续为用户服务”转型升级成为“持续为用户提供有价值的个性化服务”，并且通过用户精细化运营将原本仅有购书行为的读者转化为知识服务的核心用户，这样才能最终实现出版业的知识服务升级。

2．产业升级，抵御降维打击

任何领域只要掌握了内容和知识就能占据产业的源头和制高点，因此，永远会有各个行业的企业以新的理念、新的产品、新的商业模式进入内容产业，重新布局和升级自己的战略格局。出版业正面对来自各个领域尤其是信息产业领域的冲击，甚至是降维打击。随着新兴知识服务企业的不断出现，它们不断在用户算法、产品形态、消费额度、使用时间上创造新的纪录，树立新的标杆，迫使出版业在融合的道路上逐步深入。在知识服务方面，出版社的优势在于通过自己将长期形成的内容优选能力与用户精细化运营相结合，成为最了解读者需求的人，同时使读者成为出版社新的内部核心资产。

二、用户精细化运营的核心框架

在探讨用户精细化运营之前，我们首先需要弄清楚开展用户精细化运营和实际业务需求之间的关系。用户精细化运营需要数据储备和运营周期，越是长期的、规模化的数据越能体现价值。用户精细化运营作为出版社知识服务实现战略发展目标的手段和转型成功的保障，除加强数据储备外，还需对人员的运营思维、用户画像分层、流程有效性、技术实现手段等不断进行升级和进化。一个完整的用户精细化运营框架主要包括用户画像、用户分层、用户行为规划、用户连接和用户留存等部分。为了确保整个流程朝正确的方向运行，出版社还需为用户精细化运营制定一个运行框架作为基准线和指导思想，对运营过程进行管理和纠偏。

1．完成用户定性

用户定性对产品和运营起到决定性影响，只有完成对用户群体的研究，才能真正实现对用户需求的洞察，完成对产品的定性，通过最小化产品实现产品的不断迭代。就出版社而言，用户定性工作实际上在选题过程中就已经体现，只需稍加提炼就能得到一个初步的用户画像用于指导运营，并作为开展运营时不断修改用户画像的“基准”。需要注意的是，用户定性需要根据后续的反馈不断修正和改进，最终与真正有价值的目标用户群体无限接近［2］。

2．建立用户标签体系

用户行为始终是动态变化的，因此，只有用户定性是不够的。用户精细化运营是针对不同层级和不同生命周期的用户进行的，需要不断地标注用户在当前状态下的特点，并针对具有某一个共同特点的用户进行运营操作，比较有效的手段就是建立一个动态的标签体系。

一般来说，标签体系包括统计学标签（地域、性别、收入、消费习惯、年龄、受教育程度等），数字习惯标签（数字设备特点与使用习惯、获取数字内容的兴趣与特点、数字渠道特点等），垂直领域亚文化标签（垂直领域的共性特征、专门人群的认知特点、行业特有语言等），行为转化标签（消费动力因素、影响用户参与互动的因素、决策因素、购买信任源、活跃情况等）。动态标签体系则是在此基础上增加一个纵向的用户生命周期，如潜在用户、注册用户、潜在交易用户、交易用户、活跃用户、复购用户等，从而形成不同阶段变化的更有时效性的用户画像。

3．实现用户分层

用户分层可以看作用户画像的应用阶段，是构建私域流量池的关键。用户分层可以按照用户属性、用户所处生命周期、用户行为、用户贡献价值等多种维度进行象限式组合。用户分层的目的是根据不同用户的行为特征发现用户的“痛点”，制定不同的运营策略，并有针对性地提供运营服务来满足差异化需求，推动用户向最有价值的层级转化。

4．规划用户行为地图

完成用户分层后，出版社就可以对用户行为进行分析，规划用户行为地图。规划用户行为地图指在用户不同的生命周期，将用户行为拆分成几个更加细分的用户行为关键点，这些用户行为点可能是用户行为流程中的某一个关键节点，也可能是用户在不同阶段和不同干系人之间的接触点，还有可能是运营平台与用户之间的接触活动的关键点。完整的用户行为地图可使出版社为处于不同阶段或拥有不同特征的用户提供差异化的运营策略，这些运营策略可在用户的某些关键行为节点上促成用户向下一层级转化。

5．制定运营策略

出版社与用户之间的每一次连接都应该以运营策略为指导，这是开展运营活动的原则，否则每一次运营行为都是孤立的，不能有效形成“用户势能”。这不仅会造成运营资源的浪费，也会让运营效果不尽如人意［2］。为此，制定运营策略需要明确业务指标，也就是常说的“北极星指标”。一般来说，业务指标分为流量型和收入型，二者在确定过程中都与用户规模密不可分。只有确立“北极星指标”，才能明确运营的关键因素和关键路径，对业务目标进行科学的分解。制定运营策略应尽量以数据支持为依据，因为用户精细化运营不是凭借感觉开展的，每一个策略的制定和变更都应基于数据分析，通过数据的分析和验证不断修正策略。

6．用戶全景连接

在出版业进入深度融合的背景下，用户越来越多元化，各种场景也更加碎片化［3］。实现用户全景连接的前提是“以人为本”，即从用户的个性化需求出发实现核心场景的运营策略触达，而非让所有的场景都与用户产生连接。如此一来，最佳的方案是建立用户全景图以进行核心场景分析。用户全景图的建立可以用户行为流程为横轴，以用户生命周期为纵轴，选择用户相对集中或具有运营资源优势的场景触点。

要实现用户连接，首先要找到场景入口。场景入口可以按照环境划分，如线上场景和线下场景；也可以按照连接特点划分，如产品连接和运营连接；还可以按照服务方式划分，如消息服务和权益服务；等等。出版社可以选择能够提供智能化运营服务支持的全景连接平台，如“小鹅通”“阅门户”等，这样只需把策略提供给运营后台，就会在某种用户行为状态下自动触发运营策略，实现自动化消息服务或者权益服务，从而降低运营成本。

7．建立会员体系

用户精细化运营要实现的目标之一是增加用户黏性，提高用户忠诚度，也就是要做到用户留存。在流量成本和拉新成本日益升高的背景下，让目标读者最大化留存在出版社的流量池中越来越重要，而通过会员体系实现用户留存是相对直接有效的方式。

会员体系是用户精细化运营的重要组成部分，其目的是通过激励和权益实现活跃、留存、二次转化和分享传播。在建立会员体系过程中，会员体系会不断分析反馈用户信息，以修正用户画像，明确用户分层，让目标用户群体不断向有价值的用户群体靠近，进而调整运营策略，使连接的场景更加符合目标用户群体特征。

三、北京体育大学出版社用户精细化运营的探索

用户精细化运营是出版社知识服务产品经营中重要的一环，完整的运营过程如图1所示。需要明确的是，用户精细化运营的各环节之间并非单向链条式的衔接关系，而是彼此交叉融合、相辅相成的。出版社由于经营模式和人才结构的限制，很难完美复制互联网机构的用户精细化运营模式，需要根据自身的实际情况建立用户精细化运营思维，形成清晰、准确、稳定的知识服务用户群体，进而构建产品、用户和渠道矩阵，最终实现出版产品形态多样化，使出版社形成数字产品与传统出版产品优势互补的产品结构，达到纸数深度融合目的。

1．标签化管理用户，建立初始用户画像

从图1可以看出，用户精细化运营的起始步骤是用户获取。与互联网机构不同，出版社制作的数字产品，无论是作为附加产品存在还是作为单独付费的独立商品销售，都不会与出版社的传统业务完全割裂。也就是说，出版社的知识服务产品在选题阶段即勾勒了一个较为清晰的初始用户画像，用户无论通过哪种渠道进入知识服务平台都会自动带上一个标签。

以北京体育大学出版社为例，读者在购买书法类图书后可以通过扫描书上的二维码进入“北体在线”微信小程序获取免费的服务内容，读者通过扫码成为新用户进入企业微信群的同时，会自动被标注上与所购图书信息一致的标签；付费数字产品体育舞蹈线上课程则通过微信公众号、抖音、快手等直播平台引流，当用户点击某一舞种的视频链接进入平台的体育舞蹈频道后，后台会自动以“体育舞蹈→标准舞”或“拉丁舞→舞种”作为该用户的初始标签。

在初始信息的基础上，出版社可根据用户基本信息以及用户在使用平台过程中对同类或某类产品或模块的点击率、点击量、检索关键词等数据，进一步分析用户的喜好和需求，同时根据访问留存时间、访问量、消费行为等用户生命周期指标建立动态标签，并依此进行用户分层。

2．进行精细分层，完成用户的促活留存

大多数出版社知识服务产品的结构相对简单，可以采取相对简便的用户分层方式，即将用户按照生命周期划分为新用户（进入平台）、成长期用户（使用/购买产品一次）、成熟期用户（有重复购买行为）、休眠期用户（短期内无购买/使用行为或频率较低）和流失期用户（长时间或已停止使用/购买行为）（见图2），同一产品的每一层用户之间的行为特点存在递进或变化关系。不难看出，成熟期用户是核心层级，是黏性最强的层级，也是用户留存的主要目标群体。出版社需要做的就是引导用户行为，采取适合的运营策略将更多用户引入，并尽可能长时间地留在成熟期，减少向流失期转化的用户。

对出版社而言，通常有四种方式推动用户向核心层转化。一是培养用户的阅读习惯。如北京体育大学出版社“北体在线”艺术课堂开展“打卡”解锁免费课程的优惠，针对不同阶段的用户设计了“周打卡”“百日打卡”等不同时长的活动。二是增强用户的参与感。如设置一些小竞赛、小游戏、排行榜等带有一定竞技性的活动激发用户积极性，鼓励其坚持阅读或学习，维持用户的活跃度。三是通过交互式服务提升用户的归属感。如“北体在线”根据不同专题、不同项目建立了多个企业微信群，开展社群互动以及线上线下的共读、分享、互学等活动，或邀请作者进行直播，打通作者、编辑与用户直接沟通的渠道，以及开展“一对一”客服个性化精准服务等。四是建立会员体系，打造差异化产品服务。会员体系的建立实际上意味着出版社私域流量池的建立，出版社可以推出一些会员专属产品或会员积分换购、优惠、礼赠等活动，通过小程序、企业微信、公众号等多渠道、多触点连接用户，以促成复购行为和裂变销售。也有些出版社采取付费制会员，对会员等级和权益进行更细致划分，因此，此类会员黏性更高，对出版社内容质量的要求也更高。

简单来说，精细化用户运营是一种促活留存策略，如果有用户停留在某一层迟迟未能转化，就需要挖掘深层原因，解决这些阻碍用户产生下一步动作的问题，这是实现用户精细化运营的关键。

3．深挖用户需求，实现私域流量变现

如图1所示，通过用户精细化运营，留存用户最终可形成出版社的私域流量池，再根据用户画像将私域流量划分成若干个小型私域流量池，运用企业微信等工具与用户产生直接联系，并准确获取用户深度需求［4］。在实际运营中，不同标签的用户会有不同的需求，出版社可据此进行下一次选题和产品的迭代优化。

北京体育大学出版社通过对体育舞蹈用户群的精细化运营发现，用户在学习过程中逐渐产生了提升比赛动作分值的需求。出版社据此策划推出了免费裁判讲解的直播課程和付费线上课程，同时在课程中打包推荐相关的国际标准教材和评分标准等纸质图书，打通了“产品—用户”的垂直营销通道，这不仅提升了核心客户的黏性，实现了数字产品盈利，同时也促进了相关纸质图书的销售。在对武术类用户的运营中我们发现，用户对一些拳种如形意拳等的动作发力细节学习需求性较高，但传统的视频或直播无法满足这一需求。因此，出版社依托“体育融合出版可视化技术重点实验室”开展基于动作可视化出版产品的相关实践，应用采用VR、AR与混合现实技术，以动作捕捉技术代替传统的视频拍摄来实现精准的人体动作捕捉，更直观地将武术动作以3D可视化方式展示，使用户看到肌肉发力（模拟）的过程。基于此，出版社将可视化技术进一步融入体育教材领域，尝试向智能化数纸同步的知识服务产品转型升级，初步解决了在进行动作展示时传统纸质出版物及视频等存在的不稳定、不直观、细节不够、成本高等问题，为用户提供更加智能化、个性化、精准化的阅读和学习体验。

从上面的例子可以看出，进入私域流量池的用户需求千差万别，出版社需要改变以往选题策划时“预设需求→制作产品→市场检验”的经营模式，以用户需求为中心提供定制化知识服务产品，逐渐转向数字产品与传统产品优势互补的发展道路。

四、结语

知识服务是以用户需求为导向的长效服务，在融合出版纵深发展的时代，出版社必须把握其变化趋势。对大多数出版社来讲，用户精细化运营将成为下一个发展阶段的必经之路，出版社在向知识服务商转型的过程中应找准定位，将“迎合”用户变为“引导”用户，最终实现纸数同步发展。成功模式可以复制，但他人套路无法照搬，出版社只有通过自身不断地探索和实践，才能找到属于自己的用户精细化运营道路。

｜参考文献｜

［1］覃周亚. 数据赋能学术出版知识服务精准化［J］. 出版与印刷，2022（3）：8.

［2］孙宇辉. 基于融合出版的用户精细化运营探索［J］. 出版人，2021（6）：46-47.

［3］黄永文，孙坦，赵瑞雪，等. 大数据与人工智能背景下新型知识服务研究与实践［J］. 图书情报工作，2022（19）：36-46.

［4］孙宇辉，吴珂，田露. 出版社私域流量池建设方法探究与工具实践［J］. 出版参考，2021（4）：43-46.