黄卫伟：《华为基本法》不是教条主义，而是一种高超的管理智慧

编者按：如今，人们讨论华为的管理哲学和企业成就，必定绕不开《华为基本法》。《华为基本法》启示我们，企业必须要有信仰，这个信仰就是统一的价值观和经营假设系统，并且要把它当务实做，不断去达成共识，去落地。本文节选自中国人民大学教授黄卫伟的授课内容，同时作为《华为基本法》的执笔人和华为首席管理科学家，在黄卫伟看来，《华为基本法》不是教条主义，而是一种高超的管理智慧，它不仅是华为的核心价值观，也是一种普世观，适合很多企业，尤其是科技创新企业。

管理政策的制定和运用，是对管理基本矛盾的

平衡与取舍，是一种高超的管理艺术

《华为基本法》是什么呢？我对它的定位是，华为公司的管理政策大纲。而什么是管理政策呢？管理政策是企业的最高管理层处理最高基本矛盾和重要利益关系的准则，是管理决策的指南。

大家可能觉得这个定义有点生疏，我是从辩证法、从矛盾的角度进行定义的，管理政策的制定和运用，是对管理基本矛盾的平衡与取舍，是一种高超的管理艺术。面临管理政策的诸多问题，哪些是要进行权衡、取舍、决策的基本矛盾呢？我们举一些例子。比如，企业是追求什么的？企业的目的是什么？是股东价值最大化，还是像华为这样追求企业的长期有效增长？只有企业办好了，才有客户的利益，才有股东的利益，才有员工的利益，才有合作者的利益。所以，华为是把企业作为目的的。同时，华为把企业本身的成长、可持续发展，即“长期有效增长”，作为它的企业的目的。华为反对股东价值最大化，因为它是员工持股。有将近半数的员工都是公司股东，哪可能把自己的利益最大化呢？

第一，先讲规模和核心能力这个基本矛盾。TCL李东生的理念是“大不一定强，但是，不大一定不强”。他到底想追求大呢，还是追求强呢？从他这种表述中可以看出，大不一定强，不大一定不强，那还是要大。所以，李东生在2004年1月份作了公司整体上市。我在TCL当顾问的时候，推行中西述职制度，借鉴微软的中西述职模板，设计了一套TCL的述职制度，这套述职制度要把TCL的战略厘清，要把它的竞争对手厘清，同时，关键的是还要把它的库存、库龄、应收账款、账龄等都厘清楚。

这样的方法，连做了三年，把TCL的财务做实了。这样每年在集团层面，当时的利润是十五六亿，现金流是十六七亿，超过利润，而且是真金白银，再加上2004年上市，融资了20多亿。这样，李东生至少手上库存现金有40多亿，那该怎么花呀？该往哪儿花呀？我当时的建议，是往上游走，就是搞关键器械。但是，TCL最后还是走了捷径，用这个钱去收购了汤姆逊的彩电业务，收购了阿尔卡特的手机业务。阿尔卡特的手机业务撑了好多年，但是汤姆逊的彩电业务形成巨亏。亏在哪儿呢？当时正处在彩电从模拟到数字的转变过程中，液晶电视开始露头了，但是还不可能取代显像管的彩电的显示方式。这个当口，汤姆逊为什么要卖它的彩电业务？正是因为它的技术有点跟不上了，想在还没走到生命周期终点的时候，卖掉彩电业务。李东生收购汤姆逊之后，创新能力更不行了。此外，汤姆逊的财务系统是法文系统，李东生的财务系统还是中国不知道哪家软件公司的，整个界面都不一样。所以，TCL只有派出财务总监，用这种人治的办法去解决。

试图通过收购走捷径成为世界老大，肯定是亏得一塌糊涂，后来TCL把低压电器以16亿欧元卖给法国的一个公司，这才稳住阵脚。这时李东生走了一步险招，TCL和深圳市政府合作，各出50%，做了液晶屏的业务，这是纯重资产项目，而且是技术含量非常高的。TCL的彩电制造团队，一半是韩国人，一半是台湾人，都没有自己的制造团队。但李东生这步棋，险胜。在当时那么困难的情况还能险胜，令人敬佩。这也离不开规模的力量。

和TCL不同，华为是基于核心能力。华为虽然增长很快，但不追求规模，等核心能力有竞争力以后，规模自然就有了。华为经过这么多年的厚积薄发，现在有了很强的核心能力。面临美国这个发达国家的严厉打压、制裁，甚至倾全国之力来打压中国的一家高技术企业，只要含有美国技术的，全部断货，华为现在就得聚焦核心、放开周边，适当地把周边的业务放开，让它独立地运营。而独立运营的这些业务，做大了，或者把势头做起来之后，可能是走资本运作。比如荣耀，卖给深圳市的一个国投公司，至少可以支撑华为两年，何况华为现在利润并不薄。将来华为还有这样的业务，像自动驾驶、煤矿军团等。

煤矿是任正非亲自到山西阳泉去调研的，当场拍板做推广、做典型。任正非回来就成立了煤矿军团，研究、开发、销售、服务一体化。因为在他看来，山西有1000多个煤矿，全国有5000多个煤矿（指的是矿井），还有2700多个非煤矿。世界上的煤矿还有很多，如果在这个领域做出突破，发展将不可限量。怎么突破呢？那就是完全用5G技术把人替换下来，井下采煤尽量少人或者无人。井上可以完全数字化，华为的智慧园区已经做得很好了，可以用智慧园区来做井上。井下不光是安全和通信问题，煤层里有煤也有石头，华为有一种技术叫太赫兹，能够探测到地下50厘米深的物质组成和物质成分，辨别哪里是煤哪里是石头，接下来就可以完全机械化作业了。这样一来，经济效益就大了。当然，这个技术还得研发一两年的时间。但等到华为的煤矿军团技术成熟以后，中国的5000多个煤矿，不选择华为还能选谁呢？所以，只要有了核心能力，去开拓一个新业务是很容易的。

有了核心技术，把方向看清楚以后，关键是怎么控制不要进入一些相关领域，而是战略性地选择进入一些相关领域。这两个模式完全不一样。

第二，多元化和聚焦。华为一直是强调聚焦的。聚焦就是把事业集聚在有效的方向上，这样突破力就比较强。

第三，技术导向和客户导向。华为现在的研发人员超过了十万人，去年研发的投入是销售收入的15.1%，也就是说，去年的销售收入1390多亿美元，研发投入至少在180亿美元以上，折合人民币1000多亿元。所以，在美国的财富500强的排名中，研发投入排名里华为是世界第五，排在前面的是微软、谷歌、亚马逊、三星，苹果是87亿美元，还达不到华为的投入规模。这样的技术投入，这样强大的研发队伍，很容易走技术導向，做最先进的东西，做世界上没有的东西，但是，有可能带来的问题，就是把客户的需求撂在一边了。技术可能非常先进，但是没有商业价值，因为超越了客户需求或者客户不需要。华为这方面有不少教训。因此，华为吸取经验，在技术导向和客户导向这个矛盾上，华为是客户导向更优先的。

第四，继承与创新。凡是搞技术研究的，都是想做别人没有做过的东西，业界还没实现的东西，但是，任正非特别强调创新，在巨人的肩膀上再往前跨一步。

第五，竞争与合作。竞争与合作这对矛盾，在企业规模小的时候，是靠竞争逐渐进入到前列的。企业规模小，是没人跟你合作的，你没核心技术，人家跟你合作什么呢？跟你合作，只不过是因为你能渗透中国市场。只有你有了核心技术，有了领先的核心技术，这才有真正的合作。

第六，精英治理与员工参与。现在很多企业，想走捷径，就是高薪聘请或者挖高管，通过他们，把对方先进的管理体系拿过来，这样一步到位。而事实是什么样呢？这些高管挖过来之后，尽管薪酬很高，尽管背景也很强，但是，跟企业的文化融不进去，跟企业的团队融不进去，形成很尴尬的局面。尽管他的体系很先进，但这个体系要落地，必须得跟企业的现实结合起来，得一步一步地走。所以，到底是强调精英治理还是强调员工参与，这也是一对矛盾。

第七，精神与物质。华为之所以成功，就是有很强的精神理念。这种精神理念，是和物质基础紧密结合的。为什么华为的员工士气、奋斗精神这么强而很多国企都赶不上呢？可能是钱给得少了，员工就不会珍惜自己的岗位，不珍惜这个机会，在岗位上不用心，怎么可能有效率出来呢？要把钱给到位，我说的“给到位”不是平均水平，是要拉开差距。物质和精神的问题，也是企业的一个基本矛盾。

总之，企业要权衡的基本矛盾比较多，我只是试举几例。

怎么权衡、怎么取舍这些基本矛盾呢？这需要一种高超的领导艺术。因此，基本法也要回答三个基本问题，我作为起草者，把三个基本问题定义为：

第一，华为为什么成功？虽然，起草基本法的时候，华为的规模还挺小的，1995年底华为的规模是15亿人民币，比起今天的规模简直是九牛一毛了。但在当时深圳的大环境下，应该说15亿还是很突出的。华为为什么成功，我们要把本质的原因给提炼出来。

第二，过去的成功能否让华为未来获得更大的成功？就是说，过去的成功经验是不是具有普遍性，能不能解释、能不能解决当前或者未来可能面临的问题。

第三，华为要获得更大的成功还缺少什么？我们试图把所掌握的、所理解的这些西方先进的管理理论和实践与华为的实践和经验结合起来。

基本法首先是对公司的目标，

进行清晰的定位

接下来讨论《华为基本法》关于核心价值观的表述。

基本法首先是对华为的目标，或者说是对愿景有一个清晰的定位。一个是“要使我们成为世界级的领先企业”，怎么能成为“世界级领先企业”呢？企业的战略就要聚焦，企业的业务就要聚焦。所以，《华为基本法》开宗明义，第一条上就写“华为在电子信息领域实现顾客的梦想”，任正非后来将“电子信息领域”改成了“IT”，最后定稿的时候，华为高层一致的意见是定位为“电子信息领域”。一直到现在，华为也没有超出这个领域。如果去过华为的坂田总部，你就会发现，坂田基地1.4平方公里，这么大的面积，但不是封闭式的，中间的道路都是公共道路。而房地产、商贸、餐饮等这些周边矗立起来的大楼，不管是办公的，还是住宅，华为一点也没涉及。任正非并非不知道周边的商业价值是因为华为的基地带动起来的，至少华为的基地有五六万的研发、行政人员，这些人的吃、住、行等消费行为，都是明显的商业机会。但是，这不符合华为的核心价值观，不符合华为聚焦的战略，华为就不受这种诱惑，不进入这个领域。

我们在访谈华为高管的时候，有一个感觉，这些人的梦想都是技术梦想，都是想着怎么把先进的技术商业化、工程化。但客户的需求是什么？企业是功利组织，企业的技术研发，最终是要满足客户需求的。这样才能带来商业成功，才能带来商业价值。否则，对企业来说，就是一種成本。所以，我们就要特别写上“实现顾客的梦想”。技术人员的梦想最终必须是为了客户。

为什么提“梦想”？当时在讨论的时候，华为的高管也提出这个问题，就是说企业的管理怎么一开始就搞得这么虚？但当我们分析、参考西方的企业使命相关表述的时候，发现这方面的好词基本都用完了，“实现顾客的希望”“实现顾客的最高期待”“比竞争对手更好地满足顾客的需求”等。我们总希望有一点新意出来，我作为执笔人，就想“超越了顾客的希望”，指的是什么？不就是“dream”吗？所以，就把“梦想”写进去了。当时，我给华为高管解释这个问题的时候，说给企业写管理纲要，这在中国的企业史上是开天辟地的事情。之前国有企业有《鞍钢宪法》，但有其局限性，在公司的领导体制上，谁是核心、谁对经营成果负责等问题一直摇摆。从管理上来说，这是责权不对等的。我们摸索这么多年，改革这么多年，终于在董事会这个层面上、董事长这个职位上，实现了党政的一体化。就是说，董事长是从经营层里成长起来的，基本都是从总经理这个位置上成长起来的。同时，既管经营，还兼党委书记。这样的国有企业往往搞得比较好，因为这样在责权上对等了。

我接触过的最欣赏的企业家是宋志平，是中国建材集团董事长和国药集团董事长，他一个人做出了两个500强企业，而且是在真正的市场竞争的环境下做出来的。他从最基层做起来，和国资委通过行政集中的办法把资产集中起来，把企业做成世界500强，可惜的是现在已经退休了。所以，总经理一旦选对了，几十年就可以把企业做起来了。像现在四年一换五年一换，整个的战略、思路都不连续了，怎么搞成世界级的水平呢？