财务共享模式下财务管理变革研究

■王雨平

一、传统财务管理模式面临的问题

第一，信息化实现度低，使得财务信息的时效性、可靠性、相关性较差。现在，很多企业的财务管理仍然处于“散养”的状态，特别是在大型集团化企业中，母子公司之间、总分之间的财务数据非常分散，集约化程度低，控股公司无法在集团层面对集团内全部的财务信息资源进行统一、详尽、客观地实时监控和及时共享，只要求财务部门的核算职能，丧失了财务工作的管理职能。

第二，财务管理体系不健全。虽然绝大多数公司都有财务管理部门，但在传统模式下，大多数财务管理部门并未实现管理职能的独立，或者机构设置不合理、不科学，中间层次过多，导致管理效率低下。

第三，与财务相关的内部控制程序设计不合理或未得到有效执行，缺乏风险管理意识和相应的“风险识别——风险评估——风险应对”整体化的风险控制体系。

第四，未能很好地建立健全授权审批制度、财务盘点与内审监盘制度、反舞弊反欺诈制度、不相容职务分离制度等与财务管理密切相关的配套企业制度。

第五，在财务管理过程中，片面强调会计核算，将工作重点完全放在控制成本、控制费用等基础职能之上，而忽视了其为企业发展提供决策相关信息、对数据进行分析预测、服务企业整体战略、促进企业业财融合等管理职能。

二、财务共享模式的价值、目标和应用模式

（一）财务共享模式的价值和目标

在互联网技术快速发展、云计算大数据技术广泛应用的时代背景下，现代企业的经营管理创新的方向主要在于对数据、信息、资源的内部共享和价值发掘。财务共享服务就是以信息技术为依托，把各业务部门业务活动中分散的、大量重复、具有统一标准且流程固定的会计核算转移到一个独立的新业务单元中。经过流程再造，使其以更加标准化的形式集中进行核算，以此实现降本增效、创造更高价值，最终使集团整体财务管理水平得以提升的一种作业管理方法。其目标是在尽力降低企业的生产成本费用、发掘价值链质量、提高企业管理效率的同时，更好地为客户服务、重新设计和规范财务工作，从而帮助企业实现自身的发展战略和经济效益。

（二）财务共享服务的应用模式

1.基本模式。基本模式是整合日常业务活动与行政管理工作以实现规模经济的一种最基本的财务共享服务模式，最终目的是压缩成本、规范流程、提高标准化水平。一方面注重利用流程再造理论提高效率降低成本；另一方面持续关注财务共享服务过程中的风险管控，保证其能给企业带来更好的服务。基本模式下，职能内部的决策和运营通常并不割裂。以日常经营活动处理为出发点，财务共享服务提供附加值较高服务的能力能够快速得到提升。财务共享服务在基本模式下着重关注选址以及人员测算这两方面，主要强调程序的标准化和专业化，同时也倾向于核心化水平的提高。

2.市场模式。相较于基础模式，市场模式强调服务职能和控制职能的割裂，两者的差别也在于职能内部之间的运营与决策权的分离。市场模式下，财务管理部门提供的服务不是无偿的，因此对服务专业化有更高的要求，其最终目的是降低成本，提高效率。财务共享服务的服务对象能够全面拥有决策权，处于主动掌控地位。在市场模式下，财务共享服务更加注重服务的品质，流程的优化，有效的沟通以及服务所提供的高附加值。

3.高级市场模式。高级市场模式一般应用于跨国公司以及集团企业。以成本效益为基本原则，在提供对内服务的同时也提供对外服务。这种模式能够使企业内部控制的有效性得以提升，更加能够保障自身信息的安全性。在市场模式的基础上，高级市场模式给予了服务对象决策权，促使其拥有了更大的选择范围。

三、财务管理变革的动因、面临的问题及应对——以微软大中华区为例

（一）变革前——系统和数据割裂，数据收集与清洗消耗了大部分的时间和精力

1.微软在当时的财务管理模式中缺少统一规划，导致系统、数据割裂，呈现“多个烟囱”的窘境。传统财务团队花费大量时间和精力用于对账、发票校验、审核、数据收集与清洗等事务性工作。这背后的原因首先是流程自动化程度，其次是缺乏对数据定义、口径、维度的统一定义和管理。财务仅能完成基础报表的编制和经营结果的回顾性分析，没有数据与工具支持，亦无暇开展更深入、更具有前瞻性地预测和洞察工作。

2.应对措施——应用现代化技术推动数字化转型，建立财务共享系统。作为科技领域的佼佼者，微软在2005年即开始进行财务管理向数字化、信息化转型的变革，并在2008年初步实现了财务集成、财务共享的财务管理模式。通过财务共享服务的形式，实现了财务管理流程的标准化和自动化，逐步将应收应付、采购、总账明细账核算、财务报告与财务分析、内部控制与合规经营等财管管理工作集中在三个区域的财务共享服务中心之内，通过标准化流程、优化的内部控制环境和处于国际领先地位的技术手段，大幅提升了日常性财务管理工作的质量和效率（例如，微软通过对ERP系统和数据库的优化，财务月末关账从原来的2周缩减到4个小时完成基础报表编制、3天内完成少量手工调整与审批），将财务管理部门从日常性事务中解放出来，可以专注于提供业务见解、决策依据和业财融合的信息数据。

（二）变革中——进行财务管理变革的愿景不清晰，战略不明确

1.在当时的经济背景、技术背景下，微软大中华区的领导者无法清晰地定义企业进行财务管理变革的目标、描绘明确的财务管理变革愿景，也无法与企业的利益相关者（内部的财务管理部门及其他各个职能部门，外部的投资者与债权人）达成一致，进而导致财务管理变革战略无法得到有效实施。

2.应对措施——清晰定义未来愿景，并以此赢得企业全体员工的支持。明确定义的愿景可以赋予员工使命感，并激励他们为了共同的目标而奋斗。在财务管理模式变革的初始阶段，以CFO为首的财务转型责任团队意识到，设定全面且合理的转型目标，需要转型团队透彻了解财务管理工作的现状、洞悉未来发展趋势，并且需要协同企业内外部所有的利益相关者共同清晰定义财务管理未来愿景，识别差距，并制定未来财务管理体系的指导原则。

在这一过程中，需要让企业所有的利益相关者认识到，财务管理模式变革是企业数字化转型的关键一环，它不仅是财务管理部门的工作，更需要业务部门的协同和参与。在变革过程中，应以准确、透明、一致的方式向企业业务、财务两端的员工介绍变革的原因、目标和作用，强调变革势在必行，赢得所有人的耐心和努力。

通过分析企业财务管理的现状，微软大中华区管理层发现当时财务团队近80%的时间用于从事基础的数据核算、报表分析工作，这与企业的财务管理变革愿景差距巨大。因此，微软确定了围绕“数据”和“智能”两大核心理念，通过单一数据源、数据共享、预先洞察、战略制定四个阶段来实现财务价值的不断升级（表1）。

表1 微软大中华区财务管理变革的不同阶段

（三）变革后——企业对财务人员的能力要求发生了根本性变化

1.经过财务管理变革，微软深刻意识到单纯依靠员工的专业技能的时代已然终结，要维持财务管理的变革成果乃至企业整体管理变革成果，就需要改变原有的财务岗位能力模型、财务人才培养机制和职业发展路径，在企业全流程中激励和培养数字化人才。

2.应对措施——通过建立学习型组织、轮岗等方式培养未来的财务人才。基于变革后企业面临的实际情况，微软建立了包含员工（people）、重点（prioritization）、保护（protect）、合作（partnership）四个维度的4P考评模型，强调财务业务之间的伙伴关系和业务效率的持续优化能力，引导和帮助财务人员全面提升个人能力。

针对当前的能力与未来财务能力之间的差距，微软为财务人员提供了系统化的数字技能提升培训课程。在技能培训之外，以黑客松、学习小组等多样化的形式，鼓励财务人员学以致用，将新的技能用于解决业务中的实际问题，建立勇于创新和探索的工作氛围。同时鼓励“成长性思维”，建立开放包容、持续学习的文化氛围和鼓励创新的管理体系，让员工可以大胆、放心地学习和应用各种数字化技术来改变自己的工作方式，让数字化人才可如鱼得水，充分发挥他们的能力。

（四）变革后——缺乏整体的流程架构与组织治理结构

1.实施财务共享，通过流程设计和优化可以将人员从事的相关活动进行标准化，以提升流程的质量与效率，控制流程的风险和成本，并确保满意的客户体验。但微软在财务管理变革后，在流程架构和组织治理层面遇到如下问题：首先，流程设计在标准化和效率之间难以平衡，且未以客户体验为导向。其次，以职能为导向的组织架构中，容易产生流程局部最优而整体次优的情形。

2.应对措施——建立流程治理组织架构及持续改进机制，推动“端到端”流程优化。通过财务共享中心的建立和升级，微软完成了对财务后端流程的标准化和优化。为了防止部门各自为战，微软的财务职能联合相关业务及IT部门一起推进端到端的流程优化，并设置常态化的矩阵式管理架构。该架构保持了纵向职能专业化管理，而在横向每一个流程都设置全职的端到端流程负责人、业务流程负责人和财务流程负责人，跟踪流程KPI表现，发现改进点，推动持续优化，实现端到端流程的效率最优。在财务共享基础之上，微软进一步建立了多职能共享的全球商务服务中心（GBS），打破了原来职能架构，按照端到端流程来设置组织，将原有专业职能嵌套其中，例如在“采购到付款”流程小组中，包括了采购、财务、物流等职能。

四、总结

综上所述，由于传统财务管理模式在当前经济、技术背景下存在着诸多不适应性，数字化的财务管理模式应运而生。财务共享模式作为数字化模式的初级阶段，我国的许多企业已经对其进行了相当长时间的推广和运用，也在财务管理变革的全过程中遇到了各式各样的问题。企业应当结合自身实际情况，借鉴先进企业的变革经验，选择适当的应对措施，积极推动财务管理变革，进而帮助企业实现自身的长期战略目标。