基于全生命周期的成本管理研究——以T客车股份有限公司为例

薛健丽

(兰州财经大学会计学院，甘肃 兰州 730030)

0 引言

全生命周期成本理念最早由瑞典铁路系统在1904年提出，于20世纪80年代被引入中国。1987年，由中国设备管理协会牵头组建成立了设备LCC专业委员会，致力于推进全生命周期管理理论方法的研究和应用[1]。近年来，由于“互联网+”和大数据的快速发展，传统的成本管理方式也面临淘汰。在现有的形势下，T客车股份有限公司采用了全生命周期成本管理模式，实现了产品周期总成本的持续降低，达到了总体成本最优化和提升企业核心竞争力的双目标。本文以T客车股份有限公司为例，具体介绍全生命周期成本管理在企业中的应用，期望为同行企业提供参考。

1 相关概念界定

1.1 全生命周期管理

全生命周期管理是以全生命周期成本为目标，以可用率和总费用为约束条件进行全方位优化管理[1]。具体来说，是以传统的生产及人员管理为基础，除关注生产、销售等成本之外，将设计、运行、使用、维护等一系列与产品及项目相关的成本进行集成管理。通过组织集成把知识、信息集成起来，将未来运营期的信息向前集成，管理的周期由原来以项目期为主，转变为现在以运营期为主的全生命模式。

1.2 全生命周期成本管理

全生命周期成本管理又称LCC管理，是全生命周期管理在概念上的延伸。它移植了全生命周期产品管理的概念，将成本管理与现有的全生命周期管理各主要构成要素相结合，实现了成本管理的全生命周期化，比传统的成本管理方式更系统、更科学。它是以产品的生产流程为对象，关注产品研发、采购、制造、销售、售后和弃置服务等不同阶段的成本消耗，进行全方位管理，最终达到控制成本的目的[2]。

2 全生命周期成本管理在T客车公司中的应用

T客车公司于1993年进行股份制改革，形成了现在的T客车股份有限公司[3]。其主要经营业务是客车的产品研发、制造与销售，一直占据着我国客车行业领头羊的地位。T客车股份有限公司(下简称“T公司”)2013年6月在业内首次提出了LCC工程战略。LCC工程战略的实现路径是通过协调整合上下游产业链进行的，这有效降低了企业的产品成本，极大地提升了企业的核心竞争力。这一优势直接使得企业将LCC工程战略一直沿用至今。

T公司的LCC工程战略主要由5部分组成，分别是采购成本(CI)、运营成本(CO)、养护成本(CM)、维修成本(CF)、废置处置成本(CD)。为保证LCC工程的高效实施，该公司配套制定了LCC工程6步法，分别为路线信息的采集、车线匹配过程、提出解决方案、试用期间的培训、签订合同协议和跟踪客户回访。

对于T客车公司而言，LCC工程管理中涉及到的相关成本中，只有废置处置成本是比较固定的，不具有可控性，因此本文将重点研究剩余几个方面的成本管理。具体来说，采购成本(CI)为LCC工程的基础，主要包括研发设计成本以及投资成本。运营成本(CO)占总成本的50%，处于LCC工程中的核心位置。养护成本(CM)、维修成本(CF)占比高达总成本的20%，二者往往交错产生，因此把二者归结为运行养护成本整体阐述。

2.1 降低研发设计成本

对研发设计进行成本管理是T公司LCC工程的第一步。对T公司来说，降低研发设计成本主要是通过企业的模拟试验技术来实现的。目前，T公司的销售模式是直销模式，也就是所谓的个性化服务，具体来说就是企业针对特定客户生产制造特定的产品。这主要是以企业先进的模拟试验技术为依托，通过采集分析未来客车产品运行的路线信息来为客户提供产品的整体配置方案，真正实现了“一客一车”的精细化定制。在此模式下，客户可以自主选择装配哪种型号的零配件，这极大地免去了企业产品的设计成本，有效降低了企业对研发设计成本的投入。

2.2 降低投资成本

投资成本管理主要通过以下3个路径来实现对投资成本的降低。①T公司拥有全行业数一数二的物流信息体系，因此许多零配件供应商在该公司周围建立了物流中转库，这使得企业可以更便捷地获得客车零配件，最大程度降低了企业的物流成本。②T公司充分认识到上下游产业链合作共赢的重要性，积极主动地同米其林轮胎、菲亚特动力、联想等零配件供应商联合组建 LCC 联盟。这一联盟可以让T公司获得较低的零配件采购价格，极大降低了企业的采购成本。③由于企业采用的是直销的销售模式，企业几乎没有库存商品，大致实现了零库存的库存管理目标，这种模式大大降低了企业的库存管理成本；除此之外，零库存也可以减少企业的资金占用，提高企业资金的流动性，使企业资源利用最大化。

2.3 降低运营成本

首先，是通过先进的生产技术来降低客车的能耗，这主要是通过对发动机以及冷却系统的改进来实现的，还会对客车进行轻量化设计，提升客车的质量。其次，T客车公司重视对一线司机的培训，因为同一批次出厂的客车会因为司机的具体操作使得每辆车的油耗水平不同，T客车公司有专人负责帮助一线驾驶员对客车进行节能驾驶。最后，T客车公司还积极搭智慧平台，实现多端联动，让服务更加高效，降低运行成本。

2.4 降低维护成本

T客车公司以产品质量为重心，保证配件质量的同时实现配件标准化，方便与维修养护对接，提升修护效率。除此之外，定期为客户提供车检服务与保养服务，早发现早养护，这样也可避免客车出现较大的修理问题，尽可能地降低客车的维护成本。

3 LCC工程的应用效果

在衡量T公司全生命周期成本管理的应用效果中，本文将以控制变量法为手段，以客车制造的营业成本、管理费用中的研发投入为关键指标，通过横向、纵向对比来综合评价该工程的应用效果。横向对比主要是指T公司在实施LCC工程前后的一些关键性指标对比，而纵向对比则是将相关指标与同行业中的代表性较强的J公司进行比较。

3.1 营业成本的对比分析

T公司的主要经营范围是客车的生产、制造与销售和提供客运服务。这一部分将重点分析T公司的营业成本，主要关注主营业务成本/主营业务收入、营业成本/营业收入这2个指标。

表1 T公司的成本与收入配比表 单位：%

通过表1可以看出，T客车公司在2013年提出LCC工程战略后降本效果明显。主营业务成本在主营业务收入中的占比于2014年成功降低到80%以下，随后总体呈现出下降的趋势。2014—2019年，营业成本在营业收入中的占比也整体呈下降趋势。

表2 营业成本/营业收入对比分析表 单位：%

通过表2可以看出，T公司在进行全生命周期成本管理后的营业成本/营业收入是显著下降的，在2017年达到了该指标的最低点，这说明该工程战略对T公司是有效的。通过与J公司对比发现：J公司的营业成本率处于一个较高的水平，并且从2012—2019年的数据可以看出，近几年营业成本率依旧在持续上升，甚至在2016年出现成本大于收入的现象，由此反映出J公司的成本管理不容乐观。因此可以说明T公司实施LCC工程战略的效果较佳，做到了成本效用最大化，同时在每得到一单位的营业收入时需要耗费的成本额是小于业内大部分企业的。

3.2 研发费用的对比分析

2013年，T公司开始实施LCC工程战略之后，其研发投入增长明显，并且呈现出持续、大幅的上升趋势。从2012年的7亿元直线上升至2019年的17.74亿元，并且占营业收入的比例从3.54%上升至5.82%，如表3所示。

同时，在研发投入力度方面，J公司的投入额仅为T公司的1/3，并且T公司的投入额从行业来看都处于一个比较高的水平，因此J公司对其研发投入还须进一步提升与关注；在研发投入的会计处理方面，T公司将其研发投入一律费用化，即在发生时直接计入管理费用，这也导致了当期管理费用的迅速增长。而T公司之所以大幅提升研发投入的目的是提升产品竞争力，增强市场占有率，进而稳固行业内的龙头地位。

表3 T公司研发投入情况表

表4 研发人员情况表

从表4可以看出，2012—2019年短短8年的时间，T公司的研发人员从1 560人增至3 393人，并且研发人员占员工总人数的18.76%，而J公司的研发人员数量虽然有所增长，但并未有大幅度的改变。如此来看，T公司的人员质量整体是优于J公司的。

因此，从研发投入和研发人员的对比分析中，都可以证明T公司拥有高质量的研发团队与管理人才。这些人才的积聚助力于LCC 工程战略的实施与发展，使得基于全生命周期的战略成本管理给T公司的发展与进步带来积极的影响。

3.3 财务费用的对比分析

对比T公司与J公司两家企业可以发现，财务费用的变化具有很大的不确定性(见表5)。T公司的财务费用主要由利息、汇兑差异、按揭利息、现金折扣和手续费及其他利息支出组成，其比较容易受国家政策以及外汇波动的影响，因此LCC工程战略对财务费用变化的影响比较小。

表5 财务费用与上一年同期对比变动比例情况表 单位：%

综合上述对T公司的营业成本、研发支出、财务费用的具体分析，可以得出LCC工程战略的实施对T公司的成本管理产生了积极的影响并且取得了较好的成果。

4 结论和思考

4.1 信息化技术是企业全生命周期成本管理的基础

信息技术对于制造业的转型发展来讲是渗透到全过程的，制造业的发展尤其是像T公司这样的新能源产业的发展更离不开信息技术，只有将传统的工业技术和现代的信息技术结合起来，才能真正实现企业的转型升级。将信息技术作为媒介工具对大数据进行收集、筛选和整理，能够更全面地了解全生命周期的成本信息。除此之外，可配合新兴的集成系统，从全环节掌控企业的成本变化情况，实现成本全环节全周期的有效控制。

4.2 研发创新是企业全生命周期成本管理的关键

企业通过信息技术全流程的渗透可以更精确地把握各周期的成本状况，而针对各环节的降本提效则是企业全生命周期成本管理的关键。企业必须通过专业领域关键技术的自主研发创新来实现降本提效，从而增强企业的市场竞争力。对于企业的发展而言，研发创新能力上的竞争优势不仅可以促进企业的全生命周期成本管理，更是企业未来获取市场份额的有效手段。

4.3 各部门协同是企业全生命周期成本管理的保障

就企业整体而言，成本不单单是生产阶段的原材料消耗，而是体现于整个获利流程的成本控制。成本管理问题一定不是单一环节的管理目标，而是所有环节所有部门的交互联动的管理目标。因此，企业必须统一调配各部门的信息资源，打破内部壁垒，培养全员参与意识，建立协同运作机制，为企业全生命周期成本管理提供保障。