数字时代公立医院财务智能化系统建设研究

汪薇

【关键词】 公立医院; 财务智能化; 信息系统建设; 应用框架; 四算合一

【中图分类号】 F230  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2022）04-0002-06

一、研究背景

当前世界正在经历百年未有之大变局，唯一的不变就是改变，新一轮科技革命不断颠覆传统经济、产业模式、管理方式和人才培养模式。2017年5月，德勤首次将人工智能（AI）技术引入到会计、税务、审计等领域[1]，引发了大量关于财务智能化的讨论。在“第四次工业革命”时代，人类将掌握思维力量[2]，面对“大智移云物区”等新技术、新理念形成的数字化浪潮，企业财务体系建设正在经历着因新技术聚合催生的指数级巨大变革[3]。作为卫生健康服务体系重要的组成部分，公立医院也在经受着同样的考验。

当前医改工作已经进入了攻坚期，公立医院也进入了精细化管理和高质量发展的机遇期[4]。随着公立医院收支规模不断增大，医教研防保业务、预算资金资产成本管理等经济管理活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐增大，亟须补齐运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益。在这个充满不确定性的数字化时代，公立医院如何抓住机遇为自身获得更智能的财务系统建设、更智慧的决策支持、更敏捷的运营能力、更有创新的价值主张，这是每一个医院在数字化革命中所必须面临的问题。

笔者认为，数字化转型是公立医院财务智能化进程中必经的一步，是智慧医院管理的核心环节。2013年，国务院印发的《关于促进健康服务业发展的若干意见》（国发〔2013〕40号）提出，要加强医疗设备与物联网、移动互联网的融合，不断提升自动化、智能化健康信息服务水平。国务院、国家卫健委和国家中医药管理局先后发布了《新一代人工智能发展规划》（国发〔2017〕35号）、《关于印发医院智慧服务分级评估标准体系（试行）的通知》（国卫办医函〔2019〕236号）、《医院智慧管理分级评估标准体系（试行）》（国卫办医函〔2021〕86号）、《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号）等一系列政策意见，智慧医院的建设已成为数字化和信息化技术迅猛发展时代的客观需要[5]。2021年，国家卫健委发布的《关于印发公立医院高质量发展促进行动（2021—2025年）的通知》（国卫医发〔2021〕27号）明确提出以“互联网+”为手段，建设智慧医院。

智慧医院的内涵对于不同的对象有不同的含义：面向医务人员的“智慧医疗”、面向患者的“智慧服务”、面向管理的“智慧管理”[6-7]。智慧管理是利用数字化技术，通过建立业务运行、会计管理、预算管理、成本核算、绩效管理、廉洁风险防控等医院运营管理平台，实现医院内部信息系统的互联互通和实时监管。公立医院将进入人工智能和财务深度结合的阶段，传统的财务管理模式将发生颠覆性的变革。公立医院在传统管理向智慧管理的转型过程中，财务智能化的建设显得尤为重要。如何理解财务智能化的内涵？医院应该制订怎样的信息建设战略规划？应以什么为基础开展财务智能化系统建设工作？如何搭建系统建设整体框架？集成工作应如何开展？项目管理工作如何高效展开？如何培养系统建设智慧化团队？现有关于智慧医院的研究主要分布在智慧医疗和智慧服务上，缺少对智慧管理范畴内医院财务智能化系统建设的研究。本文以财政部信息化项目为依托，通过梳理财务智能化系统建设的内涵、建设规划、全域模型、系统建设框架、项目管理、人才培养等内容，以期对公立医院财务智能化系统建设提供借鉴。

二、公立医院财务智能化内涵

目前，随着信息技术的不断发展，公立医院财务领域出现了各种专业术语，包括“财务信息化”“财务数字化”“财务智能化”等。

（一）财务信息化

公立医院财务信息化是在医院收支规模不断增长、运营进程不断加快、经济业务复杂性不断上升和相关政策要求的情况下，医院根据实际情况在财务领域开展的一系列“线下转线上，手工转系统”的组织级系统建设的过程。这一阶段的主要特点是医院资源规划管理系统（Hospital Resource Planning，HRP）的引入和建设，财务域系统建设范围主要集中在预算管理领域、成本核算领域、会计核算、网上报销领域等。

（二）财务数字化

财务数字化的提出，主要是区别于信息技术时代“财务信息化”，概念由企业数字化援引到财务管理领域而产生[8]。数字化的基本原理是将复杂的信息转变为可度量的数字和数据，再建立适当的数字化模型，把它们转变成计算机内部一系列0和1的二进制代码。综合目前众多观点，可以从技术、变革、协同三个视角理解数字化的内涵。首先，数字化应以技术为内核，利用“云大物移智區”+5G等新技术、新模型和算法，把现实世界在虚拟世界中重新构建。其次，数字化是一项变革，是生态、文化、组织、运营模式、业务、流程等一系列的重构和创新。最后，数字化是一种协同，它是财务和业务的协同、内部运营和外部环境的协同、数字化技术和现实世界的协同，是过去、当下和未来的协同。通过数字化转型，组织将重获新生，无限接近服务用户，也将获得高速转型和价值再造的能力。

（三）财务智能化

信息化是数字化、智能化的基础，数字化作为智能化发展基点，是不断变革发展的过程，智能化为数字化发展持续提供着动能，加速了数字化发展效率，提升了数字化发展水平。智能化并不是“数字化+智能技术”在某个业务、某个场景或某个流程上的简单应用。只有在组织获得“业务+财务”的完全数字化形态后，迈向智能化才成为可能。财务智能化是组织在数字化转型后，经历了足够长的时间，积累了海量的数字化虚拟资源，结合未来更加先进的生命科学、信息技术和人工智能的应用，进化成为真正意义上组织财务“智脑神经”，不断提升财务价值的过程。财务智能化最终会使会计职业判断主体由人工转化为机器为主，人机协同，并且，它是一个持续不断的过程。最终，组织内部财务生态系统将变成一个“万物互联、无处不在、人机协同、智脑决策、开放共享”的智能体。医院未来在内部将实现人机协同、机器智能决策的自动化和智能化能力，在外部将形成国家或地区级共享智能协同应用生态平台。

三、公立医院财务智能化建设体系

（一）财务智能化系统建设战略规划

医院战略规划是医院在一定时期内全局的、长远的发展方向、政策、目标和任务的高度凝练，在整体战略规划下，医院应统一制定信息资源调配、使用的策略。截至2018年底，国家通过《医院信息平台应用功能指引》（国卫办规划函〔2016〕1110号）、《医院信息化建设应用技术指引（2017年版）》（国卫办规划函〔2017〕1232号）、《全国医院信息化建设标准与规范（试行）》（国卫办规划发〔2018〕4号）等文件，正式发布了医院医疗健康信息标准225项、技术功能要求148项，包含医疗服务、医疗管理、运营管理、财务管理、后勤管理、科研管理、教學管理、人力资源管理等262项具体内容。作为医院天然的“数据仓库”，财务部门本身就承担着“数据管理”的职能，如果在财务系统建设智能规划层面缺少战略规划，会导致医院“器质性”数据缺陷，最终会影响医院整体战略决策制定。

1.财务智能化系统建设目标

结合所在单位智慧财务系统建设，笔者认为，医院财务智能化系统建设应充分依据国务院、国家卫健委指导意见要求，以全面预算、会计核算、资金结算、成本核算“四算合一”并嵌入内部控制为建设原则，以医院发展战略为导向，聚焦资源配置，关注管理活动，应用六项技术，构建五项能力，实现标准、规则、数据、服务高度协同、流程运转高效、信息实时反映、风险在线防控、数据价值创造五个目标，支撑医院智慧管理工作。见图1。

2.财务智能化系统建设规划

技术一直以直接或间接的方式影响着医院财务智能化建设的发展，公立医院应以开放协同、智慧共享的理念为基础，制订财务智能化系统建设战略规划，才有可能助推财务管理工作真正迈入智能化时代。云计算作为与其他新技术密切相关的技术，是未来智能化系统算力和存储的基础设施，基础设施及服务（Infrastructure-as-a-Service，IaaS）就是这种理念下产生的概念。在保证网络和数据安全的前提下，云服务可能会成为满足公立医院收入不断增长、业务日益复杂的客观情况下，信息系统建设实践的最佳路径。见图2。

笔者认为，财务智能化系统应该包含财务中台、智能中台、集成中台和数据中台，在统一数据、标准和规则下，提供统一的服务。中台的概念是源于阿里巴巴集团提出的“大中台，小前台”的中台战略。随着医疗数据量从GB逐步增加到PB，数据类型从结构化变为非结构化、半结构化的多种类型，数据标准化、术语不统一、反应低效率等问题逐渐暴露。中台技术为解决以上问题，提供了优质的方案，它的建立能有效提升系统整体效率，满足临床和管理的数据服务需求”。经过多年的发展，中台已经出现分门别类、因地制宜的实际应用，某些医疗行业的平台产品已经出现了应用于不同场景的各类中台产品。中台实际上是基于“前台+后台”的架构发展演变而来的，具有敏捷、共享、智能三个特性，当前台和后台存在需求矛盾时，为了满足前台快速响应、后台稳定性的需求，中台成为了需求响应敏捷、灵活适应性高、试错成本低的最佳解决方案。公立医院财务智能化发展应在建立财务中台的基础之上，通过建立智能中台（智能识别、VPA机器人、RPA机器人、AI中心、数据算法模型库等）、集成中台（主数据、API库、通用能力等）、数据中台（数据工厂、数据湖、智能分析等）形成医院运营管理领域各业务中心，继而达到财务数字共享应用，最终形成医院经济运营的“智脑”，支撑医院智慧运营管理工作。

（二）财务智能化系统全域模型

管理大师彼得·德鲁克曾说过：“不能衡量就不能管理”。在信息系统建设领域，无法量化就不能形成业务中心、场景、流程、单据、规则和关键控制点等财务智能化的关键要素。财务智能化全域模型的建立，目的是形成医院财务智能化战略和系统建设之间的纽带。

公立医院财务智能化全域模型涵盖财务域、资产域、人力资源域、事项域、数据域、集成域、综合域、风险管控域八个主域，系统搭建时需遵循域内紧耦合、域间松耦合的搭建原则。见表1。

实际上，全域模型是医院经济运行过程中财务智能化在医院其他业务层面的具象反映，各域之间及每个域内各业务中心均存在内在业务联系。

第一，要形成统一标准的数据域，通过元数据和主数据管理，为其他域提供数据服务，为综合域的绩效管理和经济运营分析夯实数据基础。

第二，财务域通过预算管理、报账管理、资金管理、会计核算、成本核算等工作，与资产域（采购管理、资产管理）、人力域（人力资源管理）、事项域（项目管理、科研管理、教学管理、合同管理、基建管理等）发生业务关系，通过收费管理和票据管理等与前端临床业务发生关系。通过建立不同业务的业务场景，梳理业务流程，确定各环节单据，确认数据传输规则，确定关键系统控制点（预算控制、科教控制），达到业务流、数字流、资金流、票据流的统一。笔者所在医院财务域中，包含9个二级域，102个三级域，业务事项830余个，流程137个，涉及表单2 875张，字段90 683个。

第三，通过对财务域与资产、人力、事项域的关系梳理，确定集成域系统建设范围。根据单据字段清单，确定单据层集成建设方案。根据业务流程和控制点，确定全面预算、科教余额、成本管理、合同管理等控制、校验的集成建设方案。另外，集成域系统建设是在统一的集成中台，利用统一的集成平台和标准接口，协同前后端各类应用系统，逐步搭建完成，这样才能避免“烟囱式”系统林立、“孤岛”丛生的系统建设现状。

第四，在财务域、集成域、数据域基础之上，通过数据算法模型，根据医院实际情况，搭建经济运营分析综合体系，借助各类介质，进行多维综合展示，实时动态掌握医院经济脉搏。

第五，通过财务域、集成域，将风险管控域控制前置，前移至业务系统各个环节，最终达到医院业务流、资金流、票据流、数字流、管控流五流合一。

公立医院财务智能化系统全域模型见图3。

（三）财务智能化系统建设框架

在域模型的支撑下，医院财务智能化系统建设应打造一个战略、预算、成本、绩效、风险“五位一体”，以“四算合一”+内控为顶层设计，业务流、资金流、票据流、管控流、数字流五流协同，统筹业务库、风险库，将关键控制点嵌入全流程，对人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的资源运行管理平台。

财务智能化系统框架应以人、财、物、技术等核心资源为内核，以物联网、区块链、人工智能等数字化技术为驱动进行整体规划。框架包括基础平台层、资源管理层、安全管理层和大数据运营中心。基础平台层包含标准管控中心和醫院云平台;资源管理层包含财务资源、人力资源、物力资源等管理平台;安全管理层包含医院风险管理、内控管理和专项监控管理平台;大数据运营中心包含数据仓库、模型预测和数据分析平台。运营管理系统与其他系统通过智慧财经集成平台进行对接，内部融合医院信息系统（HIS）、科教系统等，外部融合金税系统、财政系统、商业银行系统等。见图4。

医院财务智能化系统整体框架并非一成不变，它是随着医疗行业数字化发展和新技术应用的变化而不断迭代更新。按照整体规划，公立医院财务智能化系统建设应包含主数据、全面预算、报账管理、科研经费管理、成本管理、绩效管理、资金管理、合同管理、核算管理、报表管理、内控管理、人力管理、供应链物资管理、资产管理等，通过移动技术的应用，支持所有移动终端的访问，实现与临床业务系统如医院信息系统（HIS）、临床信息系统（CIS）、影像归档和通信系统（PACS）、实验室信息管理系统（LIS））和其他系统（银行、税务）等的集成，实现数据互联、实时互通。

（四）财务智能化系统建设项目管理

项目管理是系统建设的保障，在开展医院财务智能化系统建设中，应当坚持统筹规划、共建共享、业务协同、安全可靠的原则，坚持标准严统一、需求严把控、建设强管控、质量强保证（两严两强），做到统一标准、统一管控，保障项目顺利实施。

笔者认为，公立医院财务智能化系统建设项目管理是一项漫长、艰巨、螺旋式上升的复杂过程。除了要具备“遇山开山、遇水搭桥”的勇气，还要建立响应的保障机制，确保项目的顺利推进。

第一，建立工作保障机制，成立项目领导小组，负责总体目标下达、进度和质量的总体把控以及资源、项目研发或重大问题总体协调等;建立项目管控组，负责项目的进度和质量的执行，发现问题及时沟通汇报风险;建立财务标准化小组，负责梳理管理制度、业务场景、系统功能、单据、流程等;分别建立财务业务组、项目实施组和项目技术组，财务业务组负责流程、关键需求梳理和需求调研等，项目实施组负责系统实施、上线测试、用户培训和运行维护等，项目技术组负责软硬件设备、网络配置影响研究和调试工作指导等。第二，选择合适的软件合作伙伴，建立技术保障机制，实现项目资源支撑能力强、系统可扩展性高、技术延展度宽的发展要求。第三，要选择合适的项目实施方法论，通过对项目规划、蓝图设计、系统架构、上线准备、系统切换、运行支持等关键点任务细化和质量控制，保证项目按时按质顺利建设。

（五）财务智能化系统建设集成工作

在医疗领域，目前没有一家软件产品能够满足所有医院管理需求，多数医院采用多厂商合作的模式搭建财务软件系统。在财务智能化的要求下，集成工作将会成为财务智能化实现的关键因素。另外，由于系统集成工作涉及多系统对接，多系统之间存在上线时间差异，有时还会涉及漫长曲折的商务谈判，项目实施阶段还需要高效通畅的跨系统项目管理工作，这些无疑又给财务智能化集成工作提出了更高的要求。

为保障集成工作平稳有序地进行，公立医院应建立集成工作机制，笔者认为，应按照“六步法”开展集成协同系统建设工作。第一，医院应确立集成工作牵头负责部门，由牵头部门负责，开展同标、同源、同质的数据标准化工作，构建院级数据模型，明晰应用平台、集成平台和业务系统的数据聚合关系。第二，针对业务、流程、数据等断点环节进行详细梳理，明确协同部门，形成建议方案。第三，建立院级集成蓝图建设框架，结合业务需求和关键断点方案，制定详细的部门级集成建设框架。第四，利用项目管理工具，制定各级集成工作计划，从部门、业务、系统功能三个方面，有机衔接医院整体集成工作进度。第五，建立集成工作协调机制，按周例会（日常集成工作）、双周例会（重难点事项）和里程碑会（阶段工作总结）分别落实系统集成工作，协同各厂商集成接口工作进度，保障厂商间顺畅严谨的沟通，加速医院财务智能化集成建设速度。第六，通过集成数据平台，全面监控集成工作的“健康度”，通过实时关注集成应用效果，总结、优化各级集成工作方案，以确保医院集成工作稳步推进。

（六）财务智能化系统建设人才培养

数字化不但是技术革命，更堪比一场认知革命，对财务人员提出了职能升级和专业深化的迫切要求。在公立医院财务智能化系统建设的背后，需要一支具备业务管理、数据分析、模型建立等综合素养的新型信息化复合人才团队。笔者所在医院通过招收多专业业务骨干，发挥大众智慧，利用信息化项目，以“链”式思维，将大家“粘”在一起，聚人力、谋共识。同时，医院以国家卫生健康委“335”经济管理人才培养工程、行业组织等多平台交流及跨行业融合为契机，以财政部、高校等政策制定和课题研究工作为平台，结合院内系统培训、岗位轮换机制，实现产学研训一体化，持续培育出熟政策、强技术、善协作、智慧化且具有全局视野的高素质复合型人才。见图5。

四、结语

面对数字化浪潮激荡，公立医院财务面临着组织变革、人才培养、职能定位、流程工具等一系列转型规划设计工作。通过财务智能化系统建设，将医院转型面临的痛难点以多维度财务数字化方式解决，形成数字化神经网络，提供多场景的财务决策支持，驱动医院卓越运营和精益管理。

智能财务是一种新型的财务管理模式，第一，公立医院应具备根据财务智能化进程对医院经济管理体系进行组织变革的能力，通过组织、岗位、职能设置，最大程度拥抱业务服务化变革。第二，要在医院内部形成协同共享意

识，建立业务、表单、数据标准化基础上的工作流程，做到信息和服务全面共享，这样才能为智慧医院智能平台应用奠定基础。第三，要强化人才储备工作，培养一批擅长管理，精通业务，理解信息技术，具备主动学习、时时学习，善于拥抱新技术的人才梯队。第四，要建立完善的信息系统保障管理和安全管理体系，统一计算机语言和医疗语言、财务语言，探索基于信息技术基础架构库（ITIL）理念的医疗行业最佳实践的框架，智能管理事件、问题、变更、配置、知识库等信息。第五，要持续深化智能财务建设，践行“大财务”理念，实现传统财务向财务共享中心（虚

拟）、业务财务、战略财务转型，提升经济管理效能，提高医院运营管理价值。

领先的财务组织正在拥抱新的变化，财务管理工作将由过去的“千人一面”到未来的“一人千面”。公立医院将通过医院财务智能化系统的建设，抓住医院高质量发展的“牛鼻子”，赋能医院科学化、精细化、智能化发展战略，寻求“价值守护”到“创造价值”的改变。

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