浅析项目施工阶段的成本控制

李怀武

中交第四航务工程局有限公司

1 引言

随着工程市场竞争的日趋激烈，施工单位如何加强自身的成本管控，不断提高自身管理水平，实现承接合同额与利润双丰收，成为施工单位努力的方向。要实现承接合同额与利润双丰收的目标，施工阶段的成本管控显得尤为重要。

2 施工阶段与成本控制的概念

施工阶段，是施工单位按照设计图纸、技术规范等要求，将原材料、构配件等形成工程实体的过程，是建设单位功能需求得以实现的阶段。

成本控制，是项目部以公司下达的成本管理目标为基准，在其职责权限内，对影响施工阶段成本支出的相关因素，采取相应的控制手段，以确保成本管理目标得以实现的行为。而施工阶段主要成本支出包括劳务成本、材料费、机械设备费、措施费、管理费及税金等，具体详见图1施工阶段主要成本支出。

图1 施工阶段主要成本支出

3 施工阶段成本控制的原则

3.1 全员控制原则

施工项目部应组织全体成员参与成本管控工作，形成全员成本管控意识。将公司下达的成本管理目标，按管理层级层层分解，明确各部门、各岗位的成本管控目标和责任，实现成本管控全员参与的目标。

3.2 开源与节流相结合原则

成本管控以实现公司下达的成本管理目标为最低要求，以进一步提高项目经济效益为追求目标。成本管理目标的实现、项目经济效益的提高一方面靠合同收入的增加，另一方面靠施工阶段成本支出的控制，项目在实施过程中，项目部应抓住索赔契机，力争通过索赔增加合同收入；在成本支出时，坚持该项成本支出不超过该项对应收入的原则，实现开源与节流相结合的最大化效果。

3.3 责、权、利相结合的原则

施工成本控制阶段，应明确项目成员各自的职责，形成成本控制责任体系。同时，项目全体成员应接受来自公司及项目领导针对成本控制形成成果的不定期检查和考核，根据考核情况，执行奖惩措施，实现权利与责任相结合的目标。

3.4 节约原则

施工项目部应严格执行费用预算审批、财务报销有关规章制度，监督各项费用合理支出，节约项目成本，如：采取组织、技术等措施来减少非必要费用的支出。

3.5 中间控制原则

工程项目逐渐呈现出投资规模大、建设周期长的特点，为使施工阶段成本支出得到控制，项目部应对主要分项工程定期进行成本分析，当出现偏差时，应立即采取措施进行纠偏，使其成本支出控制在原定预算范围内。

4 施工阶段成本控制的依据

4.1 工程承发包合同

工程承发包合同约定的施工内容、签约合同价是施工单位成本控制的依据，施工单位要以工程承包合同为基础，从项目预算收入和实际费用支出两方面，降低项目成本支出，努力做好开源、节流工作，以求获取最大的利润。

4.2 公司下达的目标经济责任制

项目部所有人员要围绕以实现公司下达的目标经济责任制为中心开展工作，采取一切措施做好成本管控工作，在实现目标经济考核的前提下，进一步为公司创造更多的经济收益。

4.3 现场施工进度报告

现场施工进度报告应包含现场进展情况、实际工程量完成情况、主要节点完成时间、投入的资源设备等相关内容，现场施工进度报告有助于项目部掌握现场实际施工情况，及时了解和发现施工过程中存在的问题，避免因信息了解不及时造成额外的成本支出。

4.4 分包合同

分包单位通常是经过招投标产生，施工单位要做好成本管控，必须加强分包合同管理，在合同签订时，合同约定的分包内容、分包边界应清晰，主要合同条款应严谨，防止后期实施阶段产生“扯皮”现象，影响现场进展，增加后期沟通成本。

4.5 施工组织设计

施工组织设计内容编制的详尽程度对施工单位现场管理具有重要的意义，如：施工部署、施工方案、进度计划、资源计划及施工总平面布置等内容与成本支出有密切联系。项目部应在确保项目质量、安全和满足合同工期要求的前提下，对施工方案进行优化，有助于减少施工阶段的成本支出。

5 成本控制的重点内容

5.1 劳务成本控制

项目部应根据现场进度要求，对现场所需的劳动力投入编制使用计划。同时，项目部负责合同管理的相关人员在拟定劳务合同时，应在公司提供的合同模板基础上结合项目实际情况进行适当的修改，同时，对签订的合同条款逐条进行分析与推断，防止因合同条款制定不严谨给劳务队伍提供索赔的机会，增加项目沟通成本。

5.2 材料采购成本控制

项目部应根据现场施工要求，编制材料采购总体计划。首先，供应商的选择，对于大宗物资按规定必须进行招标的，应通过综合比较，选取信誉好、质量有保证、价格相对低的供应商；对于零星物资或按规定不必进行招标的，尽量选取以前有合作过的供应商，以避免施工中出现乱涨价的风险。其次，制定合理的材料进场计划，根据现场施工情况，作出分批购买、分批进场的决定，在确保现场需要的同时，减少资金占用及存储的费用。再次，加强材料损耗控制，每一分项工程开工前，项目部现场管理人员应根据设计图纸确定每一部位的材料消耗量指标，与劳务单位签订限额领料单，尽量减少主材的分包，实现项目利润最大化。

5.3 机械设备成本控制

公司设备部负责机械设备方案的选择，效益更好，性价比更高。施工机械设备在项目支出成本中占有一定的比例，机械设备方案的选择及进退场计划对项目的经济效益有很大的影响。项目开工前，公司设备部应深入施工现场进行调研，对机械设备方案进行比选分析，因为公司设备部对公司机械设备的情况比较了解，经验也比较丰富。另外，应合理掌控机械设备的进退场计划，机械设备进场过早，导致闲置，造成浪费，进场过晚，影响现场进度。

5.4 现场管理费支出控制

项目部应以公司下达的管理费支出预算为控制依据，按年度、月度进行目标控制，坚持公司未下达分项的管理费不支出，公司有下达分项的管理费不超支的原则，同时按月度、季度、年度召开经济活动分析会，对管理费超预算的分项进行分析，形成纪要，从而使现场管理费的支出在预算管理范围内。

5.5 加强现场签证管理

近年来，现场施工呈现出分包单位多、交叉作业多的特点，导致施工过程发生的现场签证也越来越多，因此，项目部管理人员应加强沟通、积极配合，对现场班组发生的签证应做到合理、有据，同时每张签证单上记录的内容都应做到详细、清晰，确保签证事项属实，杜绝不合理签证导致项目支出的增加。

5.6 加强工程变更管理

项目施工阶段，工程变更可谓是随处可见，针对变更工作繁多且变更程序复杂等特点，为减少工程变更给项目部带来损失，项目部应专门成立变更工作小组负责工程变更工作，变更工作小组按职责及时收集相关的变更资料，如：变更蓝图、会议纪要、影像资料等，并应及时发起变更审批流程，及早从建设单位获取该部分变更收入，从而缓解项目部资金压力。

5.7 加强工期成本控制

项目开工前，项目部应组织对项目所有成员，尤其是现场管理人员进行合同交底，明确主要施工节点工期，使项目部成员具备工期成本概念，引导现场管理人员在编制进度计划时应以主要节点工期为依据，计划编制应做到合理、可操作性，对于在节点工期内未完成的工作应及时分析其原因并提出下一阶段的赶工措施，力争在不影响后期节点工作的情况下，按期完成本工作，确保项目工期履约。

5.8 加强现场安全投入管理

现阶段，普遍存在现场安全投入不足的问题，很多施工单位把节约的安全投入当作是自身利润实现，这种想法、做法容易造成现场安全事故的发生，安全事故的发生会造成项目工期延误、经济损失及信誉败坏等一系列影响，直接增加项目成本的支出。为此，施工单位必须加强现场安全投入管理，确保安全设施等支出足额投入，避免现场安全事故的发生。

6 结束语

在市场竞争环境日趋激烈，建筑市场呈现出项目少、承包单位多的状况，建筑业的利润逐渐趋于薄利的时代，减少和控制施工阶段的成本支出，提高项目经验效益，是施工单位项目管理的一项重要工作，也是提高企业核心竞争力和长远发展的重点。并且施工阶段成本控制效果直接反映公司及项目管理团队的综合业务能力与管理水平，施工单位必须把控好施工阶段成本控制要点，只有这样，企业才能实现承接合同额与利润双丰收的目标，企业才能得以生存与发展，企业的核心竞争力才能得到改善。