建筑企业组织管控体系优化设计——以ST 公司为例

刘念LIU Nian

（中电建生态环境集团有限公司，深圳518101）

0 引言

在以经济建设为中心的今天，建筑行业不断发展壮大，但随着日益错综复杂的市场环境，建筑企业所面临的竞争压力也越来越大，面对日益多样化的项目建设模式和分散化的项目管理，对建筑行业的综合实力特别是组织统筹能力提出了更高的要求[1]，传统的建筑企业组织管控体系与企业规模化发展不相适应，无法满足企业竞争发展的需要。在激烈的市场竞争中实现破军突围，首先必须对组织管控体系及模式进行及时改革、调整，实施组织变革，才能强化企业管理体系顶层设计，实现企业内部资源的高效配置，适应新的时期市场变化需要，最终推进企业战略目标实现。

1 背景

ST 公司组建于2015 年12 月29 日，注册资本超30亿元，是专业从事生态环境治理的专业化建筑平台公司。是公司组建以来，持续高质量快速发展，已成为国家高新技术企业、国内知名、行业领先的环保企业集团。公司注册资本金33.83 亿元，累计中标金额超1500 亿元，营业收入超560 亿元。公司拥有市政公用工程总承包、水利水电工程总承包、环保工程专业承包3 项壹级资质和建筑工程总承包二级资质，水利水电、生态建设和环境工程、市政公用工程等5 个专业工程咨询资格，广东省环境污染治理能力评价证书，连续三年获得广东省环保产业AAA 级信用企业和广东省守合同重信用企业。

在此背景下，ST 公司管理规模不断扩张，管理界面不断扩大，公司需要科学调配的资源日益增多，传统管理模式无法满足公司管理规模发展的需要，降低了公司管理效率和经营效益。虽然公司在近几年的实践中探索出了一些有效的管理方式与经验，但科学化管理水平仍然不高，无法满足公司未来的发展和市场需要。公司管理模式尚未摆脱粗放式管理的特征，整体管理水平仍存在较大的提升空间。

具体来说，ST 公司存在问题主要包括：

①机构设置与公司集团化发展模式不匹配。两级总部管理和直线职能制管理深度有限，同时，公司下设19 个部门，组织机构冗余，存在权责交叉、管理过度现象；同时，公司下属各单位的组织机构设置不一，随着项目数量不断增多，对集约统筹、精益管理能力提出了新的需求，公司总部粗放式管理显得力不从心。

②组织运行效率无法满足企业进一步规模扩大发展需要，以项目为中心，总部空心化现象严重。近几年ST 公司主要经营业务由城市黑臭水体综合整治向滨水涉水涉污等新兴业务领域发展，公司经营区域从珠三角扩大到中原、长江经济带、成渝等城市群区域，管理跨度加大，内部沟通效率降低，对市场变化反应滞后，公司层面对资源统筹调配能力有所欠缺，内部资源存在重复配置或浪费情况。

③未建立公司层级授权体系，组织职能定位不明晰。公司未发布组织体系职责，内部分工不太明确，以约定俗成的管理习惯为主，灵活性较大。虽根据战略发展需要，在部分重点区域设置区域总部，但未对其业务发展规划和职能进行明确定位，导致公司及部门、下属单位对自身定位概念模糊，实际运营缺乏纲领性和目的性。

基于以上公司目前存在的问题和公司面向市场、政策、人员和公司规模的变化和公司高质量发展的要求，ST公司必须作出变化决策应对。

2 组织管控体系

2.1 基本概念

一般而言，组织管控体系是指大型企业的总部或者高层管理者，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大的过程中，通过对下属公司或部门采用层级的管理控制、资源协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系[2]。组织管控体系作为公司管理体系的一部分，起着承上启下的枢纽作用。组织管控体系是各业务直接相互协作的基础，同时，企业组织管控体系的构建也是一项环环相扣的系统工程，需要各个环节的紧密配合。首先，组织管控体系上承企业发展战略，以企业战略规划为指导，对企业战略规划起基本、核心的支撑作用；其次，组织管控体系建设应针对不同的业务单元特征选择适合的管控模式，构建相应的组织结构，建立权责清晰的职责体系及岗位体系；最后，组织管控体系向下牵引流程管控体系的建设，企业战略通过组织结构向下渗透，分解为岗位工作，通过流程管控体系与岗位体系相结合运作落实，最终形成一个以企业战略规划为指导、流程管控体系为落实手段，组织管控体系各子体系为支撑的企业组织体系管理模型（如图1 所示）。

图1 企业组织体系管理模型

2.2 优化原则

企业组织结构优化设计是围绕企业的战略任务和经营目标的实现服务的。在完成任务目标的前提下，ST 公司的组织结构优化设计始终坚持遵循精干高效、权责清晰、合理跨度、平稳过渡原则。

①精干高效原则。精干高效的前提是符合业务发展的需要及综合能力建设，在满足基本前提的情况下，ST 公司组织管控体系力求精简，定位力求清晰，以最终实现内部的高效协作。其中，精干高效的组织结构是提高组织效率的条件和保证[3]。

②权责清晰原则。在明晰权责和业务分工时，应充分考虑企业业务特点、各管理层级定位、各专业工作的性质以及他们之间的相互关系等。在精干高效原则基础上，权责内容设计尽可能不交叉，不漏项，有合作，保障各项业务顺利开展，实现专业有分工、业务不割裂。

③合理跨度原则。主要是指管理幅度的合理性，受管理成本、时空条件等约束的情况下，有效管理的层级、范围有一定限制，这就对管理幅度的合理性提出要求，因此，在进行组织管控体系优化设计时，还应将管控幅度和层级应控制在一定水平，以保证跨层级、单位、部门的管理工作的有效性[4]。

④平稳过渡原则。保障组织相关工作的正常衔接，是组织管控体系优化工作稳步实施的关键，使组织体系从现有状态平稳过渡至新的状态，保持生产经营的连贯性，确保新旧体制和机制平稳衔接，有序运行。

3 组织管控体系改革与优化设计

根据上述的组织管控体系优化原则，ST 公司立足公司实际管理需求，推动建立与市场经济更加融合的体制机制，重点重塑、分析优化组织结构、权责体系、流程管控体系及岗位体系，完善、强化组织薄弱管控环节，为进一步推动高质量发展、建设具有全球竞争力的世界一流企业奠定组织基础。

3.1 组织结构——集团模式，三级管控

随着ST 公司市场前景不断向好，业务规模不断扩大，原公司总部直管项目的管理模式掣肘逐步显现。基于公司现有多项目管理、人员基本稳定且业务扩展迅速的发展态势，ST 公司根据区域拓展战略，以项目管理为导向，对公司原有部门进行大幅度精简、整合，建立“公司总部-区域总部-总承包部”的三级管控体系，公司总部作为战略管理中心、利润中心，区域总部为运营管控中心、营销中心，总承包部为项目执行中心、成本中心。以“小前端，大后台”为管理特征，以“强总部、精专业、细项目”为管理原则，提升公司部门支持与管控强化项目部前端执行能力与快速反应能力，公司总部对资源进行统筹调配，公司各职能部门在业务领域进行专业判断。辅助行使行政管理服务职能，直接为项目精细化管理运营提供支撑，加强项目内部协调工作，为公司整体项目服务创造便利条件，以适应公司发展特点，提高工作效率。最终建立一个富有刚性和弹性、能够协调内部与外部的分工与合作的组织，从而达到集团化的运作，形成对市场能做出迅速敏捷的反应，能适应不断变化的市场需求和机遇的强干的组织结构。

3.2 权责体系——核心业务，价值导向

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985 年提出了价值链的概念，波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链[5]。明确了价值链的基本活动和辅助活动后，继续分解两类活动中能增加产品和服务价值的关键增值活动，这些关键增值活动就是整个组织的核心职责。因此，根据波特价值链，ST 公司对公司所从事各项价值活动进行了分析，从而明确组织权责体系。ST 公司作为建筑类生态环境治理公司，基本活动都是围绕项目具体执行展开的，即执行类活动；辅助活动主要为职能业务管理活动，一般可分为整合类、监督类和支持类，为企业提供资源支持及体系支撑。其中，整合类活动包括运营整合体系建设；监督类活动包括工程进度履约体系与监督、工程质量保证体系与监督、安全环保体系与监督、财务核算体系与监督、成本监控体系与监督等；支持类活动包括营销体系建设与支持、研发体系建设与支持、人力体系建设与支持、设备体系建设与支持、资金体系建设与支持、法律体系建设与支持、信息化体系建设与支持等；执行类活动包括项目管理营销、建造、运维和收尾，每类阶段下都有各自不同的价值活动。基于波特价值链模型分析结果，ST公司明确了三级管控架构基本管理业务，划定各个层级、部门及各自的工作重点，标准化部门设置，并由此建立穿透式管理逻辑及职能清单，确保组织管理权责体系实现在位受控，放权有序。

3.3 岗位体系——人岗对应，岗事匹配

公司岗位体系和人员建设为公司改革发展提供重要的智力支撑，岗位体系设计的最终目的是实现企业运作效率最大化。原ST 公司人才结构不够合理，部分专业人才紧缺，随着ST 公司组织结构的调整，原有岗位体系也亟待进一步完善优化。ST 公司岗位体系设计主要解决以下几方面问题：①我们一共有多少项工作？②应该设置什么岗位？③哪些岗位应该干哪些工作？通过问题导向，明确工作来源、岗位设置、岗位工作。ST 公司坚持以专业分类为基础，充分考虑战略发展需要、科研能力、业务规模与复杂程度、组织形式等多种因素，从工作角色、路径、流程、工作量和任职能力等方面进行岗位设计，按需设岗、科学配置，实现岗位职能与业务内容匹配，将每一具体工作事项明确到每一具体岗位，制定岗位说明书，实现事事有岗位，岗事相匹配。开展公司总部、区域总部竞聘，总承包部就位工作，针对岗位特点和岗位需求制定报名资格条件，提高人选的匹配度；竞聘程序规范化，竞聘结果公开透明，建立能进能出、能上能下，精简高效的执行团队和在位受控，升迁竞争；能者上、平者让、庸者下的用人体制机制。逐步建立了清晰有序的岗位体系、公平公正的竞聘体系、激发活力的薪酬体系、科学有效的绩效考核体系，并配套出台了《岗位管理办法》、《岗位竞聘管理办法》、《绩效考核管理办法》等制度规范，使岗位工作体系更加系统、完整。

3.4 流程管控体系——流程主导，业务驱动

以项目管理为导向的管理方式，要求公司具有严格的流程管理，以流程化管理加强对业务的监督和风险的控制。一切服务流程化，以流程为标准进行管理，将节约大量管理成本[6]。ST 公司原有业务流转基本上通过线上公文收发、工作联系单和线下纸质文件进行流转，这种模式容易理解，操作简单，有利于业务问题通过统一的渠道集中上报和处理。但随着公司业务规模不断扩大，涉及业务领域的不断增多，查找业务管理短板，针对业务数据进行分析，对公司基础业务管理水平提出了新的需求，原有直线化简单化的公文管理模式弊端初现。因此，ST 公司流程设计以实现企业战略任务为目标，服务于工程项目为导向，通过搭建标准化审批流程体系提升企业的运营管控效率，通过标准化流程路径、流程表单、流程指引，理清公司的业务现状，规范公司关键业务的管理要求、工作内容、流程环节、职责划分等内容，并通过滚动召开评审会议进行评估纠偏，使组织职能分工和权责范围界定进一步明晰，将流程管控体系与权责体系、岗位体系紧密结合起来，将组织与岗位的职责内容通过流程运转落到实处，业务协作进一步向专业化、高效化方向发展，实现流程的可描述、可操作、可分析、可衡量，最终实现公司战略规划分解落地。ST 公司流程管控体系全面实行层级授权、分级管控，共建立了203 项流程文件，上线198 项电子流程。优化后流程工作效率提升了2.88 倍，极大提高了纵向穿透管理与横向传递信息的效率，节省了管理成本。

企业组织管控体系建设是一项系统工程，ST 公司从企业战略、权责体系、岗位体系、流程体系四个方面对组织管控体系进行优化设计，适应企业规模的发展，支撑企业战略目标和愿景的实现。在精干高效、权责清晰、价值导向、管理科学的基础上，ST 公司将企业资源与组织管控能力相匹配，充分挖掘企业内外部各种优势资源，最大程度发挥企业集聚效应，形成企业在组织架构、管理模式、资源人才、管理效率等方面的整体竞争优势。

4 结语

在当今不断变化的市场环境下，企业应及时根据外部环境的变化对组织管控体系进行完善，优化，适时调整公司战略及组织结构。建筑企业想要在市场竞争中脱颖而出，就需要深化组织管理，不断优化组织管控体系，寻求与企业发展相匹配的组织管理模式，提高企业核心竞争力，最终实现企业战略目标。近些年中国建筑领域发展迅猛，据统计，截至2020 年底，全国有施工活动的建筑业企业11.6 万个，同比增长12.4%[7]，面对日益激烈的市场竞争，建筑行业向大型化、综合化、集团化方向转变趋势明显，加快建筑企业组织管控体系建设，是参与市场竞争前提条件，也是企业提升竞争力的关键所在。只有夯实建筑企业的组织基础，才能实现战略引领，实现企业的高质量发展。