电网企业技改大修综合计划管理数字化审计方法的探索与实践——以A电网公司为例

杨 悦

（国网冀北电力有限公司，北京 100054）

综合计划执行情况审计是经济责任审计监督检查的重点内容。本文以A电网公司为例，基于SQL语言建立数字化审计模型，充分发挥数字化全量审计优势，并在A电网公司任期经济责任审计中实践运用，对被审计单位生产技改、大修综合计划执行情况进行全面的分析。评价被审计单位综合计划执行管理情况，为A公司经营管理提出合理化建议，以提升企业治理水平，保障A公司稳健地运营。

一、审前准备工作

1.制定审计实施方案

审计组积极实践集中分析、分散核查的数字化审计模式，充分利用数字化审计平台、各业务管理系统，以及分析电子数据、获取电子文件资料等方式开展工作。通过认真细致的审前调查，发现A电网公司生产技改、生产大修综合计划投资资金量大，且调整较大。对此，审计人员制定了“346”审计方案，即分别运用电网企业三个内部系统（规划计划系统、ERP系统、财务管控系统），从综合计划和预算管理、采购和物资管理、实施过程管理和财务决算管理等四个方面开展现场审计，重点关注电网一次（变电、输电、配电）和二次系统（继电保护、自动化、通信）等六个方面技改大修执行情况。

2.关键字段数据清理

通过在规划计划系统中采集项目编码、项目名称、项目所属单位、计划总投资、项目开始时间、项目结束时间，作为技改大修综合计划信息表，即下文建立审计模型中所指的表a。

在ERP财务模块中采集会计年度、项目编码、项目名称、财务凭证编号、支付金额，作为技改大修成本表，即下文建立审计模型中所指的表b。

以上两张表的信息通过相应系统导出后，首先以Excel格式保存，然后进行数据清理，删除重复性数据，同时确保对应数据格式一致，最后将技改大修综合计划信息表和技改大修成本表导入SQL数据库。

二、建立审计模型

1.调增项目未报送审批

是否存在综合计划外项目一直以来是审计重点，有的项目未进行综合计划立项就开展实际技改大修，存在预算执行不规范等问题。建立查询所有未纳入规划计划系统，同时项目又实际执行的审计模型。将表b中的项目编码信息通过vlookup函数与表a中的C列进行对比查询，如VLOOKUP（A1，总表!C：C，1，FALSE）。

表b 技改大修成本表

表a 技改大修综合计划信息表

2.工期管控不到位

技改大修项目进度管控不到位，项目未如期推进，实际未完工但报送资料完工。考虑技改物资支付转账延迟6个月，建立查询未及时完成技改大修工程的审计模型如下：

SELECT a.项目名称，a.项目编码，a.项目开始时间，a.项目结束时间，b.过账日期FROM A公司查技改完成时间 a，技改物资支付时间 b WHERE a.项目编码=b.项目编码 AND DATE_ADD（a.项目结束时间，INTERVAL 180 DAY）＜b.过账日期

3.投资管控不到位

技改大修项目资金管控不到位，实际发生成本大于或远低于综合计划，也未调整综合计划等情况一直都是综合计划管理存在的普遍问题。建立查询技改项目成本实际成本列支超综合计划的审计模型如下：

SELECT b.项目编码，a.项目名称，a.计划总投资，b.总成本，b.总成本-a.计划总投资 as 超计划金额FROM（SELECT 项目编码，SUM（支付金额）as 总成本FROM A公司技改成本GROUP BY 项目编码）bLEFT JOIN 技改综合计划 aON a.项目编码=b.项目编码WHERE a.计划总投资＜b.总成本

建立查询技改项目投资完成率未达到综合计划85%的审计模型如下：

SELECT b.项目编码，a.项目名称，a.计划总投资，b.总成本，b.总成本a.计划总投资 as 超计划金额FROM（SELECT 项目编码，SUM（支付金额）as 总成本FROM A公司技改成本GROUP BY 项目编码）bLEFT JOIN 技改综合计划 aON a.项目编码=b.项目编码WHERE b.总实际支付金额＜0.85*a.计划总投资

三、审计成果

通过应用以上审计模型筛选出审计疑点，再与被审计单位沟通，提出相应纸质档案审计需求。经对比分析、反复核查发现2015至2019年A电网公司在综合计划管控方面存在如下问题：

1.调增综合计划未见上级单位审批

2015至2019年，A公司共计有1033个技改项目和25个大修项目未经规划计划管理系统下达，实际发生成本分别涉及金额5.92亿元和802.88万元，未见上级单位发文审批。

2.技改大修综合计划执行管控不到位

2015至2019年期间，A公司安排有3357个技改项目和2853个大修项目。其中，有232个技改项目和39个大修目，因采用历年工程项目结余物资，实际列支费用金额分别共计为2.90亿元和2748.39万元，超综合计划金额分别为8174.44万元和681.80万元；有164个技改项目投资计划完成率不足85%，综合计划超实际成本金额共涉及4309.47万元。

3.工程物资成本管理存在明暗两套账

经查ERP财务模块和财务管控系统，发现“z系列”模块中技改大修项目支付给供应商的总账款与综合计划下达预算金额保持一致，但核查“c系列”模块和财务管控系统中，相应的技改大修项目实际列支成本费用或超过综合计划、或低于综合计划，即关于技改大修中的物资成本有两个统计口径。

4.工程结余物资处置存在管理漏洞

A公司采用三种方式消纳库存结余物资。一是将部分闲置物资申报上级单位开展跨省调拨；二是在A公司技改大修项目中消纳库存结余物资；三是A公司所属分公司售卖库存结余物资。如A公司所属B分公司通过与回收商签订合同拍卖废旧物资，B分公司将库存物资经第三方评估鉴定后售卖给集体企业。B分公司2018～2019年报废物资台账资产原值、资产净值、资产净残值、资产数量等相关数据均是0；A公司退出的工程物资未见相关台账。

四、原因分析

1.精益投资物资结算管理亟待加强

2019年A公司开展了两轮工程退出及报废物资清单梳理，初步梳理出工程退出物资7.47亿元、退役资产1.82亿元，因此针对大规模电网投资的精益管控亟待加强。由于工程管理项目物资结算存在不及时现象，存在“重现场管理，轻系统操作”和“重发电，轻结算”的情况，在工程竣工后不及时启动结算工作，项目物资合同变更、转储调拨、剩余物资的处理不准确，容易造成账实不符。

2.历年工程退出物资处置不到位

技改大修工程项目未履行“先利库后采购”要求。存在部分工程提报采购计划前未按照要求优先利用工程剩余物资，而是在综合计划中提报当年相关物资需求申请。实际开展项目中，尽管先通过协议库存调拨等方式，将以往工程结余物资用到技改大修项目中，但当年综合计划中提报的物资到货后，又将新到物资按照协议库存路经退回。

五、审计建议

1.进一步加强工程投资预算管理

一是将电网基建、技改、小型基建等资本性投资项目全面纳入工程投资预算管理。严格遵循“无预算不支出、有预算不超支”原则，推进总投资预算和年度投资预算双重管控。二是建立定期分析通报机制，深化预算执行分析和预警，实现预算执行与工程进度高度匹配。加强工程项目过程财务管控。开展重点项目支出审查工作，对成本预算执行差异、实际成效进行细致分析，及时揭示风险、督促整改。

2.进一步加强落实库存物资处置方案

一是大力开展清仓利库工作。全面梳理在账物资及退役代保管物资，将库存信息与物资需求计划紧密关联。充分调动各单位积极性，切实通过A公司内部调拨转储，盘活内部市场利用闲置积压物资。二是加大跨省物资调拨。对于部分未达到报废标准，却在A公司范围内无法再利用的物资，采取跨省调配的方式，将长期积压物资置支援其他省份。