新形势下企业经济管理的创新策略研究

潘婷婷

摘要：企业经济管理既涉及到了企业生产经营活动的计划、组织、指挥、协调以及控制。该项工作的目的是降低成本提高效益。故而其最终管理对象是人、财、物，需要管理者结合复杂的市场形势、国家政策等来有效调整，这样才能保证企业经营目标的实现。在新形势下企业需要抓住人员任用、现代管理制度建设、经济监督机制建设来创新企业经济管理，提高企业竞争力。

关键词：新形势;企业经济;经济管理;创新策略;策略研究

前言：社会不断发展，行业竞争随之白热化，在这种背景下传统企业经济管理方法已经不能满足企业发展需求。企业必须进一步创新经济管理策略，让自身能够获得更多核心优势，在行业内占据更有利地位。这也要求企业需提高用人标准，通过专业的经管人才来实现企业资源整合，让人、财、物使用效率最大化。

1.新形势下企业经济管理面临的问题

第一，经管人员专业水平尚待提升。

目前企业任用的经管人员缺乏专业素养，在企业人员管理、财务控制、资源利用方面缺乏专业理论以及实践经验。最终出现了以下问题：①企业人员管理混乱，主要是缺乏胜任力标准、考核机制、激励机制，人员工作积极性不足。例如企业业务部门缺乏考核，在应收账款方面缺乏追查机制，导致一些应收账款超过2年，让企业失去了胜诉权，一部分账款可能成为死账。②财务控制不系统，存在风险。例如财务制度不完善，账户设置不科学、复式记账不严谨等，这些导致财务核算结果会产生偏差。这种偏差性的财务核算结果往往会误导企业决策。③资源利用不科学。没有结合财务审核数据来对企业资源利用水平展开评估，不能有效剔除不良资产实现业务整合和资源优化。

第二，现代企业制度有待继续加强。

现代企业制度是企业在市场经济基础上，引入企业法人制度，建立了完善的公司管理制度，做到了产权清晰、责任明确。有效地实现了各部门严密配合、各岗位有效呼应。但目前来看很多企业并没有全面植入现代企业制度，存在明显的产权混乱、责任不清情况。部门间存在信息孤岛，岗位间存在不良竞争。这在一定程度上造成了内耗。在我国企业当中，民营企业、私营企业占比超过了90%，而这些企业当中家族企业又占比较大。家族企业具有一定的排外性，关键岗位都是家族内部成员。这种架构虽然提高了内部凝聚力，但在人才培养、外在人才补给上存在巨大的阻碍。而且该类企业的文化建设相对缺乏兼容性，对家族内部具有凝聚力，而对员工而言缺乏关怀性，容易造成普通员工和核心员工流失。这些民营企业、私营企业想要做大做强，必须要向现代企业制度方面转变，否则没有其他途径可言。

第三，企业经济监督机制有待落实。

企业财务部门、企业审计部门二者是审计被审计关系。但是在企业当中经常性存在审计部门隶属于财务部门之下的情况，造成审计部门的监督、评价功能不能完全发挥，经常性遭受行政干扰。财务核算工作因为缺乏必要的监督，导致核算速度慢、核算误差大、核算不系统。而这些又彼此耦合形成了较大的财务核算风险。如今的市场经济变化极快，需要财务管理具有很快的信息采集、分析、决策能力，否则会错失良机。但财务管理当中缺乏ERP系统以及大數据人才，更缺乏必要的监控和监督，让决策层无法充分掌控企业业务，不能给出精准决策。

2.新形势下企业经济管理面临问题的解决方式

第一，全面提升经管人员专业水平。

在选用经管人才时必须要全面审核，既要看其专业理论水平，还要考察其实践经验。人力资源在这一方面必须要做好遴选工作，要确保能者上、能者用。需要加强经管人员的考核力度，主要集中在人员管理、财务管理、资源管理三个方面。①人员管理上需要经管人员严格管理各部门，结合人力资源部门来一同设定部门的考核系统。这其中需要结合行业数据来先为每个岗位设定胜任力标准。主要是将每个岗位关键能力作为指标，以此来衡量每个岗位，为员工工作方向、能力提升提供标准。例如在业务人员管理当中，结合企业实际情况将应收账款催缴能力作为指标，这样利于提高应收账款回笼速度，避免死账、呆账。②提高财务控制水平，降低财务风险。要抓住预算管理、会计核算、投融资管理、财务管理、审计监察五个抓手，全面提升财务部门运转效率，是财务部门为引领形成企业内部控制体系，降低企业运行成本，提高企业利润水平。尤其是提升财务核算这一环节，善于通过该途径去发现企业面临的风险，确保企业高层决策的精准度。③建立科学的企业资源管理体系。这其中包括丰富无形资产的管理，必须要丰富企业无形资产，保证其具有较高的市场价值。对有形资产主要是抓住财务管理这一工具，对资源的价值展开分析。需要将不良资源以及对应的业务剔除，实现企业轻资产运作。

第二，加强现代企业制度建设力度。

①企业需要先对现有的资产包括设备、土地、无形资产等进行产权确认，若是资产由国家、个人共同投资建设的国有企业，则需要根据各自投资额度确认出明确的股份。而企业作为法人机构拥有所有资产的占用、使用、处理、收益权利。产权明确后，可以保证投资者得到保护，任何人和组织都不得侵害企业资产。

②构建企业完善的内部架构。主要是成立董事会、监事会、理事会，实现三会合一，确保机构完善彼此制衡。在监事会当中职工代表人数不得低于监事会成员总数的三分之一。这是保证职工权利得到保护的关键手段。

③民营企业、家族企业需要在政府、职业人市场管理、法规法律建设等方面协同之下才能实现向现代企业制度转变。这也意味着我国企业必须要积极学习企业法，要认真分析自身发展目标并要及早设定向现代企业制度转化的路径。从现在开始需要理顺部门关系，有效设定岗位，确保内控制度得到具体落实。能够打破传统思想束缚，积极引入外部人才，并授权外部人才，这样才能让外部人才具有的鲶鱼效应发挥出来，推动家族内部成员快速成长。

第三，积极落实企业经济监督机制。

①要在企业财务部门积极落实不可兼职原则，要避免岗位矛盾，要让各个岗位之间形成彼此监督的形式。例如积极改变过去既管账又管物的现象，避免企业资产流失。为了提高财务部门工作效率、提高财务部门安全水平，要将审计部门独立出来，不得放在财务部门之下。只有充分授权审计部门，才能保证其监督、评价等功能充分发挥出来。可以将审计部门设置在监事会之下，发挥出对企业所有经济活动监督、监控作用。诚然，也必须要采用高水平审计人员，通过多种审计工具来保证审计工作有效开展起来。

②要抓住财务核算工作，加强对其工作流程、工作方法、工作结果的监督，保证财务核算发挥出应有的作用。尤其是提高核算人员核算精度、保证核算对象和核算项目的全面性和系统性，能够帮助各部门分析出风险点，提高各部门抗风险能力。为了和瞬息万变市场对接，需要财务部门构建专业ERP平台，能够动态抓取有关信息和数据，保证动态核算。改变事后核算传统，将核算工作前置到业务环节之内。

3.新形势下企业经济管理的创新途径

第一，融入阿米巴管理模式。

①阿米巴经营模式特点

该种模式将所有部门都赋予了相应的自我管理权力，每个部门都相当于一个完整的企业，拥有很精细的自我成本管控方案，同时每一位人员都能获得相应的收入和激励，充分调动了每一位员工的工作积极性。换句話说，就是让企业成为各部门的平台，让各部门都能够像一个小企业一样通过会计报表来对部门的业务展开分析，能够计算出每一份业务投入产出，最终剔除不良业务，保证所有业务都具有高利润、可持续发展特点。而且每个部门都有自己数据中心，一个个部门数据结合起来，会给企业整体经营带来良好的参考。

②阿米巴成本管控基本原理

在以往的管理当中，大部分企业都是成本中心管理模式，即对只核算成本中心的直接成本，除此之外不考虑在内，这必然会忽略很多成本。这也是一些企业项目账面看上去利润颇多，但真正的利润却很少的根本原因。阿米巴改变了这种模式，其将内部资源都用货币来量化，用了多少资源便对应表示企业投入了多少货币，然后去计算产出，能够将那些隐性成本都计算出来，有效地控制了项目的质量。

③我国企业融入阿米巴模式注意事项

在新形势下企业想要实现阿米巴经营管理模式，需要企业掌舵人具有一定的胸怀，对部门领导人等敢于授权。阿米巴经营模式也具有其短板，那就是阿米巴是内部交易，部门间存在交易，若是内部交易紊乱，会导致阿米巴经营模式进入一种低效状态。阿米巴也需要企业内部有高精度的信息化管理系统，随着企业不断发展这种要求越来越严格。故而我国企业融入阿米巴模式有必要深入研究它的机制、形式、内容，还需要研究融入阿米巴模式具备的条件。只有条件具备了，机理研究透彻了，才能将阿米巴融入进来。

第二，融入海尔创造的OEC管理模式。

①OEC管理模式特点

日事日毕，日事日清。这是OEC管理模式的根本特点，指的是当天工作必须当天做完，这是提高企业工作效率的关键。

②OEC管理模式成功运转需要的条件

在对每一个部门、每个岗位制定相应的任务同时，必须要同时拥有对应的激励系统，要让每个部门、每个岗位有足够的动力去完成任务。目前我国大部分企业工作效率低就低在两个地方：一个是任务不清晰，一个是激励不充分。在制定任务时，有必要通过企业大数据来认真分析，结合每个部门的情况来最终形成合理的任务目标，然后再将任务目标传递给相应的部门，允许其对任务清单进行一定的调整。最终形成的是企业认可的，各部门又能通过努力完成的任务清单。之后再通过相同的探讨模式来确定相应的激励。这样每个部门、每个岗位都知道自己要做什么，做了相应的工作又能获得什么样的激励。所以积极性会被完全激发出来。这其中的任务清单可以包括业务量、成本控制目标等，必须要保证任务完成后每个部门都能够创造较高的效益。所以OEC管理模式运转的根本条件是：每个部门建立自己的工作日志，每个岗位在部门工作日志上建立自己的工作日志，这样确保任务能够分配到每一位员工的头上;要有严格的监督主体，能够对各部门的任务清单、各岗位的任务清单进行动态跟踪，并建立提醒机制，即当部门完成指标存在差距时，会有人或者会有系统发出提醒。

③企业实现OEC管理模式需要注意的地方

首先需要企业经济管理人员充分掌握PDCA循环管理法，即计划、执行、检查、处理四个环节。计划这一环节是决定各部门各岗位能否完成工作任务的关键。经济管理者需要考虑到各部门的能力，需要将计划任务设定得稍微高一些，这样可以不断提升各部门的工作效率，否则只会培养出各部门的安逸性格不利于形成风险管理、任务管理思维。

第三，建立战略型人力资源管理模式。

工欲善其事必先利其器，对于企业而言人便是最好的“器”。在现有人事管理基础上去想办法融入战略型人力资源管理模式。所谓战略型人力资源管理模式指的是通过有效方式让企业员工都接受企业战略规划，同时提高每一位员工的工作积极性，能够去共同实现规划。这其中涉及到了战略目标分解和员工激励。做法是根据企业现在的情况来制定发展规划，该规划必须要充分论证证明可行，然后按照目前企业部门情况来分解规划，再由部门将本部门目标分解到每一位成员，然后分别有部门激励和成员激励。对于我国企业而言，一般只设有人事部门。若想实现战略型人力资源管理模式，就需要提升人事部门地位，使其进入决策层。诚然，前提是提升工作人员的综合素养，要求其必须要有大局意识。

总结

企业经济管理是比较复杂的工作涉及到了企业方方面面，但最终仍然是围绕人、财、物三者形成的制度、规范、标准等。目前我国企业经济管理普遍存在经管人员专业水平尚待提升、现代企业制度有待继续加强、企业经济监督机制有待落实等问题。引入高质量景观人才全面提升人力资源管理水平、抓住产权清晰这一抓手来构建现代企业制度、抓住财务管理并以其为核心构建内部控制制度是解决这些问题的关键。在新时代背景下还需要进一步创新经济管理，阿米巴管理模式、OEC管理模式、战略型人力资源管理模式都值得借鉴。

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