项目管理承包（PMC）模式在工程建设中的实践与分析

刘本超，李正坤，郭林凯（.焦作市天然气储运有限公司， 河南 焦作 454450；.中色科技股份有限公司， 河南 洛阳 4700；.北京市金河水务建设有限公司， 北京 008）

1 PMC模式在工程建设中的目标和优势

项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式已经在油气工程、水利工程等多个领域的大型工程项目上有了较多的实践和发展，并将成为一种主流模式，逐步代替设计-招标-建造（Design-Bid-Build，DBB）模式[1-3]。

1.1 PMC模式在工程建设中的目标

采用PMC模式进行工程建设的总体目标就是通过专业的技术团队，对施工进行全过程项目管理，将工程项目建设成为优质工程、样板工程、精品工程。

1.2 PMC模式在工程建设中的优势

目前采用PMC模式中标的项目单位多为资质雄厚的设计或咨询公司，有较高的专业技术水平和管理经验，“让专业人干专业事”可以提高工程项目建设的管理精度和深度，从而节约项目投资。采用PMC模式的政府或其他业主单位，无须投入大量的项目管理人员，减少了项目建设完成后管理人员冗余现象。PMC模式项目合同多采用总价承包制，降低了政府或其他业主单位面临的合同风险。基于PMC模式，可以在初步设计审批后即组织招投标，大大缩短了建设的周期。

2 PMC模式在工程建设中的实践

2.1 PMC模式组织架构及体系建设

PMC模式下，工程项目组织结构（见图1）主要包括项目法人、项目管理承包（PMC）单位、设计单位、监理单位、土建施工单位以及金属结构和电气设备采购商等相关单位。项目法人单位是整个工程建设的检查层，项目管理承包是项目建设全过程集中管理层，设计单位和监理单位是整个工程建设的控制层，土建施工单位和金属及电气采购商是整个工程建设的保证层。为做好项目管理工作，PMC可内设综合管理部、工程质量部、合同计划部、安全环境部等相关部门。同时公司本部可设技术咨询部为PMC提供资源支持。

图1 PMC模式下工程组织结构图

项目各参建方受传统管理模式影响，对PMC项目管理要义可能存在理解分歧，所以PMC项目管理部需在成立时同时构建并确定项目管理体系。业主单位及PMC项目管理部通过编制管理手册或程序文件，使其成为强制性执行文件。构建项目管理体系的目的主要是明确建设管理流程、各参建方工作界面、职责范围，以降低管理内耗、提高工作效率。

2.2 PMC模式对工程安全、质量及进度的管理

PMC项目管理部对工程建设及安全管理提出了立足标准、争先创优的目标。通过标准化工地建设，促进安全生产、文明施工管理工作，发布并实施相应的标准化手册，使工程施工的各个环节都处于安全受控状态。和业主单位具体明确合同中的安全措施费的计取办法，使其具有较强操作性，促进施工单位加强安全管理。根据工程进度计划、即将开展的施工作业内容以及近期检查中发现的问题开展“应景式”安全警示教育，通过严格的奖惩措施使得各单位严把安全关。

PMC项目管理部会同各参建方组建质量领导小组，根据项目管理特点编制《质量管理办法》，制定责任清单，明确责任体系。根据工程施工特点，提前规划工程管控要点，提前部署专项施工方案专家评审会计划，邀请业界权威专家进行方案评审。通过引进吸收并创新应用先进技术，组织前往先进工程对标学习，进一步健全完善质量管理体系。

进度管理核心就是进度计划分解与动态监控。PMC项目管理部根据总体进度计划编制控制性进度计划，设置相应的里程碑节点，并根据业主及相关实际要求，调整进度节点目标。要求施工单位按照节点目标要求编制施工总进度计划，并逐项分解至单元开工、完工时间。通过相应软件编制进度计划，实现开工超前预报和进度滞后提醒警示功能，实现对进度的动态监控，确保进度可控。

2.3 PMC模式对项目合同及项目资金的管理

PMC项目管理部根据施工进度计划，制定相应的资金计划，向业主单位说明资金需求情况。同时提前预判工程建设资金风险，协助业主单位完成资金融资等相关工作，确保工程建设资金得到保证。PMC项目管理部对工程建设资金管理的态度是接受资金监管，做阳光工程。PMC计划合同部对工程建设资金的管理主要以“对上结算，对下支付”为主，对上结算即审减施工单位所报工程量加上相应的项目管理费，完成与业主单位的结算，对下支付就是对施工单位完成进度款支付工作。可以通过造价咨询单位对工程建设全过程跟踪审计，同时银行作为政府部门对工程建设资金进行第三方监管，与施工单位签署农民工工资专用账户资金监管协议，确保农民工工资拨付发放到位。PMC模式下工程建设资金的监管如图2所示。

图2 PMC模式下工程建设资金监管模式

2.4 PMC模式对项目风险及突发事故的管理

PMC模式下项目面临的主要风险是重要设计变更及突发的全社会公共事件对项目建设的影响。PMC模式下签订的合同一般为总价承包合同，项目合同中已约定发生材料价格波动，设计、清单有漏项等情形不调整，PMC单位承担价差风险。重大设计变更一般仅由业主和设计提出，须报原初步设计审批部门审批后执行。重大设计变更会对工程质量、安全、工期、投资、效益产生重大影响。针对重大设计变更风险，建议业主开工之前设置相应的预备金。对于突发的全社会公共事件（如新冠肺炎疫情暴发），首先要积极与当地政府部门沟通，获得当地政府和相关部门的协调和支持后，确保顺利复工复产，然后通过优化施工组织，进一步加大资源投入力度，确保工程建设实现原定进度目标。

2.5 PMC模式人才培养及团队文化建设

项目管理承包（PMC）需要高端业务技术与管理人才。针对PMC项目管理特点，要构建“一专多能”的复合型人才培养目标。在人才培养方面要敢于启用和重用优秀青年人才，通过轮岗制使得青年人才在不同的岗位上都能得到锻炼和培养，同时面临紧急情况时，也可以及时补位。PMC模式下的团队文件建设主要是为了打造特色团队文化，提高凝聚力。与地方政府、各参建方组织党团建活动，既可以丰富员工文化生活，增强同事间的交流合作，又可以发挥党员先锋模范作用，提高团队协作能力。

3 PMC模式在工程建设中的分析

3.1 PMC模式与EPC模式对比

PMC模式下业主单位的利益需要通过PMC单位得以保证。PMC单位在整个工程建设过程中全权代表业主单位，对整个工程的各项目标负责，包括负责和审查设计相关的基础工作。PMC模式更多适用于技术工艺复杂，投资规模巨大，但业主自身又无较强的专业团队和管理经验的项目。EPC是核心技术与集成管理的提供者，是设计、采办、施工等资源的调动者[4-6]。PMC模式与EPC模式对比，如表1所示。

表1 PMC与EPC模式对比

3.2 PMC模式存在的不足与发展分析

项目管理承包（PMC）的技术水平和管理能力，对整个项目的运行情况起着决定性作用[7]。如何进一步明确PMC管理角色地位，是PMC模式在实际项目管理中不可避免的问题。如，PMC模式下的工程建设管理在一定程度上与监理单位职能存在交叉重叠的部分，在工程项目建设中PMC管理更加突出对工程关键重大问题的管理，监理单位则更多是与施工单位平行进行现场控制和管理。PMC模式的发展需要观念的转变，工程建设管理不仅仅是技术的管理，更多的是如何建立管理体系，从而提高工程建设管理质量和工程建设管理优势。