金融集聚视角下商业银行联动营销创新研究

◎胡新智

引言

金融集聚是在产业集聚的基础上衍生出来的概念。克鲁格曼认为，经济活动最大的特点就是在固定的区域范围内形成集中的趋势，金融机构与金融资源在一定程度上集中产生的集聚是现实经济活动的一个显著特点。改革开放以来，与我国经济高速发展相伴而生的是，越来越多的金融要素，诸如资金、企业、资本、人才、技术等向一些核心城市聚集，经济金融资源的跨地域调配趋势日益明显。由于金融集聚对经济增长具有正向的推动作用，从质量和效益上能为实体经济带来便利。党的十八大以来，我国先后提出了“一带一路”建设，以及京津冀协同发展，长江经济带、长江三角洲区域一体化，粤港澳大湾区等国家区域发展战略，各省市以此为指导构建的各种层次的金融集聚区正在成为地区经济增长的突破口，尤其是北上广等一线城市的金融集聚效应尤为明显。2019年，我国金融业增加值增速为7.2%，对第三产业的贡献率达14.4%；而金融集聚程度较高的省级行政区，如北京、上海金融业增加值增速分别为9.5%、11.6%，对第三产业的贡献率分别为22.2%、23.8%，远高于全国平均水平。

金融集聚主要会产生集聚和扩散两种效应。前者是各类金融资源由相对弱势地区向相对优势地区汇聚，从而产生规模效应、带来技术进步、促进金融创新；后者是指优势地区的优质金融资源，因优势地区金融市场饱和或竞争过于激烈而流入周边地区，从而带动周边地区的发展。国内研究表明，我国当前的金融集聚大多以集聚效应为主。由于区域发展不平衡问题仍是我国最基本的国情之一，对应的各地区金融集聚水平存在较大差异，东部区域集聚水平最高且吸引力最强。东部区域中的北京、上海，是全国性的金融集聚区，资源之丰、客户之优、辐射之强、价值之高使其成为各家银行的战略必争之地。本文以北京为例，就金融集聚区中银行客户营销采取何种模式、存在哪些问题、还需如何进一步完善和优化等问题进行研究，以期为银行更好服务经济社会发展提供参考。

金融集聚下商业银行营销的主要逻辑

将营销引入银行领域的研究，始于20世纪50年代的美国，经历了由最初的4P到6P、11P、4C、4R等逐步成熟的演变历程，已经成为银行经营中不可或缺的一环。作为金融体系的支柱，商业银行本身有一定的特殊性和复杂性，但营销成效仍然取决于对优质资源的吸引和维护能力。金融集聚下，好的客户在聚集，众多金融机构也在集聚，对优质客户的竞争异常激烈。基于此，这些地区的商业银行在营销中应更加注重遵循四个主要逻辑。

（一）以客户为中心的基本逻辑

客户是银行一切经营行为的基础、一切经营效益的源泉。从理论层面看，1960年，杰罗姆·麦卡锡在其著作《基础营销学》中提出了包括产品、价格、渠道、促销四个要素的4P组合理论，以企业为核心，奠定了整体营销理论的重要基础。1984年，菲利普·科特勒提出了对大客户的理解，认为所谓大客户是相对于一般客户而言的，能够给银行带来较大商业价值的客户就是银行的大客户，并在4P理论基础上，加入公共关系、政治权利两大因素，提出了6P大市场组合理论。1986年，他又提出了包括探测、细分、优选、定位、人的11P市场营销理论，使营销更具流程化、集成化和战略化。1990年，罗伯特·劳特朋提出了4C理论，认为营销应以客户为中心，建立长期的客户关系。2001年，艾略特·艾登伯格提出了4R理论，就如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益明确了具体操作方式。国内学者吕斌（2013）等认为，根据市场需求和自身优势，加强客户忠诚度、构建以客户为中心的营销导向，充分利用和挖掘客户资源，有利于商业银行对客户进行快速分类，从而制定合适的营销策略。虽然国内外学界在不同时期有不同表述，但从这些理论演变中不难看出，以客户为中心的理念越来越凸显。从实践层面看，通过科学的客户认知、适当的营销策略、有效的模式构建等，维护与客户长期稳定的信任关系，是当前国内外银行制定营销策略的最基本遵循。例如，花旗银行在跨国经营过程中，对目标客户市场进行细分并实施有效的市场定位，针对不同层次的客户匹配满足其需求的金融产品和服务，强调能够影响所处的营销环境而不是单纯地顺从和适应环境。自上世纪末以来，国内各家银行普遍树立起了“以客户为中心”的理念，无论是经营举措还是营销策略，都把这一理念作为核心来强调，但到目前为止，真正由内而外体现“以客户为中心”的银行还不多。在金融集聚区中，越是优质客户，金融供求中的话语权越大，“红海”市场竞争态势越激烈，银行要想赢得这些客户，就必须把“以客户为中心”放在最重要的位置，从供给侧入手，构建更加契合客户需要的营销服务体系。

（二）以价值为目标的方向逻辑

营销是银行与客户之间的价值交换。其与销售的不同之处就在于，销售是以产品为载体，而营销则是以客户为载体。一个有营销能力的银行和一个有销售能力的银行，最大的区别就是真正创造价值的能力不同。总体看，银行是有着特殊属性的金融企业，追求价值最大化是其必然选择和根本方向。具体看，第一，价值最大化是一个双赢的概念。对银行来说，客户是其价值链上的第一资源，有了客户资源，银行的所有要素投入才有转化为价值创造的可能，但客户又不仅仅是资源，同时也是投资者，银行只有为客户持续创造价值，才能留住并激活客户，进而实现自身不断增值的目标。因此，银行营销活动的价值最大化，是银行价值和客户价值“双赢”维度上的最大化。第二，银行的目标客户是有价值的客户。银行的目标客户是一个有界定的交易对象，只有契合银行战略方向、对银行当前或未来发展有较高价值的交易对象才是其真正的目标客户。由于我国各地区经济发展存在明显差异，衡量不同地域的银行对客户是否有价值是存在差异化的。但无论在哪个区域，优质客户最集中的金融集聚区，尤其是有相当一部分客户在产业链条中居于核心地位，对上下游企业有着较强引领作用的层级高、规模大的金融集聚区，毫无疑问必然是银行价值创造的战略高地。第三，银行关注的是目标客户的终生价值。客户价值是一个全周期、全方位的价值概念，既包括有形价值和无形价值，也涵盖当期价值和未来价值。为此，银行在营销时应始终关注客户的终生价值，围绕这一价值开展对接客户需求、管理客户关系、增强客户认知等一系列营销活动。近年来，随着新经济格局的打造、新技术手段的应用、新金融业态的形成等，目标客户的价值需求更加多样化，引致银行竞争加速从扩大产品销量向提高客户价值转变，这一点在金融集聚区银行中表现得更为明显。

（三）以创新为引领的行动逻辑

营销本身是行动而非概念。当前，我国已从短缺经济时代进入了过剩经济时代，但对比金融需求变化，金融服务供给存在明显的结构性失衡问题，需要用创新的方式加以解决。从金融需求看，移动互联、大数据、云计算、人工智能等的广泛运用，各类互联网金融主体的快速兴起，使得客户对金融服务的选择越来越多、在不同主体之间的迁移成本越来越低、银行产品的生命周期越来越短，金融服务壁垒被打破，金融触角被重新定义。尤其是在2020年疫情催化下，从线下到线上以及线上线下融合的行为场景大迁徙全面加速，以客户为中心、以场景为半径的平台型生态圈加速形成。可以说，过去的银行是与对手竞争，现在则要追赶客户的脚步。从金融供给看，近些年银行虽然持续加大了转型发展的力度，但一些传统观念仍没有发生根本转变。比如，银行仍然注重以投入产出比的财务视角来衡量发展，产品创新和经营策略容易陷入“以产品为中心”，而非真正“以客户为中心”。又如，“重前端、轻中后端”“重销售、轻维护”“重单个环节、轻全程服务”的观念仍然存在，对客户综合服务重视不足。再如，目前银行网点的到访量逐年下降，客户与银行面对面交互的频次明显下滑，但一些银行仍然以网点交互方式为主。这些金融供给的结构性失衡，是银行未能与时俱进、因客户而变的结果。加之，互联网金融企业以银行忽略的长尾客户为切入点，抢占了各类线上线下场景和用户入口，通过小额高频的支付业务完成了生态圈的闭环构造，使得银行离这些客户尤其是年轻客户越来越远，进而可能导致银行金字塔顶端“价值客户”的根基不再牢固。基于此，银行更加积极地推动金融服务供给侧创新。

（四）以协同为重点的推进逻辑

目前，我国银行的组织体系基本是统一法人下的总分行制，本质上是多种职能制的“嵌套+区域划分”的事业部制，总行是整个系统的决策指挥部，分支机构是总行管控下的区域作战部。近年来，随着金融科技的广泛应用，客户信息传递效率和金融服务要求明显提升，分支机构日益增长的市场化营销需要与总行长期形成的行政化服务对接之间存在着明显不匹配的问题。主要表现在：一是总行承担更多的条线管理和资源配置职能，在控制与服务并行的时候，往往选择强化与权力相关的职能、弱化与责任相关的职能，进而导致对基层行服务能力尤其是产品创新、科技支撑、平台建设等方面存在不足。二是总行的部门设置越来越繁复、条线管理越来越精细，初衷尽管是好的，现实却是“千根线一根针”，基层行营销人员的大量时间和精力耗费在应对这些管理上，对客户的营销和维护、对市场的研究和分析方面，不仅没有加强，反而不断弱化。三是现有考核体系主要还是“铁路警察、各管一段”的模式，总行部门间、上下层级间的矛盾仍然存在，导致一些管理政策冲突、一些营销活动重复，且部门往往习惯强调自身条线的重要性，同一客户的营销行为被人为割裂，容易形成对同一客户多头管理、多头营销的现象。四是层级越高、规模越大、资源越多的客户，对服务方案的综合性、资金价格的市场化、渠道平台的适配性、金融科技的支撑度等要求越高，总分行制下的分支机构，仅靠自身能力基本难以达到这些要求，必须分门别类自下而上进行申请，内部协调成本高、效率低，有时会不可避免地错失营销机遇。这些体制带来的不匹配问题，在金融集聚区尤其突出。鉴于此，对身处金融集聚区的银行分支机构来说，以协同为主要特征的总分联动营销无疑是最好的解决方案。联动营销是建立在客户基础上的，专业性和综合性相融合的营销模式，可以克服内部专业化带来的层级、条块、部门分割，以集约化的综合服务、全方位的产品对接为客户提供更好的金融体验。而实践已经证明，面对金融集聚区激烈的竞争态势，高效的总分联动营销是银行赢得先机的关键。

北京地区银行总分联动营销的实践

（一）北京的金融特点

北京是特大型城市，是我国的首都，是京津冀协同发展的核心，也是我国最重要的金融集聚区之一。北京的金融发展与经济增长相融合相促进，呈现出四个鲜明特点。

第一，首都经济大支柱。2009年至2019年，北京金融机构本外币存款余额由5.7万亿元增加到17.1万亿元、贷款余额由3.1万亿元增加到7.7亿元，分别增长了2倍和1倍多；北京的金融业总产值由1721亿元上升到6545亿元，翻了近两番；金融业增加值在北京市国内生产总值中所占比重也从14.5%上升到18.5%，对经济增长贡献率达28.8%，已成为首都经济的第一大支柱产业。2020年以来，受疫情影响，在各行业经营业绩均出现大幅下滑的情况下，首都金融业逆势增长。截至2020年6月末，北京地区金融业实现增加值3434亿元，同比增长5.7%，占地区生产总值比重达到21.2%，在首都经济增长、京津冀协同发展乃至全国经济稳定中继续发挥重要支撑作用。

第二，金融机构大本营。作为首都，北京集聚了国家金融监管机构与贷币政策管理部门，汇集了包括三大政策性银行、四大国有大型商业银行在内的各类持牌法人金融机构总部超过800家，资产总量超过148万亿元，占全国50%以上；外资金融机构分支机构160余家，外资金融机构代表处200余家。同时，服务于国家对外开放整体战略的国际性金融总部大多选址在北京，如亚投行、丝路基金、亚洲金融合作协会等。近些年，随着金融改革的深化和金融科技的升级，北京还不断吸引着央企金融控股集团、集团企业资金管理中心、以互联网金融企业为代表的非银行金融机构等在京设立，是我国金融发展中不可或缺的重要角色。

第三，优质客户大市场。对银行来说，北京是全国最重要的系统性、源头性、集团性客户的集聚地。中央部委有60余家，重点高校、科研院所、三甲医院等数目均为全国最多，还有数量众多的全国性行业协会、基金会等。总部企业超过4000家，根据2020《财富》世界500强榜单，北京入围企业数量55家，连续8年位居全球城市榜首，占中国大陆入围企业比重达到44%。目前有上市公司598家（多地同时上市的计为1家），总市值24.88万亿元；其中，A股378家、港股177家、美股89家，总市值分别为17.49万亿元、15.86万亿元、4.79万亿元，上市公司数量和市值居全国首位；新三板挂牌企业1089家，占总量的13.15%，居全国首位。作为国家科技创新中心，北京国家级高新技术企业数量超2.5万家，占全国比重约14%，拥有独角兽企业占全国近一半。北京还是拥有最多千万资产高净值家庭的地区，达到28.8万户，其中亿元资产超高净值家庭达18900户；可投资金融资产600万元以上的高净值客户为每万人78名，是全国密度最高的地区。

第四，金融争先大战场。北京是金融改革发展、银行转型创新的最前沿，金融服务的新产品、新模式、新业态集中于此。北京金融市场的竞争不仅是银行同业之间的竞争，而且是银行与所有类型金融和类金融主体的竞争，是金融集团资源布局、业务效率、定价能力、产品创新、信息科技、人才配备等各方面竞争力的综合体现，是对公、零售与金融市场为一体，境内外、本外币等多维度、全方位的竞争。北京金融消费者，包括组织、企业、个人等，都对政策变化十分敏感、对金融创新要求很高。2020年9月，国务院批复北京建设国家服务业扩大开放综合示范区和设立以科技创新、服务业开放、数字经济为主要特征的自由贸易试验区。其中，在金融领域，北京将实施约100项开放创新举措，这将极大促进北京金融业的高质量发展，使其在首都经济增长、京津冀协同发展中更好发挥引领作用，还可以使北京在“一带一路”建设、推动全球化发展中发挥出更加积极的作用。经济发展必将带动金融的发展，一定程度上将更加促进金融客户、金融企业、金融创新等进一步向北京集中，北京的金融竞争尤其是对优质客户的竞争将会更加激烈。

（二）北京银行业中的联动营销实践

近年来，北京各家银行普遍采用联动营销的方式，加大了对北京主流客户尤其是对优质大客户的营销维护。主要做法可以简单概括为三方面：

一是总行统筹、分行协同。重点大客户大多是总行直接介入，设计专门政策、给予专门支持等；中小客户注重线下、线上和跨行业合作同时发力。例如，针对亦庄这一国家级经济技术开发区，工行和建行均在总行层面组建直接营销团队，制定专属区域政策和产品组合，开设了审批绿色通道。又如，针对煤炭和煤电行业的龙头企业，中行、工行和建行均制定了差异化政策。再如，建行在京津冀、长三角、粤港澳等几大重点经济带开办了具有自主品牌的孵化器，为中小企业打造了集工商注册、金融服务和提供实体办公场所在内的一条龙综合服务，同时推出“惠懂你”APP，除为企业提供工商、税务、企业查询、开户、结算、融资、理财等便捷的线上金融服务外，还将为注册企业开设信息发布平台，可以帮助自身资源和技术能力有限的中小企业开展线上宣传、产品销售等。

二是创新对接、差异明显。北京市场中的营销创新，涵盖了产品、流程、政策等多个方面，共通之处在于体现了个性化和差异化。有的基于区域特点定制专属金融产品，如工行在北京地区创新推出了“首都功能疏解贷款”“总部融资贷款”等符合市场特色需求的金融产品；建行顺应后疫情时代企业复产复工形势以及居民消费升级的特征，面向经营持续稳定、收单记录良好的POS收单商户创新推出纯线上无抵押贷款“收单云贷”。有的根据客户需求优化业务办理流程，如上海银行与电子保函平台合作创新了线上保函业务，既方便企业申请，又可实现保函的批量开立；建行成立了建信融通，以产业融合为基础，通过打造新型供应链生态圈，搭建全方位互联网信息服务平台，深挖企业需求，为产业链上下游企业提供高效服务。还有的根据业务需要优化政策制度，如票据业务发展虽具体模式不尽相同，但总体上“以上促下、以总带分”的特点是共通的。招商银行将票据业务定位为该行的战略性业务，分行票据业务部负责所有票据业务的直接经营和管理，并在财务处理、业务流程、风险防控等方面给予政策倾斜，推动招行票据业务发展在同业中领先；工总行成立了票据营业部，并在北京设立分部，其票据营业部的主要职能是服务辖属分支机构票据业务发展，给予各票据分部人力、物力和政策支持，授权各分部一定的贴现利率定价权，设计专属产品，并配套考核激励政策，带动工行票据业务实现快速发展。

三是科技赋能、数字转型。有的通过设立金融科技研发中心、成立互联网科技子公司以及与互联网公司展开多角度合作等手段，不断提升银行金融产品集成能力和场景生态融合能力。例如，建行成立了建信金科子公司，直接指定承接行内金融科技项目，与客户开展各类场景合作，同时打造了百人普惠金融技术团队，推出“小微快贷”线上系列产品。有的通过资源整合和生态建设建立与用户的联系、深化与用户之间的信任和认同，在满足用户基本诉求之外，带给用户极致体验和身份认同，从而实现新的价值增长。又如，工行自2018年以来提出加快推动互联网金融e-ICBC3.0智慧银行战略升级、全面推进新一代智慧银行信息系统（ECOS）建设和重点运用“七大创新实验室”成果的三大重点工作，实施“全量客户”战略，构建全客户拓展、全产品营销、全渠道协同的全量客户维护新体系，目前该行智能化网点覆盖率已达98%，手机银行用户总数已突破3亿户，用户规模、黏性和活跃三个指标均处于行业前列。有的通过提升“金融+场景”的建设能力，与城市治理、乡村建设、住房汽车等其他刚需行业进行对接，向客户提供全生活场景、全生命周期的服务组装或套餐，大力发展可持续性生态场景建设。再如，招行主推“招商银行”和“掌上生活”两款APP，打造“网点+APP+场景”的生态体系，目前该行月活跃量达5000万人次。

（三）主要启示

联动营销有跨层级联动、跨部门联动、跨岗位联动、跨条线联动、跨渠道联动、跨业务联动等不同表现形式。从上述实践可以看出，其中最基础、最重要的是跨层级的总分联动。基于金融集聚下的客户营销逻辑和良好的区域禀赋特征，对金融集聚区的银行来说，成功的总分联动营销应有四个主要特征。

一是突出客户中心。当一些银行经营者抱怨营销不好做之时，其问题往往就出在没有客户思维上，一味地站在自身的角度进行营销，没有触到客户“痛点”，没有站在客户立场上开展创造性的营销服务，自然也就无法赢得客户。客户思维体现在沟通上，好的银行总是能把握住客户的心弦，打开这个群体的市场。客户思维还体现在服务上，单一产品的销售仅仅是营销的第一步，后续的服务质量才是营销工作的关键。

二是突出系统发展。联动的本质就是协同。没有协同，就不能称之为联动营销。安德鲁·坎贝尔等（2000）在《战略协同》一书中指出，“通俗地讲，协同就是‘搭便车’。当公司一个部分积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司其他部分的时候，协同效应就发生了”。联动营销必须是统一的、协调的行动，必须有“1+1＞2”的协同效应。高效的总分联动，必须以银行的系统全局为出发点，通过整合各方力量、整体配置资源等，把总行各部门、分行各部门、分行所辖的支行和网点以及母、子公司有效组织起来，面向同一客户协同行动，用整体合力提高对客户的营销服务能力。

三是突出动态适配。在瞬息万变的市场中，所有的竞争优势都是暂时的，只有不断地打破现有平衡，快速响应内外资源重构，才能保证持续的竞争优势。要保持营销服务的动态性，就需要用战略思维洞察先机、用创新思维组织对接、用融合思维凝聚合力、用实效思维推动落地、用稳健思维管控风险，围绕更好地节约成本、减少内耗、提高效率、创造价值来进行营销组织。从外部看，应基于市场变化，以最优产品、最高效率对接客户；从内部看，应着力强化管理，以最精简的流程、最有效的方式服务客户。

四是突出可逆设计。总分联动营销既可由下级行首先掌握客户信息，进而争取上级行的支持，展开上下级之间的联动，也可由上级行首先掌握客户信息，将有关部门和分支行纳入联动营销体系中。联动营销体系可形成一个信息链条网，网络中每个节点都可掌握到有用的信息，从而引起其他节点的连锁反应。上述的案例显示，面向客户的总分联动营销，涉及大量的沟通，其中既有银行与客户之间的沟通，也有银行内部部门之间、总行与分行之间，以及分行与集团子公司和其他金融机构之间的沟通，能否处理好关联各方的关系、有效组织营销活动，直接影响着联动营销的成败。

对金融集聚区总分联动营销创新的建议

联动营销的根本目的是为客户服务，而服务体系的完备程度、服务质量的优劣情况以及由此带来的客户体验的好坏，是银行竞争能力强弱的最大试金石。

（一）推动思维方式转变，提高总分联动营销认知

思维是行动的前提。联动营销是一个复杂而系统的工程，银行应着眼于更好地服务客户、创造价值，提高“透过现象看本质”的能力。一要从产品销售向客户营销转变。坚持抓住总分联动营销的本质，心中始终有客户，以客户金融需求为重心，以银行整体发展为目标，创造性应对好多变的金融服务环境，扎实高效地处理好局部和全局的关系，把整个系统的大局作为提高联动营销能力的出发点和落脚点，并用整个大局的发展成效来衡量和评价。二要从关注自身收益向关注客户体验转变。坚持微创新与颠覆性创新相结合，比竞争对手和客户自身更了解客户，不断给客户提供超预期的体验。有优势的产品和服务是银行体现价值的主要载体，银行面向客户投放的任何一个产品，都必须以满足目标客户需要为前提。马克思说，唯有产品具备了使用价值，才能实现从商品到货币那惊险的一跃。成功的产品应具备三种特征，即比同业产品更好一点、比客户需求的更多一点、比自己以前的产品更好一点。三要从单一营销向综合营销转变。坚持尊重市场规律，选择合适的营销策略，统筹调动上下左右的积极性，形成联动营销、协作推动的闭环。要树立正确的客户营销观，所提供的产品和服务一定是客户真正缺乏的，而不是自以为客户缺乏的，通过高层对接、平台建设、系统协作、业务管理、专业经营的机制建设，逐步建立“一点接入、联动服务、综合解决”的模式，最大限度地挖掘客户价值。

（二）推动营销模式创新，提高总分联动营销效果

用总分联动的方式把银行有限的资源用好、优势的资源用准，势必要明确总分定位、突出具体重点、发挥各自优势。具体来说，就是要结合金融集聚区的不同特点，以差异化的政策体系和工作举措，构建起面向不同客户的联动营销模式。

一是探索面向重点客户的“1+N+M”定制联动营销模式。此模式中，“1”是负有直接营销维护责任的专门团队；“N”是协助设计和实施服务方案的支持团队，应由总行相关部门、分支行、子公司相关人员组成；“M”是营销服务所需的外部机构、行业专家等。专门团队具有利润生产和经营管理的职能，同时也是具体产品的责任单位，对市场情报收集、产品方案制定、营销成果评价负有牵头领导的职能。支持团队主要是中后台部门人员，应在技术开发、风险评估、会计核算、运营管理、合规审查等方面，采取创造性措施给予积极支持，深度参与联动营销。同时，对不同团队，应建立专门的激励评价体系，以激发和调动各个团队的活力。

二是探索面向核心客户上下游企业的“N+1+M”链式联动营销模式。此模式中，“N”是上游企业、“1”是核心客户、“M”是下游企业。基于对链上的“M”或“N”与“1”之间资金流、信息流的综合分析，通过为核心企业提供链式金融服务，将金融服务向上、向下延伸，打造包括行业链、企业链、产品链的营销服务模式，既服务好核心客户，又统筹服务好与之相关的小企业、小客户。针对同一企业生态链条上的不同主体提供差异化服务，既做批量，也做单一，对规模较小、行业相近的中小微企业开展标准化批量营销，对规模较大、独具特点的中小微企业则进行个性化单独营销，把企业生态链的价值挖掘到最大化。

三是探索面向长尾客户的“1+N”平台联动营销模式。此模式中，“1”是线上金融服务平台，“N”是适应长尾客户需要的线上线下各类渠道和产品。长尾理论是对二八定律的颠覆，随着信息技术的发展，原来不受银行重视的长尾客户有了发展的温床。银行应采用总分联动的方式，共同搭建线上化、数字化、智能化的全功能金融服务供给平台，形成以银行为核心的线上线下一体化金融服务圈，为有需求的客户提供一站式、全流程、智慧型金融服务。平台的设计理念应体现成长性，既满足监测风险、引导营销、创新服务等银行发展所需，更应把用户思维贯穿到每个设计细节之中，用不断推陈出新的服务来持续优化客户体验。

（三）推动保障体系完善，提高总分联动营销支撑

任何目标的实现都需要相应的资源作保障，包括人、财、物、信息、技术等。总分联动的实践证明，资源保障能力越强，营销服务能力越强。

一是强化科技赋能。在总分联动营销中，从最初的方案设计到最后的营销落地，都要用数据来驱动。应立足联动营销所需，从大数据利用入手，完善数据仓库、业务处理、风险管控、管理支持等方面的信息系统。在数据完善上，应打通内部的信息壁垒，提高存量数据向有价信息的转化能力，将银行的数据优势转化为营销中的竞争优势；在信用评价上，应拓宽银行的信息搜集渠道，将包括但不限于来自政府部门、社交媒体、产业链条上的各类数据整合起来，形成更加坚实的评价基础；在信息处理上，应强化专业团队建设，以加强数据挖掘和信息利用，改善数据“搜集-清洗-挖掘-应用-评估-反馈-改进”这一处理链条的执行效率。同时，还应积极创造数据在营销服务各项事务中的应用场景，增强联动营销的精准性、便捷性和有效性。

二是强化机制配套。好的总分联动营销，需要好的工作机制，应重点完善信息沟通、资源配置、激励评价等方面的机制。在信息沟通上，应从内外、左右、上下三个维度出发，分别建立准确及时的沟通机制。内外沟通主要是建立与政府部门、重点客户、主要对手的信息交流机制，形成良好的合作共赢局面；左右和上下都是对内沟通，就是建立部门之间、行际之间的信息共享机制，更全面地掌握客户信息，更准确地做好联动营销，更有效地提高价值创造。在资源配置上，应对营销服务价值链进行分析，基于核心流程的原则，创建和完善新的运营机制，减少内耗，实现最优产出。对重点领域还应给予专门的资源支持。在激励评价上，总的思路是以价值为核心对联动营销进行评价，指标设定除选取有代表性的指标外，还应进行明晰的量化，使指标可衡量。

三是强化人力支持。由于客户需求和营销服务的专业性不断增强，做好总分联动营销，关键在于必要的人才资源保证。应建立外部聘用和内部培养相结合的人力资源建设机制，总分行层面应分别设立不同层级的专业人才库并强化定向培养，逐步形成结构合理的专业人才梯队。应坚持综合培养和专业培养相结合，提高营销队伍的专业素质，着力打造业精技强的营销人才队伍。同时，还应打造金融服务智库，通过聘任一定数量的、来自各行业的兼职专家，共同形成银行联动营销服务的“智囊团”。

四是强化风险管控。健全的风险管控，是银行持续稳健发展的生命线。应坚持积极审慎的风险偏好，既不以牺牲风险为代价来加快发展，也不一味因防控风险而影响发展。应充分运用先进工具和方法，应对总分联动营销中可能出现的新情况新问题，在复杂的市场环境中见事更早、行动更快、措施更强。应健全前中后台相互协作、相互衔接的风险管理机制，综合运用“人防+技防”的方式，及时发现并化解风险。