组织发展在高校战略管理中的应用

刘 欢

（沈阳工程学院 辽宁沈阳 110136）

为应对高等教育大众化、市场化、多元化所带来的挑战，寻求长期、稳定的高质量发展，战略管理已成为高校的必然选择。战略管理始于战略规划，战略规划以教师队伍为实施基础，然而当学校领导者和战略规划者努力推进实质性变革时，学校却面临着来自内部“执行者”们的不满，自上而下的战略决策难以落到实处，战略管理的有效性问题亟待解决。组织发展则是解决这一问题的“良药”。

一、组织发展的概念与含义阐述

组织发展学说兴起于20世纪40年代，因其涉及学科众多，发展至今仍没有一个标准定义。沃伦.本尼斯将组织发展定义为对变革的反应，认为“组织发展是一种对变化的反应，是一种复杂的教育战略，试图通过改变信念、态度、价值观和组织结构从而使组织能够适应新技术、市场、挑战以及日新月异的变化”[1]。

组织发展本质上是一种有计划的长期战略，其目标对象是整个组织、部门以及组织中的个体，使用合作的方式让组织中所有受到变革影响的成员参与进来，通过对组织的流程和结构施加有计划的干预和改进，达到优化组织结构、促进组织战略变革的目的。不同于由市场经济价值推动的变革管理，组织发展以组织中的人员能力为导向，长远来看，组织发展过程中形成的自我更新、持续发展的能力使得组织能够迅速适应、利用环境变化，规避风险。

二、组织发展应用于高校战略管理的可行性分析

首先，战略管理的本质是使组织能够顺应环境变化，提高学校整体优化程度，谋求长远发展[2]，这与组织发展的本质不谋而合。其次，组织发展与高校背后的价值观是一致的，二者均以“提高组织管理有效性、增强员工参与变革主动性、提高组织产出”为目标。组织发展体现了高校战略管理的组织原则，同时提供了行之有效的实施方案和技术手段。

从组织管理角度来看，高校需要在正式变革进行之前取得全体教师的信任和支持，使他们在战略决策、组织结构变革方面达成一致意见，从而顺利推动战略规划的实施。组织发展能够在组织层面上平衡内部团队与个人的利益与需求，立足于学校文化，赋予参与者使命感，使他们积极的投入到这项双赢的组织变革中。可以说，组织发展是高校战略管理的先导。

三、组织发展如何在高校环境中发挥作用

根据我国高校的组织特点，组织发展的实施分为六个阶段[3]。

第一阶段：组队。首先要组建战略规划团队，成员包括：战略规划负责人，各组织机构代表，自愿参与的个人，以及变革专家（校内组织发展相关领域教师或校外专业人员）。团队要兼具学术代表性与管理代表性，同时接受各方利益代表的平等介入。变革专家在组织发展实施初期与团队共同确立团队目标，在实施过程中帮助完成各阶段任务。

第二阶段：启动。通过民意测验、问卷调查、特定团体调查访谈等形式进行数据收集活动，因为实施战略规划首先要获得整个组织对进行变革的许可，所以要尽可能扩大参与者覆盖面，接受所有组织和利益相关者的反馈意见，包括变革支持者、中立者及反对者的意见。

第三阶段：评估与反馈。战略规划团队在院校研究办公室的帮助下对收集的数据进行整理、编制、加工、分析及解释，形成调查报告后在全校范围内公布，公开讨论结果及未来的行动计划。公示期结束后，收集对调查报告的反馈信息，尽可能全面的分析所有利益相关者的考虑，直指重要问题，列出问题清单，结合变革初期确立的目标制定一个一般性行动计划。行动计划需指明存在的问题，组织发展干预的手段、过程，期望达到的结果及目标结果评价方法。

第四阶段：报告。在行动计划实施之前，需寻求参与者们对计划最后的意见和建议，充分解释行动计划背后的逻辑，防止给人瞒报与排他的印象，根据可行的、有建设性的意见修正计划。

第五阶段和第六阶段：行动和评价。变革者们进行不同干预，战略规划团队全程跟进，记录干预节点及结果，形成进程报告，这能及时反馈干预效果，有利于变革者调整干预的内容和过程。干预完成后，以公开的方式和参与者对组织发展过程进行总结和评价，达到期望目标后在全校范围内做总结报告。评价应重点关注是否解决了以往问题，是否达到了期望目标，是否需要进一步行动来完成未达成的目标[4-6]。

四、结束语

组织发展为高校提供了实现战略规划的程序和确保规划成功所需要的专门技术、人际关系技术和认知技巧，在解决了战略管理有效性问题的同时，为长期战略管理奠定了组织基础。战略管理与组织发展的结合使高校成为一个自我更新、持续发展的系统，随着组织发展的多学科化和普遍化，它将深入融入学校的日常运作中，技术上也将更具实践性。