关于企业化改革后农场二级公司发展模式的探究与思考——以北大荒集团黑龙江尖山农场有限公司为例

刘建生（北大荒集团黑龙江尖山农场有限公司）

当前，我国社会已经正式进入新常态的发展环境中，农垦改革的进程也在不断加速，增加土地外经营性收入成为考核改革成效的一个至关重要的数据指标。2020年北大荒集团发布《关于推进公司制改制有关工作的通知》，推进二级公司改制、健全二级企业经营机制被列入深化垦区体制改革的重要部分。同时，集团党委（扩大）会议对锁定生产服务和生活服务行业做出具体安排，要形成纵向上下贯通、横向专业分工清晰的产业链条，打造全产业链区域性农业综合服务中心。对此，很多二级企业迎来了发展的新契机，市场竞争也变得更加白热化。

政策的影响、市场的影响都是十分深刻的，在内部优化改革需求日益剧增的环境之下，尖山农场有限公司也在不断地变革和创新，借助新型生产模式和生活服务产业的构建，让自身的短板被补齐，让自身的价值作用得到进一步凸显，这对提升整体竞争力是十分有益的。

一、二级公司概况

改革前，尖山农场有限公司留有林业站、水管站、粮贸公司、食品公司4家国有性质的二级企业，林业站和水管站属于历史遗留下来的老国有企业，食品公司和粮贸公司分别是在2011年和2016年为适应当时的经营需要而设立的。另外，还有供水、供热、物业、社区环卫大队、污水处理厂、公路管理站、畜牧兽医站等多家办社会服务性质的分支机构。二级企业前身多为全民所有制企业或非法人分支机构，从设立之初到改革前有一个共同特点，均不能为企业创收，且需要依赖企业补贴维持运营，能解决的都是内部经营问题，而不是持久发展问题。同时，随着经营的持续，暴露出大量问题。一是企业管理混乱，人浮于事，管理人员与临时用工、有劳动关系与无劳动关系人员鱼龙混杂。二是思想保守，开拓和创新不足，依赖和依靠企业思想很严重。三是激励机制缺失，不敢承担风险，即使商机再大，有一点风险都不愿冒险。四是经营管理水平较低，在管理上仍旧停留在凭意志和愿望进行经营决策、凭个人威信进行内部管理的初级阶段，缺少行之有效的现代企业内部管控制度。

自2018年开始，尖山农场有限公司依托内部分开、管办分离改革政策带来的强大动能，以产业项目经营和社会化服务为发展抓手，以生产性行业服务农业、生活性行业服务企业为经营方向，创新经营主体，整合资源资产，深挖产业潜能，大力发展混合所有制、承包租赁、服务外包等经济形式。将原有二级企业、公路管理站、畜牧兽医站，通过改制、重组等办法成立二级公司，将供热中心、供水中心、社区环卫大队、污水处理厂、物业公司通过市场化运作模式进行外包作业，同时也吸引更多社会主体的参与和支持。2020年，通过这种模式的运作，尖山农场有限公司实现二级公司增利394万元，经营资源、资产增利971万元，压缩社会性补贴支出623万元，压缩6项费用87万元，企业实现利润总额3409万元，其中实现土地外经营性利润1722万元。

二、二级公司经营发展对策

（一）顶层设计—在企业运行中增强控制能力

为了提高农场有限公司内控运行质量，企业持续完善内部控制制度，不断修正有关二级公司的经营管理办法。在此基础上，企业以效益、效果、效率为目的，通过采取有效的监管和验收方式，加强内部经营管控体系的顶层设计，切实提升二级公司的发展质量和风险防控能力。

1.加强运行监管工作的领导和组织，成立内控运行质量监管验收工作领导小组。领导小组将二级公司的经营决策执行、经济运行、经营成本监控、风险防控、工作落实效率、运营资金使用效果、国有资产管理、安全生产等方面工作纳入监管范畴，切实提高二级公司盈利能力，促进经营管理工作规范有序进行。

2.加强采购验收工作的领导和组织，成立采购验收工作领导小组。领导小组通过监管二级公司在购买、租赁、委托、雇佣等方面获取物资、服务、劳务及支付款项等方面的行为，明晰采购计划、请购与审批、供应商选择、签订合同、验收、支付货款等业务权限，细化工程物资、固定资产、原材料、商品、服务、劳务等采购范畴，促使二级公司的非生产性支出不断压缩，资金使用效率和合理利用率不断提升，达到节支、降本的目的。

（二）产业布局—在整合资源中破解潜在难题

1.充分发挥项目的带动作用，让产业布局更加清晰、合理，让企业整体生产服务能力日益优化，延伸服务项目范畴，向林苗生产领域、道路工程领域涉及。一是借助管理区、粮贸公司和农技服务中心等不同主体的综合运营模式，实现相互协调、相互影响、高度运作的工作态势，其中管理区充分发挥主导支撑作用，确保种植活动、管理活动，以及经营活动都处于良好有序的状态。粮贸公司在服务经营层面上做出更多努力，农业服务中心则发挥自身的载体作用，对整个服务环境进行综合监控，既实现企业增收，又促进职工增利。通过牧业公司重点实施“有机肥生产”等实体项目，与此同时，还要对自己的资产进行储备和归集。二是借助公司经营模式的更新及工程管理模式的更新，确保田间防护活动顺利开展。与此同时，还要加强和外部经营林苗产业项目的合作与对接。三是积极进行区域内部各种公路工程及市政工程的优化设计，通过小型水利设施的构建，解决农业田间水利、桥梁等损坏的燃眉之急，助力企业民生工程短板，积极发挥整个企业的内循环动力。

2.依托公益属性类办社会职能机构的改革成果，可以让整个产业布局更为优化。一是对物业管理、垃圾处理等活动进行责任细化，解决8人改革分流安置工作，减轻办社会负担40余万元，降低63名社会化用工风险，顺应改革趋势，逐步纳入属地政府保障范围，与周边区域享受同等待遇，形成了更加符合企业发展的办社会工作机制。二是积极推动企业和整个社会资本之间的对接与合作，积极创设新型供热管理系统，改造后每年燃煤可节省1300多万元成本，进一步推动节本降耗。

（三）盘活存量—在产业升级中探寻增收渠道

1.借助内需的拉动，实现企业发展诉求。一是积极发挥粮贸公司产品订单管理功能。2020年粮贸公司的粮食经营额度为8.8万吨，其中还有大概2万吨左右的经营发展空间。二是充分发挥林业公司林下经济价值，与苗圃公司合作对接，发挥其市场价值优势，每年增加苗木销售额50余万元。采取合资共建方式，建设林苗产业基地，先后向林业基地投资259万元，根据目前苗木的基本情况，预计5年后，每年都可以获得500万元左右的收入。三是充分发挥牧业公司在畜牧产业发展过程中的价值作用。目前该企业的有机肥产量大概在每年5000吨，每年可增加收入100余万元。四是利用水利工程公司抓好区域内工程建设，可以让创收的渠道更为丰富。综合来看，这是一项比较繁重的工作，要实现各种资源的整合对接，还要发挥相关职能部门的作用，让各部门的凝聚力不断增强，通过构建纵横交错的利益格局，为企业创收建设新环境。

2.苦练内功，为企业运营成本的不断降低打下基础。一是以生产服务业为核心，加大力度实现资产的剥离活动，积极清理不良资产，根据预算要求进行成本控制。二是以生活服务业为核心，进行各种补贴经费的精准测算，对房产、机器等资产总额进行测算，通过加大力度的管控活动来降低运营成本。

3.不断创新，实现企业自身营运能力的优化。围绕新的发展定位，加强和其他行业抱团营销，加快产品研发升级，打造出高蛋白大豆、甜糯玉米、粪肥颗粒等多种“拳头产品”。同时，在营销端发力，产品订单达到产成品总量的80%以上，粮食烘干、加工、仓储总量达到经营面积的70%，构建行业间、载体间利益链条，建立成熟的盈利模式和产供销闭环机制。

（四）内控外联—在企业经营中提振发展锐气

1.严考核，让企业的经营活力日益提升。积极推动生产型服务业的发展和进步，自身战略目标的确定以北大荒集团整体发展目标为基本导向，根据员工的不同诉求，进行差异化考核方法设计。根据常态化业务开展模式，进行考核指标要素的细化和分解，完成既定标准可获得四分之三的年薪收入。以四分之一的年薪为基准，主要是彰显其自主创收能力的发挥，如果所获得的自主创收利润总额已超出四分之一的年薪，则依据5:5的基本原则进行分成，这样也就顺利打破了“吃大锅饭”的不良局面，可以充分激发起职工的积极性和主动性。

2.重契约，凸显激励和约束作用。在经营活动开展过程中，将“利润收益保持第一”摆在核心位置，凡是按照预期标准完成相关指标，则可以进行分成活动，如果达不到预期指标，则要受到一票否决的惩罚。针对生活服务行业，公司成立了工作组，按月检查受托方的常态化管理与服务活动，凡是涉及服务外包费用的都以月度为单位进行结算，这样可以让契约的价值进一步彰显，让服务业补贴制度落实，获得良好的环境空间。

3.蓄动能，增加发展途径。随着经营体量变大，内部供给饱和，公司未来要发展和进步就要积极发挥服务业的优势作用，这也是提升整个公司竞争力的有效手段。具体可以从以下4个维度上实施开展：一是加强民间资本对接，拓展服务范畴；二是注重产业间资源整合与合作，增加经营收益；三是注重吸引多方投资，借助多元化的渠道和方式，为广大农户主体增收创设良好环境；四是积极与集团直属企业合作，依靠集团的资源优势、人员优势及技术优势来开展相关业务，为增强自身盈利水平打下基础。

三、结语

在勇闯市场的同时，尖山农场有限公司立足自身目前发展的实际情况，转变经营管理思路，不断创新管理举措，在公司制经营的大背景下，公司已经正式迈入市场化运作的轨道中，无论是市场思维、营销思维还是研发思维，都变得更加进步和创新，不断提升财务风险危机重视程度，不断加强经营主体培育，二级产业公司朝着高质量的方向发展和进步，助力集团全面建成农业领域航母。