职业体育俱乐部财务管理的关键点

梁银飞

（宁波世明会计师事务所有限公司 浙江 宁波 315000）

体育经营主体从事包括体育场馆的租借维护、体育赛事的组织承办、体育俱乐部的运作经营等业务，不同的经营范围其财务管理也各有侧重。随着我国体育产业的转型升级，对如何扎实推进财务管理工作，实现财务风险控制提出了更高标准、更严要求。在不同的体育经营主体中，职业体育俱乐部的经营管理有其独特性。职业体育俱乐部是具备法人资格的经济组织，俱乐部组建高水平的专业运动队伍，运动员不断提高个人技术或团队实力，积极参与到各项赛事中，来实现个人价值的提升。经营者则在职业运动员的专业技术、知名度、影响力等的基础上，寻求有利于运动员和俱乐部共同发展的更大空间，实现双方价值的合理最大化。职业体育俱乐部要想保证健康、可持续的发展，财务管理是其主要内容之一，但理论研究则相对较少。职业体育俱乐部有营利性、非营利性之分，前者一般遵循市场经营机制，是以运动员为核心、以竞技比赛为手段、以盈利为目的而成立的商业组织；后者更多的是从业余体育俱乐部发展而来，虽然有一支与前者一致的职业运动队，运行有更多其他方面的综合考量，在经营管理中市场化的程度偏低。

一、职业体育俱乐部的管理模式

我国的职业体育俱乐部有合资、独资企业，也有股份公司、有限责任公司等类型，在经济形式上与欧美国家的俱乐部基本相似，但是，基于我国特色社会主义制度和特殊社会经济发展环境，国内职业体育俱乐部实际更像是社会主义计划经济体制的“延伸”，大多由政府与事业、政府与企业、事业与企业联办。因此，我国职业体育俱乐部的经济管理存在一定的政府意志或者脱离市场法则的运营模式，其内部管理基本停留在如何获得更大经济效益，还没有升格成一种地方或社区的共同文化。然而，作为独立的经济主体，职业体育俱乐部在组织结构上按一般企业架构进行设置，以足球俱乐部为例，虽然不同俱乐部规模有别、层次不同，基本结构也有差异，但组织结构往往较为近似。如北京国安足球俱乐部的组织结构中，董事长、总经理和主教练是三个重要人物，其中，董事长拥有绝对权威，负责整个俱乐部管理；总经理负责日常事务和比赛事宜，既需要一定的经济基础，又要具备专业足球知识，以保障俱乐部运转和球队赢球；主教练主管球队。很多职业体育俱乐部都实行总经理负责制，总经理多为退役运动员或企业“出资代表”，主要负责筹集资金、与政府部分打交道、寻求与构建合作关系，虽然在专业上有一定优势，但基本对企业经营管理，尤其是职业俱乐部这种专业性企业的运营管理、财务管理把握不够。我国职业体育俱乐部一般下设五个部门，各负责管理某一方面：体育部主要负责管理运动队；市场部主要负责对外联络赞助商、广告等；财务部主要负责商店运营、门票销售、场地与场馆租用；会员部主要负责贯彻俱乐部章程、加强会员管理；法律部主要负责处理关于俱乐部的法律风险与问题。其中，体育部是最大的机构，主教练作为体育部中当仁不让的核心，负责运动队的训练、比赛的大事小情，包括物色、遴选运动员，制定和选择技战术，比赛现场的指导等；助理教练需要遵从主教练的安排，完成从场地布置、准备活动，到技战术训练的一切具体活动；运动队的队医、按摩师及其他管理人员，则负责运动员的一切后勤保障工作。在实践中，财务部作为一个辅助部门负责完成财税相关工作，在整个俱乐部中话语权相对较弱，俱乐部财务管理相关工作的开展和筹划就更依赖于俱乐部高层的判断和决策。

二、职业体育俱乐部财务管理的关键点

随着体育产业的发展，各俱乐部在寻求发展和转变的过程中，对职业体育俱乐部财务管理也提出了更高标准、更严要求。

（一）职业体育俱乐部的收入

体育运动在过去半个世纪中由业余体育向职业体育、商业体育不断演进，在这一过程中，每个俱乐部和协会形成了各自的产品和服务的提供和管理方式，甚至同一联赛中的俱乐部都存在收入结构差异。那么是什么因素对俱乐部的盈利造成了影响？第一个因素是产业结构和行为。产业结构之所以重要，是因为其包含了产品和服务的需求，影响俱乐部的成本和收入，同时也影响行业壁垒。群众对体育运动的需求具有多变性，当需求越多的时候，俱乐部收入渠道就越丰富。于是，俱乐部更热衷于结成联盟，共同制定规则。通过体育联盟，俱乐部将扩大收入和财富创造达成一致，例如美国橄榄球联盟，在工资、转会费、门票、利益分配等方面设置了严格的限制措施，实现了集中性平衡与中心化控制，进而促使卡特尔商业行为——限制供给，增加价格和利润。第二个因素是公司战略。职业体育俱乐部在以下几个战略关键点发力能够扩大竞争优势：在管理创新方面，要通过引进先进科学技术，合理提升管理能力，利用更科学的训练方式，不断提升运动员的竞技水平；在战略制定层面，形成以教练员和运动员为核心的人才团队，注重教练比赛战术控制和人员配置能力，如以战术的能力高低作为引进教练员的标准，注重运动员的个人能力和市场潜力，如从技术和价值两个层面挑选运动员；在品牌创建方面，要在提高俱乐部声望、增加球迷数量和赞助商支持上共同发力，加强公众沟通，着力提高俱乐部和运动员的影响力；在管理体系上，要厘清俱乐部内部管理结构，对俱乐部各部门进行明确的职责划分，包含经理层、教练团队以及财务、人事等部门的职责。

（二）职业体育俱乐部的资产

职业体育俱乐部的资产非常特殊，其资产是以运动员为核心的，其他资产包括冠名权、转播权等。运动员作为一种无形资产，主要体现为技术使用权，俱乐部购买运动员，最重要的是看重其技术实力，运动员为俱乐部效力，利用其个人能力、与其他人协作比赛，或通过代言广告、出让姓名权等为俱乐部创造收益和价值，薪水则是运动员作为俱乐部人力资本对价的体现；运动员的交易价值，体现在其技战术水平及个人品牌对俱乐部的影响。那么，在运动员转会交易市场如此兴盛的背景下，如何对运动员进行资产计量及评估呢？会计核算中，俱乐部一般把运动员永久转会的会费作为的无形资产确认价值，在合同的存续期间通过直线法进行折旧，将球员转会费分摊到每年可以减少要缴纳的税，而运动员不断提高技术、声誉或影响力则无形中同时提升了运动员和俱乐部的价值，作为俱乐部的无形资产的增值。相对的，运动员临时转会则类似于资产租赁的手续费等，可以一次性全部费用化。冠名权作为职业体育俱乐部资产经营的重要组成，从本质上看，冠名经营是体育俱乐部不断寻找、确定冠名赞助商的过程，通过资源合作共赢，利用运动员和俱乐部的影响力为冠名商带来广告效益。但值得注意的是，我国职业体育俱乐部冠名赞助商开发要同时考虑市场规律和非市场因素，特别要重视政府的引介和牵线搭桥工作，而且当运动员个人冠名赞助商与俱乐部或者当个人作为国家队成员与国家队赞助商不一致时，就需要在协议中明确冠名的场合和优先顺序，避免引起法律纠纷。转播权收入是欧美国家职业体育俱乐部收入的重要组成，在其俱乐部总收入中占比可达40%。然而，在我国，受自身联赛水平低下、关注度低、经营开发有限、电视转播垄断等多方面的因素制约，职业体育俱乐部转播权收入极低。首先，要转变思想，把转播权作为一种商品，真正认识到其在俱乐部无形资产中的重要地位与价值，并设置专门机构和人员进行开发与利用；其次，要更新方法，紧跟时代变化，充分利用微信、微博等网络信息技术，做好主场赛事转播权的营销工作；最后，强化售后服务环节，为购买方的转播权开发提供有益的帮助，以建立长期的互利合作关系，同时树立自身良好形象与信誉。

（三）职业体育俱乐部的融资

纵观我国职业体育俱乐部，即便是广为人知的足球俱乐部，一旦资金不足，俱乐部发展就难以维系。为了保证俱乐部的长远发展，需要有意识地开拓融资渠道，借助外部资本市场融资补足资金缺口、打通发展瓶颈。

1.银团贷款

即由多家银行构成银团，联合对职业体育俱乐部提供贷款，能够在短期内筹措到大额长期资金。由于贷款数额较大，大大超过了单一俱乐部的需求量，因此，会先以职业体育联盟为代表进行贷款，再将转给各俱乐部。

2.资产债券化贷款

其前提是职业体育俱乐部拥有稳定、长期且数额较大的现金流，而欧美职业体育俱乐部能够通过门票、商店、冠名权、转播权等带来持续、稳定的现金流。

3.信用贷款

俱乐部通过延期付款、预收账款等途径加快现金流入、延缓现金流出，或者利用分期付款、出售套票的形式，以分期付款购买球员为例，在转入俱乐部签订转会协议时，先行支付一定比例的转会费，剩余部分则在双方约定日内清偿。由此，实现了“融物”与“融资”结合，同时也降低了财务风险。

结束语：

职业体育俱乐部财务管理水平和质量关乎职业运动队竞技成绩，关乎俱乐部的前途命运，也是关乎我国体育发展的重要命题。以职业体育俱乐部的收支、职业体育俱乐部的资产、职业体育俱乐部的融资三者为切入点，分析体育俱乐部财务管理所面临的难点和关键，有助于作为企业的职业俱乐部加强财务管理，为俱乐部创造更多的收入，提高经营性现金流，促进俱乐部的健康发展。