业财融合下的浙江省民营医院财务管理思考

（1.树兰（杭州）医院有限公司，浙江 杭州 310000；2.浙江大学医学院附属第二医院，浙江 杭州 310012）

近些年，国家对医疗卫生事业更加重视，民营医院的规模和数量得到了快速的发展，但同公立医院相比，无论是业务规模，还是内涵建设、内部管理等均存在着巨大差距。尽管民营医院在国家政策的扶持下有一定的发展，但依然改变不了市场份额占比低的现状，民营医院生存环境依然非常恶劣。民营医院要突破重围，亟须改变现有管理理念，紧跟时代潮流，方能变被动为主动。医院经济管理的核心是财务管理，而业财融合为医院财务管理指明了方向，为医院精细化发展提供给了实施路径。

一、民营医院业财融合的现状及问题

浙江省民营医院大部分属于营利性医疗机构，财务核算工作与企业相类似，“有利润才会有生存的空间”的经营管理理念也与企业相类似。2020年突如其来的新冠疫情让民营医院生存环境更加恶劣，大部分民营医院被迫停业。抛去外界因素，民营医院的内部管理也暴露出了不少问题，而作为内部管理重中之重的财务管理，也暴露出了没有与业务有效融合、对业务部门缺乏有效指导等等问题，主要是：

（一）民营医院管理层对业务融合不够重视

目前大部分民营医院的发展模式比较传统，管理模式比较粗放，仅注重医院规模是否做大做强，忽略了医院内涵式发展模式。重视临床一线手术、重点学科专科的发展，片面认为医疗技术水平的提高，新专利技术的应用推广、重点学科专科排名的提升才是医院发展的重点，大部分民营医院管理层都存在“重业务部门、轻财务部门”的现象。管理层可以直接决定科室经营管理，财务部门没有受到管理层足够的重视，导致了财务部门难以顺利开展工作，财务部门不能真正意义上融入业务活动中，无法起到相互融合的效果。而此次疫情中民营医院的生存危机，已经让管理层看到了以往将“业务”和“财务”分离开来在医院运行上的局限性，以及业财融合的急迫性。

（二）业务部门与财务部门融合难度大

业务部门与财务部门融合难度大，具体表现在三个方面。第一，财务部门与业务部门缺乏理解和配合，具体体现在民营医院日常经营管理过程中，业务部门认为财务部门没有存在的必要，且财务部门规章制度太多，条条框框非常僵化，财务部门在医院财务管理上仅仅为了合规而合规，为了规章制度而规章制度，没有对业务部门工作的有益指导；另一方面财务部门也时常感到工作阻碍，在日常过程中，一线临床科室人员经常不按规则行事，一旦出现问题都推卸给财务部门解决；业务财务部门之间缺乏理解和配合，不利于双方融合办公。第二，业财部门关注指标不一致，业务部门更多的关注点在于医疗收入上，缺乏“成本意识”，很多业务部门仅仅为了完成年初下发的目标责任状指标，而财务部门更需要从医院全局、从可持续发展、从精细管理的角度关注指标。业务财务部门目标的不一致，导致很难实现真正意义上的业财融合。第三，业财部门信息共享机制不畅通。目前大部分职能科室都有自己的一套管理信息系统，但信息系统之间并没有互联互通，存在孤岛现象，信息共享机制的不畅通，严重影响财务数据的准确性，有可能产生财务风险，阻碍民营医院健康发展。

（三）财务工作工作滞后

绝大多数省内民营医院财务管理工作停留在对事后经济事项的核算和记账，对事前经济事项并没有与业务部门有效融合，无法实施事前——事中——事后的财务管理模式。财务部门的主要财务工作局限在核算、记账、报表，仅提供结果展现，并没有对相关指标进行深层次的分析且未提出对策性建议，无法真正实现前瞻性管理和过程性控制，财务管理成效甚微，对业务部门缺乏指导性意义。

二、民营医院实施业财融合的必然性

要解决上述问题，民营医院亟需从内部管理上进行突破，“业财融合”就是一项重要的解题思路。2016年国家财政部发布《管理会计基本指引》，其中明确提出将管理会计工作结合到单位各个领域及层面，积极发挥业财融合的作用。业财融合不仅是实现医院精细化管理的重要途径，也是管理会计的重要指引之一。只有通过业财融合，把财务部门与业务部门完美融合，才能实现资源的优化配置，最终为医院谋生存，为职工谋薪酬、为社会谋效益。

（一）业财融合能够提高民营医院财务管理水平

在大部分民营医院组织框架中，财务部门往往被列入后勤职能部门，在医院地位不高，而且还在执行传统财务管理模式，经济事项的管控仅反映在事后核算，财务人员绝大部分精力消耗在核算、记账、报表，财务部门的运营价值在管理层眼里不高。而通过业财融合，财务部门可以实现事前测算、事中控制、事后反馈的财务管理模式，能够及时有效反馈给业务部门，提高医院财务管理水平。

（二）业财融合能够加速构建内控体系

随着医改的持续推进，医院新技术新业务的不断开展，疫情防控等突发事件的应对，公立医院的管理职责更加宽广，一定程度上增加了潜在的运营风险。为了防范避免风险的发生，医院亟需建立一套风险防控机制，而业财融合能有效防范医院运营风险。财务部门参与业务部门日常管理，可以第一时间取得业务部门数据，从内控角度评估业务部门存在的潜在风险，提出建设性意见，有效防范经营风险。

三、实施医院业财融合的路径

（一）加强民营医院全面预算管理

全面预算管理工作是医院管理的重点工作，更是财务管理工作的核心，加强全面预算管理是实现医院业财融合的有效措施。全面预算管理需要全院全科室参加，全流程覆盖，全程监控评价，是一项医院“一把手”工程。全面预算管理具体涉及到预算事前控制、预算事中控制、预算事后控制三个方面。预算事前控制主要涉及到强化预算编制、预算额度控制、严格预算审批等，其中强化预算编制具体指财务部门应根据往年业务部门执行情况，给予业务部门对策性编制指导意见，最终一起上交预算编制单；预算事中控制主要包括财务支付线上预算审批、预算执行实时监控、资金支付预算控制，其中财务支付线上预算审批具体指通过费用额度控制成本费用列支；事后预算控制主要包括财务科每月系统分析表和每季提交报告、绩效办月度考核年度考核、内审部门预算执行报告，通过预算执行率，分析业务部门执行中存在的问题，通过内控流程审核业务合法合规，实现“有预算不超支、无预算不列支、花钱问效、无效问责”的预算管理理念，保证医院经济效益，

（二）发展全成本精细化管理

随着医疗体制改革和医疗保险制度改革的深化，医院面临着日益激烈的市场竞争。低耗、高效是市场经济对医院经济运行的客观要求，成本核算则是医院实现“低耗高效”目标的基础。目前，浙江省民营医院主要采用全成本核算模式进行核算。医院成本分为直接成本和间接成本两部分，间接成本如何分摊是各大民营医院一直争议的问题，对这方面缺乏精细化管理。民营医院应当结合自身情况，制定合理的成本绩效制度，通过成本与科室绩效挂钩，进而降低医院可变动成本。强化全员成本控制意识，明确成本控制不仅仅是财务部门的责任，更是全院各科室的责任。通过发展全成本精细化管理模式，形成成本分析报告，对未有效实施成本控制的科室，进行业务指导，强化业财融合，排除价值最低或没有价值的作业，选择最优化的流程和作业，达到医院经济效益最大化。

（三）建立信息管理系统

“互联网+” 时代的到来，各行各业都开始运用互联网技术带动自身经济的发展，民营医院亦是如此。目前民营医院信息建设存在系统孤立，基础字段不匹配等问题。财务部门一方面很难把相关财务信息下发到各业务职能科室，另一方面由于系统的不融合财务部门获取的财务信息准确性不高，难以满足财务管理的要求。因此，民营医院需要打造基于业财融合的HRP系统，利用信息手段助推从传统的事后财务管理模式到事前、事中、事后的财务管理模式的转变。通过打造HRP系统建立信息共享平台，财务信息、业务信息都可以在平台上查询，进一步促进医院财务管理，提高财务核算效率，降低信息查询成本，实现医院业财一体化发展。

（四）培养业财融合下的财务人才

从传统的财务管理模式转变到业财融合下的财务管理模式，需要医院加强对财务人员的综合培养，加快实现从财务会计到管理会计的转型。医院财务人员一方面要积极转变观念，摆脱传统财务会计思维模式，跳出财务角度看问题，积极学习业务，努力成为善于从不同角度发现问题、解决问题的复合型财务人才；另一方面，财务人员应该要加强沟通能力，在向上级领导汇报工作的时候，尽量通俗易懂，简明扼要，加强与业务部门沟通交流，将财务报表类的数据转化为业务部门可以理解的信息，例如，在编制预算的时候，业务部门一般编制到具体项目，而在财务核算中细化到经济科目，年末反馈预算执行率时，应把会计科目数据转换为具体项目方便业务理解沟通。

结束语：

业财融合不仅有利于民营医院财务部门自身的不断完善，业务能力的不断提升；也有利于民营医院突破原有传统财务管理模式，真正实现从财务会计到管理会计职能的转变，真正为医院业务部门服务；更有利于民营医院优化内控体系流程改造，强化防范风险能力，加强核心竞争力，推动民营医院可持续健康发展。因此，民营医院要非常重视且努力推进业财融合。