财务共享服务中心在保险公司中的实践应用

梁建民

【摘要】财务共享服务中心是当前保险行业财务管理创新的主要手段。文章以T人寿保险公司为例，在分析其财务共享服务中心建设实施前财务管理中存在问题的基础上，揭示财务共享服务中心构建的必要性，总结财务共享服务中心建设的实施路径和取得的实效，以期能为同行业财务共享服务中心建设提供可借鉴的思路和模式。

【关键词】人寿保险公司；财务共享服务中心；实践应用

【中图分类号】F840.4；F842.3

随着经济的发展和生活水平的提升，人民群众对生命健康的意识日益增强，在健康保障上的投入也逐年增加，人寿保险行业借此迎来了新的发展机遇。T人寿保险公司正是在此契机下发展起来的行业新秀，公司自2000年成立至今，经过二十多年的发展，注册资本金达到145亿元、总资产规模超过2000亿元、年度新单价值保費近150亿元、服务客户总量超379万人，位列中国民营企业500强第123位、中国民营企业服务业100强第43位，进入中国保险企业竞争力排行榜10强，荣获2020年度保险业数字化转型成果优秀单位、2020年度中国保险行业信息化突破项目奖等殊荣。T人寿保险公司在激烈的市场竞争环境下，能短时间杀出重围赢得一定的市场份额并进入良性可持续发展时期，除了取决于“广惠客户、让利客户、保障客户”的经营理念，更得益于体制机制等管理模式的持续转型推进，尤其是财务共享服务中心的建设和应用，切实起到了转型推进的作用。下面笔者对T人寿保险公司财务共享服务中心建设路径进行总结分析。

一、公司财务管理中存在的问题

（一）组织机构臃肿造成财务管理效率低下

T人寿保险公司营收规模业绩的取得在一定程度上受益于经营渠道的铺设。为了迅速打开市场，赢得更广泛的客户群体，T人寿保险公司在经营初期建立了覆盖各级行政区的分、子公司，形成公司总部、省公司、地市中支公司、区县支公司的组织架构。相应的，财务部门和人员配置也按照其组织架构层层配置，尤其是地市中支公司和区县支公司，由于财务管理承担的职能主要是执行上级单位的决策部署和本级单位的单据报销、凭证编制等基础工作，具有高度的同质化和重复性，决定了基层机构对财务人员的数量需求较大，但专业能力要求却不是很高。这种模式下的管理会随着业务量的扩增加剧财务组织的臃肿，进而不可避免地影响财务人员的工作效率。

（二）管理尺度差异导致数据口径可比性较差

作为全国系统性的保险公司，公司总部虽然有统一的财务管理制度，但这些制度条款也仅是原则性的规定，为应对不同省市公司的实际情况，在某些政策的落地环节给予省市公司一定程度上的自由裁量权，各省市公司可以因地制宜地在不突破集团总部制度框架下制定符合自身情况的制度条款和流程细则，因缺乏集团层面的统一部署，在某些特殊事项的财务业务处理上各省市因执行情况不同、尺度把握不一，往往会导致协同性较弱的情况。另一方面，某些省市公司由于缺乏必要的补充实施细则或具体的政策操作指引，可能诱发基层财务组织业务处理流程冗余或缺失的情况，这都会造成数据口径的可比性差，不利于上级组织对下级组织的同一事项进行精准的财务数据归集。

（三）信息系统分散诱发财务信息质量不高

T人寿保险公司发展初期，公司总部、省公司、地市中支公司、区县支公司四级管控下的信息化建设并不统一，在对大数据分析和应用还不是特别重视的当时缺点并没有充分暴露，对单一实体而言，分散的会计核算和财务管理模式反而因灵活的数据提取和搭配还起到了意想不到的业务运营快速反应的效果。但是随着人寿保险险种的多元化发展和业务规模的持续扩增，公司总部战略层面上基于大数据的分析愈发重要且迫切，原模式下分散的、独立的信息化系统缺点逐渐显露出来，因缺乏统一的信息数据标准，给公司总部财务报表合并大数据应用带来了前所未有的困难，不仅拉长了结账周期，还容易造成数据逻辑上的混乱，导致财务信息准确性、及时性和相关性大打折扣，甚至不能给管理层经营决策提供有效的高质量财务信息数据。

（四）管理链条拉长致使风险管控能力减弱

保险行业显著不同于其他传统行业，受银保监会的监管和约束，其金融行业的性质决定了它在财务合规方面的要求远高于其他传统行业，尤其是在近几年各地保险公司被地方银保监会处罚事件屡见不鲜的情况下，保险公司自身风险管控能力提升更是迫在眉睫。T人寿保险公司财务共享服务中心成立前，因组织架构设置形成的管理层级延展，会随着链条的拉长减弱公司总部对各级机构财务管理的风险管控能力。各级机构均有自己的银行账户，资金存在沉淀和不能高效利用的情况，同时大量分散的银行账户也加剧了公司总部对分支机构账户资金监管的难度，存在不可忽视的潜在风险，这与保险行业面临的日趋严厉的外部监管不相符。

（五）分散式财务组织模式掣肘业财融合转型

经济越发展，财务管理越重要。在当前保险行业迅猛发展的情势下，行业对财务管理的期许不再拘泥于传统的会计核算，更期望能通过深入的经营分析参与到企业业务发展的决策中。T人寿保险公司分散式的财务组织模式，迫使大量的财务人员从事基础的会计核算工作，很难有时间和精力从事深入的经营分析工作，不能产生高附加值的工作业绩，严重制约了本应发挥的经营决策和战略推进能力，这种能力的约束来源于传统的财务从业人员始终无法摆脱基础会计核算工作的束缚，始终无法有精力和能力渗透到业务运营的方方面面，掣肘了业财融合的转型，影响了财务管理从事务处理型向价值创造型转变的进程。

二、构建财务共享服务中心的必要性

T人寿保险公司财务共享服务中心构建的必要性主要取决于内外部两个因素。

从外部因素看，主要是人寿保险行业日趋激烈的竞争环境所致。行业的竞争越来越多的表现为客户获取的竞争、产品研发和定价的竞争及经营成本的竞争。建设财务共享服务中心，一是可以集中单位财务管理优势，借助信息化系统上线实现快速获取会计信息数据的功能，能有效辅助经营管理层做出快速反应，及时调整市场经营策略；二是可以通过固化流程操作的方式提升重复性、同质化业务的处理能力，让更多的财务人员腾出精力开展更多的业财融合业务，以辅助分类产品客户购买分析，产品定价对消费者产品选择分析，及产品盈利能力分析等关系公司战略命脉发展的业务；三是进一步压缩分散的、低效的、价值不高的基层财务人员编制，降低人工成本，释放经营活力。

从内部因素看，主要是公司高质量发展的自身要求。企业发展的内驱动力是经营战略、内控有效和效率提升。财务共享服务中心的建设：一是可以集合原分散的、各自为政的财务管理模式，提升集中管控能力，以便迅速形成反应机制，确保公司经营战略的落地达成；二是财务共享服务中心的成立可以将总部财务管理规程一步执行到位，不会因为原层级和结构因素造成政策执行层层衰减的情况，能形成更有效的管控和监督，为实现公司总部对分支机构的财务监督和风险预警扫清障碍；三是财务共享服务中心可以通过精细化分工和流程再造的方式实现业务处理的统一性、规范性，极大地提升财务管理效率。

三、财务共享服务中心建设的实施路径

T人寿保险公司财务共享服务中心建设的主要目标是以适配银保监会监管为前提，以提升财务管理效能为根本，改变过去分散的、层级过多的财务管理模式和组织架构，以实现财务管理能力的转型升级。从实施路径上看，它主要经历了三个阶段。

第一阶段：夯实财务运行基础，实现财务统一

财务运行基础是决定财务共享服务中心建设成功的关键因素。在T人寿保险公司财务共享服务中心建设实施的第一个阶段，优先解决的是基础夯实。在原管理模式下，各中支公司会计科目的编码设置不完全一致，会计科目的容量和弹性对组织核算的支持力度并不相同，给总公司或上级公司集成数据带来一定困难。为此，T人寿保险公司从会计科目编码、会计数据、会计制度和会计流程四个方面着手做了统一规范，从财务报告的视角自上而下地对各层级组织机构的基础会计信息录入、业务处理流程等进行了一致性规范，形成步调一致、操作统一的操作规程，为第二阶段的财务集中奠定坚实的基础。

第二阶段：利用信息技术手段，实现财务集中

这个阶段，T人寿保险公司关注的焦点转移到新型网络化财务系统构建中。具体来说，就是在第一阶段取得成果的基础上，利用网络化信息技术，将分散的、不同地域的财务组织中的基础会计核算业务、资金划拨业务等职能上收，集中到财务共享服务中心统一管理，建立一个能实时支撑不同地域单位财务集中核算和管控的财务管理系统，实现会计核算的电子化和资金管控的数字化。同时，在人员配置上将各基层组织中的财务从业人员进行剥离，集中精干力量于财务共享服务中心，进行专业化的协同办公。经过系统和人员的整合后，T人寿保险公司覆盖了企业所有分支机构和子公司的从业务计划到业务处理，从财务审核到领导审批，从会计核算到资金拨付，从账务处理到报表出具，从财务分析到经营决策的全流程处理，业务处理的时效性得到前所未有的提高。

第三阶段：优化财务管控体系，实现财务共享

在财务集中的基础上，T人寿保险公司总结第二阶段运营实效，及时优化财务共享管理模式下的财务管控体系，分别从流程再造和绩效评价两个维度进行优化，以进一步巩固财务共享服务中心的运营成果。在流程再造方面，T人寿保险公司将共享业务细分为费用审核、会计核算、资金拨付、往来账款管理等不同板块，并对各板块的会计处理和流程处理进行模式化操作规范，形成流水线作业，各分支机构和子公司业务随机分配至不同分组的财务人员，财务人员根据系统自动推送的单据据实按照操作规范，第一时间进行业务处理，实现无论是谁具体操作执行，结果均可靠且一致。在绩效评价方面，T人寿保险公司对财务共享服务中心财务人员从业务单据处理量、处理实效、差错率等不同視角给出赋值量化评价，确保评价结果客观、公正，切实调动财务共享服务中心财务人员的工作积极性，财务共享服务中心运营的价值性得以凸显。

四、财务共享服务中心实施成效分析

T人寿保险公司财务共享服务中心从建设实施到完全落地历经了差不多3年时间，执行中虽然经历了一些坎坷，走过一些弯路，但是总体看来，还是取得了预期的成效。

（一）财务处理的时效性大幅提升

T人寿保险公司财务共享服务中心对财务处理上的规范性约束和流程上的优化，大幅降低了业务处理的复杂性，标准化的流程处理也消除了账务处理人员与业务单位的沟通成本，提升了财务共享服务中心业务处理的专业性和整体效率。同时，科学合理的绩效评价体系也保证了财务共享服务中心业务量自动派单模式下，财务人员“多劳多得”的考核激励机制，切实起到了激励鞭策作用。上述双重因素的驱动直接提升了财务账务处理的时效性，业务处理时限由原来的5天缩短到当前的2天，效率提高了60%。

（二）财务信息的质量显著提高

T人寿保险公司财务共享服务中心特别关注财务信息质量的提高，在中心建设伊始就把财务管理效能提升作为主要目标，财务管理效能的提升依托高质量的财务信息，费用审核、会计核算、资金拨付、往来账款管理等各细分业务板块在实务工作中严格按照业务循环分工，严格执行各细分业务板块的标准化操作，确保同类事项会计信息一致，有利于公司总部归集高质量会计信息。同时，财务共享服务中心的实施也缩短了公司总部对各层级财务管控的链条，强化了监管力度，风险管控能力进一步提升，助推财务信息质量提高。

（三）企业运营的成本持续降低

T人寿保险公司财务共享服务中心实施后基层财务人员大幅削减，事务性、重复性、低附加值的财务管理岗位从基层组织中被剥离，基础性的财务核算工作集中到财务共享服务中心来完成，从而实现人工成本的大幅降低。T人寿保险公司共有34家省级行政区划分公司，近300家中支公司，财务共享服务中心实施后，每个中支公司财务人员大约压缩1～2名，仅此一项年均节约人工成本3000余万元。同时，财务共享服务中心的构建还大幅降低了财务部门与业务部门的沟通成本，隐形的管理成本也随之持续降低。

（四）价值创造的职能转变显著

T人寿保险公司财务共享服务中心的实施彻底扭转了原来费用报销、会计核算基层组织下沉的局面，让更多的财务人员不再束缚于传统的会计核算，能腾出更大的精力、更多的时间专注于业财融合的研究和应用，多从事基于财务数据分析的高附加值工作，能更多地从支撑的角度为经营管理层提供科学的数据，通过财务大数据分析的方式助推企业经营战略的落地，更好地发挥财务管理的价值创造能力，真正实现财务部门的角色定位由事务核算型向价值管理型转变。

主要参考文献：

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