企业全面预算管理的困境及对策探讨

作者简介：万瑞（1987— ），男，汉族，广东广州人，会计师。主要研究方向：财务管理。

摘 要：经济全球化进程加快，我国市场经济高速发展，经济形势和政策不断变化，使得企业间的竞争越发激烈。随着企业规模的不断扩大，全面预算管理在实现经济效益稳定增长、提升发展质量、控制经营风险、实现企业资产的保值增值中发挥着越来越重要的作用。但是，企业在预算管理实行过程中，仍存在一些不足，未能发挥预算的引领作用。文章通过论述企业全面预算管理存在的主要问题，分析探讨产生这些问题的原因，有针对性的提出改善的对策和建议。

关键词：全面预算管理;问题;对策

企业推行全面预算管理，能够有效提升内部管理的水平，控制经营过程中的风险，合理调配各方面的资源，帮助出资人获得经营收益、实现企业价值最大化。

一、全面预算管理对企业管理的意义

全面预算管理能够帮助管理者在一段时间内，掌握实现企业的目标需要投入的人力、物力、财力，提前筹备所需的资源，形成对企业整体经营计划性的安排。如果没有事先的计划和筹备，就很难获得成功，成熟企业的预算管理应该是先预算、后执行、再决算，反复比对发现经营过程的漏洞，纠正管理过程中的偏差，以达成最终的目标。

二、目前企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算目标不科学全面，脱离企业实际

1.凭主观意愿下达预算目标

预算管理目标在制定过程中，会因各种原因对内外部经济政策环境缺乏准确判断，不能准确把握本行业和本企业的周期，最终预算目标脱离企业实际。大多数企业制定的预算目标主观性太强，出资人凭借对收益的预期直接下达预算指标，如果在发展稳定的情况下，凭主观制定的预算或许会与预算结果一致，一旦内外部环境发生重大变化，预算目标与实际结果产生非常大的偏差，这样制定的预算目标将会变得毫无意义。

2.预算目标设置过高或过低

企业预算目标自上而下下达，权力高度集中，理想远大，下达的预算目标遥不可及，各部门、基层员工缺乏参与的积极性甚至产生抵触情绪，进而产生各种各样的消极影响。企业预算目标自下而上汇总，出资人仅保留审批权，放任企业自由发展，对目标制定参与不足，导致预算目标大打折扣。如果对企业的管理没有门槛，预算松弛，就无法调动员工参与企业管理的积极性。以上无论是权威式还是参与式预算，只能在特定的环境下产生效果，不能如实反映企业的经营能力，无法发挥预算管理在企业管理中的关键性作用。

（二）预算编制缺少战略支撑和员工参与

1.未制定企业战略

很多企业因规模较小，人员素质不具备制定战略的能力，全凭领导人的领导力和判断，有时会帮助企业抓住机遇，获得快速的发展，因而也会导致企业对战略制订的忽略。但是企业缺乏战略规划，凭借领导人的决断编制预算，首先，可能每年业绩上下波动，上下层整体对未来前景没有预期，经理层也会只关注任期内的业绩，做出损害企业利益的短期行为;其次，企业缺乏社会责任，不关注生产经营对周边环境的影响，目光短视，损害企业长期利益。

2.预算编制以财务部门为主，业务部门参与度低

许多领导人员认为预算就是对其的约束，首先制定预算会耗费团队成员大量精力，其次制定预算会约束业务的开展，并没有把它当成实现经营目标的手段。企业初创期，受限于市场难以预测，企业负责人预算管理意识不强，无法准确提供业务预算、生产预算，或者不编制预算，盲目经营，仅财务苦思冥想编制出财务预算，使得预算难以落地;在企业成熟阶段，财务部门根据过去一年的完成情况稍加修改后形成当年预算，业务部门较少参与，使得许多不合理的费用未能识别，造成企业资源浪费。

由于财务部门与其他部门为平行部门，如果全面预算编制未能获得企业负责人的支持，首先无法获取生产经营数据，那么就只能根据历史数据进行编写，无法反映企业经营的真实状况;其次，相关部门担心自身利益随意填报数据，获取的数据不符合实际，无法判断真实性和完整性。这样编制的预算仅为应付审核检查，并不能产生实际的管理效果，反而消耗了财务部门的时间和精力。

（三）预算分解不当

企业未将预算细化为月度和季度预算，企业难以将预算目标变成行动，导致日常经营活动偏离预算目标。企业在预算执行过程中，如果不能将预算分解为阶段性目标，就会出现各种问题。例如，大部分企业费用预算审批不容易，平时使用预算资金都很节约，但到了年底就会为了完成预算执行率突击花钱，原因是担忧今年费用预算没有使用完，明年参照今年使用情况审批的额度会更少。有些企业仅下达年度预算，没有根据收入利润进度分解成本费用，经常发生使成本费用进度远超与收入利润的情况，一旦完成的结果不理想，就出现费用超支，年度指标无法完成。

（四）预算考核难以施行

1.企业基础管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度或者管理制度形同虛设

有些企业虽然将预算考核作为业绩打分的一项，但不能有效执行，财务部门将预算执行情况反馈相关部门后就没有结果了，预算考核形同虚设。

2.预算考核指标设计不合理，考核执行操作性差

考核周期不合理、考核者选择不当、数据收集困难、考核结果使用不合理。例如，企业设置了关键指标，考核人员可以随意调整指标的权重，在考核结果不理想的情况下调整权重即可达到完成绩效的效果。又如，企业管理团队能力较强时，各项指标能够超额完成，但由于指标设置了超出限额，在完成超额指标后不再给予奖励，那么整个团队将会把资源转入下一年，这样就无法发挥整个团队的主观能动性。

3.企业未将预算考核结果纳入绩效考核体系，预算没有奖惩或奖惩不明

现在许多企业只是将考核指标与结果相对照，对预算考核结果多是惩罚，对于员工没有任何的奖励激励措施，造成员工对于考核非常抗拒，无法形成责任共同体;预算考核部门仅关注结果不考虑过程，不分析产生的原因，仅根据结果进行考核。实际上考核结果产生的原因有多种，因客观环境产生重大变化没有调整指标、因主观原因指标定得过高，都会导致考核结果不理想。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）强化全面预算目标的科学性

1.预算目标应准确判断内外部环境

企业应结合总体发展战略和自身实际，分析企业自身市场环境，制定的目标能够积极发挥自身优势，提升企业发展质量和经营效率，适应自身所处的生命周期阶段。例如，初创阶段的企业，预算目标重点应倾向于产品和市场开发;成长阶段处在成长阶段的企业，利润目标成为预算管理重点;处在成熟阶段的企业，成本费用目标成为预算重点。

2.预算目标自下而上上报、自上而下明确

企业应成立预算管理委员会或预算领导小组，综合企业过去经营情况、出资人的期望、外部环境后形成预算建议数上报董事会，董事会审议通过后提交股东（大）会审批下达预算目标。制定的目标如，实现利润总额和净利润增速与企业发展增速相匹配，营业收入利润率稳中有升，研发经费投入强度明显提高，资产负债率保持稳定，新签订的订单或合同、营业收入、利润总额、净利润等主要经济指标较前一年度实现多少增长等。

（二）制定企业战略目标，成立预算管理工作小组

1.保持预算编制与战略目标的一致性

全面预算目标应与其战略目标一致。企业应先确定战略目标和实施总体战略目标方针，将规划目标3-5年分解为各年度经营计划目标。企业在战略中需要分析企业基本情况、梳理内部有形和无形资源，分析市场环境，形成下一步发展目标和规划，列出可考量的经济指标。在制定预算目标时，可以从企业的经营计划目标出发，根据其战略规划和未来的发展方向，制定本年度经营计划，保证企业的战略目标、经营目标和预算目标协调一致。

2.成立预算管理工作小组，合理分工

针对预算编制以财务部门为主，业务部门参与度低的问题，需要加强全员宣贯，尤其是要求企业负责人重视全面预算管理，不能只要求财务部门编制预算，而忽略其他部门。首先，企业应召集副总、各部门负责人等预算关键人员召开预算启动会，成立预算管理工作小组，预算小组成员由各部门负责人组成、企业负责人或财务负责人任组长，分配小组成员的预算职责;其次，要求预算管理工作小组严格执行董事会、股东会下达的各项预算指标，及时总结分析本单位预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作。

（三）预算合理分解

企业应依据年度生产经营计划及年度重点工作安排，依据覆盖全业务、全要素和全员的原则对内部预算进行编制和分解。内部预算分解工作以开源节流、增收节支为导向，结合企业自身成本划分的特征，在预算分解过程中梳理解决管理中存在的问题。预算分解主要包含以下方面：

1.拟定预算分解的原则

企业需要划分预算分解和考核的范围，以清晰的责任主体为内部资源有偿占有提供基础。企业应当“自上而下”向预算单位分配预算目标，将预算按照责任主体、岗位职责、具体人员的层次，将预算指标分解到岗到人，细化管控预算执行和预算考核相结合，保证目标分解效率和效果。预算分解原则会让预算编制人员明确目标，使审核人员能够依据原则预审分解后预算，供管理层最后决断。

2.制定预算分解的方法

企业需要根据自身实际情况，选择合适的预算分解方法。无论选择哪种预算，都需要明确两个方面：一是需要明确预算主体、分清预算责任部门，每个预算责任部门应配备具有综合业务能力的预算对口人员，并保持人员的稳定性;二是需要根据整体指标的要求，每个预算主体对预算目标进行分解，保证预算的全面性、完整性。

3.强化预算编分解过程的合理依据、责任落实和审批流程

预算管理小组应当汇总预算分解的各项经济指标和成本指标，分析企业年度预算总目标，对不能满足预算目标的项目予以驳回，逐项解决偏差以保障总体预算目标实现。各责任主体将预算按照责任主体、岗位职责、具体人员的层次，将预算指标分解到岗到人，预算执行和预算考核相结合。预算落实到具体个人，能够保障预算的每个业务有来源，有具体的实际依据，使管理层能够评估整个预算实现的合理性和可能性。

4.建立预算分解后的预警机制

一是针对公司主要预算指标进行預警，如合同额、收入、回款、利润、现金流等，按月向管理层报送执行进度，对存在的问题分析原因。为实时跟踪预算进度、增强预算控制力度，及时查找问题并采取措施，企业应定期召开经济财务分析会，对新签合同订单金额、执行进度、收入、回款、毛利率、利润总额等关键指标的完成进行监测和督导;二是加强预算指标的过程管控，如成本费用指标，预算责任部门在执行过程中，应持续跟踪成本费用发生情况，各项成本费用要落实到归口管理主体和费用承担管控主体，以预算目标为导向，及时发现成本费用管控中存在的问题，及时制定管控措施，避免出现成本费用超支情况;三是成本费用预警是针对各部门发生的所有成本费用的执行进度进行预警，严禁超支，保证预算刚性。

（四）建立健全预算考核体系

1.财务部门协同绩效考核部门建立管理制度

为确保预算目标的实现，企业将预算执行情况纳入年度绩效考核中，由数据提供部门将包括财务指标和非财务指标的完成情况提供给绩效考核部门进行考评。同时，绩效考核部门需要制定严格完善的考评制度，如《企业负责人绩效考核管理办法》《企业负责人年度绩效考核实施细则》《安全质量奖惩及责任追究管理办法》等，使得企业预算考核有制度支撑。

2.选用平衡记分卡、关键绩效指标等先进的预算方法，将组织的战略落实为数据化的指标

按不同维度确定量化指标和目标值后，董事会应与企业负责人签订经营业绩责任书，年末对指标完成情况进行考核，依据规章制度进行绩效考核。需要注意的是所提交考核指标为财务指标的，提交的数据应经中介机构审计或由考核部门审核后确认，所提交考核指标为非财务指标的，应提交必要的证明材料，并由考核方组织审查确认，避免被考核人员随意修改考核数据。

3.预算管理的绩效考核的侧重点应以解决问题为主

预算考核坚持定量与定性相结合、预算指标的刚性与绩效考核的柔性相结合，全方位评价企业负责人的经营成果，同时对绩效结果做到有奖有惩、奖惩分明，起到激励管理层的作用。预算考核周期结束以后，企业管理层和各个部门应及时总结分析运营过程中的缺点与不足，制定下一步的应对策略，并在今后的经营活动中予以改进。

四、结语

面对严峻的国内经济环境和激烈的市场竞争，企业想赢得一席之地就应该不断完善全面预算管理制度，逐步规范企业行为。全面预算管理作为管理体系的重要组成部分，不应该再是一个人、一个小组、一个部门的事情，而应该是全员参与的渗透到运营管理各个环节的管理体系。在这项体系建设过程中，应坚持战略为导向，科学制定企业的经营目标，全面有序的进行预算分解，严格预算考核奖惩与考核激励机制，合理控制经营过程中的风险，促进企业持续稳定发展。

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