海尔公司绩效管理的运用分析

□张睿婕，尹茜玥

（西安邮电大学经济与管理学院 陕西 西安 710121）

1 海尔公司的背景

海尔公司早期是以电冰箱总厂为根基，当时已经是一个快要破产的小厂子，通过引进国外先进生产技术使海尔公司重新发展起来，逐渐成为知名的跨国公司。海尔公司经过多年的不断创新和理念改革，从最初的单一化战略到现在实施的全球化发展战略，都有了很大的发展。海尔公司紧跟互联网时代的发展，创造自己的创新体系，以此开拓市场。为了适应时代的变化和发展，公司及时进行战略创新，转变管理模式，在发展过程中不断实施了品牌化、多样化、国际化及全球化的战略。另外，公司的管理方式跟随战略的改变不断变化。绩效管理与选择的战略和组织架构密不可分，需要随着战略的改变调整绩效管理体系。

2 绩效管理概况与分析

2.1 海尔公司开展绩效管理的现状

海尔公司组织架构和战略目标的逐步改变，构成了目前的绩效管理体系，绩效管理过程主要有计划、辅导、评价、激励几个流程。

第一步，设计和落实，依照公司的战略发展目标明确整体方向，并制定审核的绩效指标。第二步，需要把较为庞大的指标任务下发到下一级各部门，各部门再进一步制定出与目标业绩相应的对策并与本部门员工制定更细致的目标任务，最后签定个人事业承诺书（PBC）。

在设定绩效考核目标任务时主要运用PBC 考核，PBC 考核运用于海尔公司从上到下每个责任部门，再到每位责任员工。在整个海尔公司内部，各层级、各部门都要从上到下签署承诺书，并将战略目标应用于每个员工。公司绩效由员工自身绩效组成，这些绩效必须有机地结合起来，使公司与员工的发展保持一致。

海尔公司在考察绩效上一般采用定量加定性两种指标模式。对于绩效考察的定量指标，分别把绩效指标分为A、B、C、D、E 不同的目标值来考量。对于绩效考察的定性指标，把实际绩效与当时的预期绩效作比较，看是否有差距，以此确定绩效考核的结果。结合定性指标和定量指标两种不同方式，对月度目标、半年度目标、整年度目标进行有目的性的改进，并依照现实情况及时调整计划、修改计划目标和相应指标，进一步激发员工的工作效率和积极性。在绩效评估方面，公司把员工绩效评估的时间具体细分为月度、中期、季度和年度4 个时期进行全方位绩效考核。

此外，绩效激励方式是按照绩效评估的客观结果执行，并根据员工的级别给予不同的薪资待遇，从而正向激励员工积极主动地工作。打开上升渠道，使员工不再处于消极态度，而是有奋斗目标。对于专业技能过硬的人，海尔公司提供给其更多的培训和提升机会，不断提高专业水平和技术。依照绩效评估的结果，改进先前建立的业绩目标，对无法进行定量分析的原因进行更深层次的分析，并对当前的各业绩目标进行改善。

2.2 海尔公司采用平衡计分卡的具体内容

从海尔公司绩效管理中可以看出，公司从绩效计划、实施、评估和最终反馈这一系列流程中，各部门各有分工，各部门内部业务流程在分工下提高了效率。利用平衡计分卡，让公司能够平衡各项指标。

（1）财务层面。①提高高技术产品销量，高技术产品销售毛利率高于其他同行竞争对手；②扩大产品市场销售范围，通过多样化满足消费者的需求，建立市场的品牌优势。

（2）客户层面。①采取差异化战略；②为消费者创造良好的消费感受，着重关注消费者的信息反馈来优化服务；③与各大经销商创造良好合作。

（3）内部流程层面。①及时适应市场变化，及时推出新产品，保证运输渠道的高效运行；②运用成本的优势，保证交货期交货；③为客户提供优质的服务和产品。

（4）学习与成长层面。①提升员工的职业素质，让员工通过在职培训得到提升，帮助员工建立竞争优势；②积极引导员工，更好地激发员工的工作热情和创新热情；③建立完备的信息体系，使公司更快速地了解内部财务和非财务信息，以便及时发现存在的问题[1]。

首先，海尔公司对绩效考核指标进行了细化，不同岗位员工的绩效考核标准不同，使其拥有不同的绩效评估指标并明确职责，员工可以更高效率地完成工作。其次，在激励机制方面，若一个员工在做好自己工作的同时，还作出了部分贡献，就会通过奖励来实现激励作用；但如果员工的行为不符合公司要求，就要通过部分惩罚达到抑制。再次，在人员管理上，增加更多的专业培训，扩展其工作能力，使其能够适应越来越高的要求。

海尔公司海外营业额占营业总额的40%，目前的竞争环境仍是与中端市场的竞争，海尔公司与其主要竞争对手的实力不相上下，因此需要通过绩效管理体系的优化来促进公司更强有力的发展。

2.3 海尔公司存在的局限性

2.3.1 忽视了对其他利益方的影响

海尔公司在绩效管理方面，主要注意点还是在股东、客户和员工上，没有重视供应商、政府、投资方等其他的相关方。例如在影响顾客价格满意度和产品合格率这两个指标上，海尔公司把其归因于公司自身产生的生产经营成本和生产效率，没有将上下游供应体系考虑在因素范围内，应与上游渠道提供的材料质量相关联，这导致考核出的数据与公司真实情况偏离。公司不断提高对生产成本和生产效率的控制率，这样会打击员工的积极性，也使公司一直停滞不前。

另外，海尔公司也没有考虑有关部门对公司的支持力度。政府有关部门的支持程度对公司的发展起到很大的作用。

2.3.2 采用的指标权重方法不全面

海尔公司目前的绩效考核指标是根据主导管理层形成有序的逐级层级，根据判断的比例，确定各要素相对于各层级标准的重要程度，明确公司决策要素重要程度的总体目标。在两个不相邻的层次之间，这两个元素都没有控制关系。这样的构造只有上级和下级的制约，如此下去海尔公司在同一等次上不能进行平等的业绩指标考核，最终偏离了目标。

2.3.3 忽视了信息化对绩效管理的影响

信息化对绩效管理很重要，在原始的绩效管理模式指标下，大部分内容只是对员工工作结果和工作目标完成成果的绩效评价，忽略了工作全流程中员工的实际需求。绩效管理信息最重要的是需要注意公司员工是否有充足的参与权与决策。与现代信息技术相结合，从绩效和能力两方面评估绩效管理范围，使每位员工都能充分参与全面评估。随着互联网时代的到来，信息化绩效考核将信息技术应用于绩效考核，使管理层与每个部门、每位员工之间可以更加方便地收集有关信息，实现信息共享和信息有效应用，使管理层和员工均能快速发现和改进问题，提高了管理的有效性。

2.3.4 沟通的不定量

公司的内外部沟通都很重要。海尔公司是一家家用电器公司，从公司生产到销售的整个运营过程必须重视不定量问题，因此需要公司内部与外部及时进行信息沟通。在公司可以实现层与层之间的及时沟通，但公司与各经销商点却不能进行有效交流，而且经销点各员工的文化程度和习惯各不相同，导致存在少部分无法进行具体量化的指标。

3 完善绩效管理的下一步建议

3.1 在搭建绩效评估指标时要考虑利益方产生的影响

绩效管理系统是一个全面且系统的体系，如果只利用其中的一部分来实现，并不能达到预期的效果。通过分析平衡计分卡，从各方面、全流程寻找最核心的评价指标，这就需要在设计绩效阶段，管理层应讨论员工在接下来某一阶段需要做的工作，以及结果会对公司产生的影响。通过全方位考虑才能更准确、更直观的看到公司的绩效结果，作出正确的决断[2]。

3.2 优化绩效管理流程和完善指标权重

公司在之前的绩效管理体制中只是简单的实施绩效考核，没有考虑远期发展，因此要优化绩效管理流程和完善指标权重，要做到以下几点。一是着眼公司的长期战略目标，引导绩效管理向正确的方向发展。二是明白绩效管理过程和结果的同等重要。三是把公司的战略目标逐步分到各部门，再分到各部门的每位员工。因此应根据公司目前实行的战略对公司进行全面绩效管理。

3.3 加强对绩效管理的信息化

信息管理模式要求公司员工要成为该管理的核心参与者并发挥作用。另外，公司各团队可利用信息共享获取知识，公司可以完善信息共享中心等，帮助员工获取第一手信息，使员工能够更加清楚地了解公司的战略目标，发挥其积极性并提高效率，促进公司的长远发展。

3.4 加强沟通的针对性

公司的核心员工非常重要，他们在提高公司整体竞争力方面发挥着重要作用。公司应及时与核心员工沟通，并鼓励他们了解并参与到整个过程中，提高核心员工的工作热情。另外，要在绩效管理中加强对核心员工的激励，把绩效结果及时反馈给核心员工并施以奖励。公司应把绩效结果作为奖励和职位晋升的重要基础，增强他们对绩效的关注度，为公司作出重要贡献。