西北油田：持续改革创新打造油公司“西北模式”

□ 本刊记者 赵士振 秦紫函 王福全

2021年7月投运的位于塔克拉玛干沙漠腹地的顺北油田联合站。付莲 摄

年终岁尾，盘点收成，西北油田“粮仓”再盈：今年，他们在塔克拉玛干沙漠六七千米以下的深处精查细找，顺利完成年度探明储量任务。截至目前，西北油田自发现以来，已累计探明石油地质储量达15亿吨、天然气地质储量740亿立方米，累计生产油气当量超1.5亿吨。

多年来，西北油田认真落实习近平总书记关于“四个革命、一个合作”能源安全新战略，大力提升油气勘探开发力度，积极推进现代油公司建设，逐渐成长为国内最具潜力的油田之一。“十三五”期间，盈利能力、人均创效水平持续保持行业领先。

模式活力：突出主责主业，着力打造油公司“西北模式”“顺北模式”

从西北油田轮台基地出发，向南驱车2小时，就到了位于塔克拉玛干沙漠腹地的顺北油气田。

2016年，顺北油气田投入开发，西北油田在这里探索建设新型采油厂，摒弃“厂-区”架构，管理区业务实施全面经营性外包。得益于新模式，2020年底，这里快速建成百万吨产能。

“新疆地广人稀，要想用最少的人创造更高产量、更大效益，现代油公司模式是必然选择。”西北油田分公司总经理助理、企管法规部经理程晓军说。

西北油田的油公司改革，始于上世纪末。

1997年，沙46井和沙48井获高产油气流，塔河油田诞生。这是塔里木盆地迄今发现的最大整装油气田，是我国第一个古生界海相亿吨级大油田。

开发之初，他们突出油气核心业务，摒弃大而全、小而全，坚持纵向扁平、横向精干，剥离了钻、测、录、固等工程辅业和办社会职能。2020年以来，围绕“专注核心业务、落实主体责任、突出一体化决策、集中专业优势、依托社会资源、强化市场运作”主线，对标国际一流油公司，逐步由“局-厂-区”三级组织架构向“管理-运营”两层迈进，进一步探索形成更具优势的油公司“西北模式”。

在这种模式下，采油厂成为油藏经营管理责任主体，配套建立投资成本、经营预算、生产安全等油藏经营“七大体系”，围绕价值创造进行自主决策和管理优化。同时，管理、科研、生产、专业化四大驱动板块分工明确，共同支撑高质量发展。

“顺北模式”则成为西北油田油公司建设的升级版。他们在采油厂层面组建专业化支撑团队，采油厂、支撑团队、承包商三支队伍突出优势，各尽其责，协同作战。同时，以市场化、一体化、专业化、智能化建设为抓手，支撑新型采油厂高效运转，形成三位一体、四化融合的油公司新模式。

2020年，顺北油气田建成123万吨产能，用工仅89人，人均产量、吨油完全成本分别是上游板块采油气厂平均水平的15倍和1/3。

程晓军表示，随着“顺北模式”不断成熟和体系化，西北油田将在油田新区全面推广，推动西北油田打造油公司建设新标杆。

得益于改革红利，西北油田已累计产油1.2亿吨、天然气313亿立方米，以不足4000人的用工总量，运转一个年产850万吨油气当量的油气田。“十三五”末，人均劳动生产率高于国内上游平均水平4倍，万吨油用工仅4.6人。

运营活力：下放经营自主权，做实采油气厂油藏经营责任主体地位

采油二厂今年的原油生产任务是295万吨，其中新井产量占新增计划产量约四分之一。

新井建产是油气开发的后劲。过去这部分投资主要由油田机关部门说了算。新井在哪里部署、部署多少、花多少钱，采油气厂没有主导权。

采油二厂副厂长靳永红告诉记者，以前新井建设是“交钥匙工程”，采油厂能做主的只有地面配套项目，要等到施工全部结束、新井交给采油厂管理后才能进行。“本来可以一体化推进，但只能等着，新井无法早作贡献。”

2020年，西北油田以革命性思维、创新性举措，深化油公司改革，落实采油气厂油藏经营主体责任。今年2月，公司发布《落实油藏经营主体责任实施方案》，全面推进油气生产投资管理改革，将油气开发、投资管理、财务资产、人力资源等7类业务25项经营自主权下放至采油气厂。机关各部门及相关科研单位变成服务方，将更多精力放在强化长远发展、政策调控、风险管控上。

这次改革，油气开发管理部将产量结构优化权、产能建设参与权、注水注气审批权等7项权限全部下放。财务管理部则下放成本优化权和存量资产管理优化权，允许各单位在利润目标实现前提下，自主调整优化成本结构。

“现在，新井井位一确定，我们就开始跑各种手续，为地面配套项目做准备。钻机一开钻，地面建设也随即启动。”靳永红说，油藏经营主体责任下放后，采油二厂新井井均投产时间较以前缩短了48天。

更重要的是，采油厂可以提前编制长远规划，明年甚至后年的运行都能做到心中有数，不再像以前那样只能等待。

采油一厂在油田下放自主权限后，建立了以油藏区块为基本单元，以预算配置、弹性调整、评价考核为核心的预算体系，实现由编制预算到配置预算、分解预算到经营预算、被动执行到主动优化“三大转变”，整个经营环节实现以效益为中心。

雅克拉采气厂则主动调整组织架构，撤销管理区层级，机关部室由管理职能转变为业务职能，将人力资源室、计划财务室、综合管理室整合为综合管理部，减少用工64人，劳动效率大幅提高。

下一步，西北油田将对25项经营自主权下放后，因机关部门职能转变不到位等原因，导致采油气厂不敢接不愿接的问题进行督促整改，真正以机制的先进性引领推动油藏经营。

市场活力：推行一体化经营性外包，打造高端高效市场、培育战略承包商

3年前，采油三厂将十一区油气生产运行服务项目，以经营外包的方式交给新科澳公司，采油厂由生产主体转变为监管主体，下放油水井管理权限，由承包商自主制定挖潜措施。执行产量激励制度，实行吨油结算、效益结算。

如今，十一区早已摘掉亏损帽子，盈亏平衡点降至塔河油田最低。在没有新井的情况下，年产量一直稳定在200吨以上。

十一区的变化，得益于西北油田推行的一体化经营性外包改革。

西北油田从成立之初就采用油公司管理体制，大部分油气生产依靠乙方员工来运行，最初的承包方式为劳务承包，甲方按人头结算劳务费。

但这种方式效果并不理想。一位承包商负责人坦言，他们总部在外地，员工轮流倒班，施工车辆长途跋涉，各项成本很高。但甲方按人头结算劳务费，费用固定，利润很薄，员工收入低，导致承包商更换频繁，运行效率很受影响。

十一区的做法引来示范效应。2020年底，西北油田发布《关于油气生产运行一体化经营性承包的指导意见》，高效推进业务承包由劳务承包向经营承包转型升级。采油气厂作为市场化运作责任主体，被赋予服务队伍自主选择权、业务外包自主权，自主签订合同并实施。承包商队伍按照合约标准和指标，自主开展生产经营管理。

采油一厂选择的合作方是胜利油田东辛采油厂，并于6月1日，将管理三区3年经营权限承包给对方。“东部油田有管理和技术优势，我们有资源优势。双方优势互补，可以提升区块整体开发效益。”管理三区经理刘志恒说。

按照合同，东辛采油厂将从老井稳产、风险投入增产和成本优化中获得收益。“甲乙双方风险共担、利益分成，核心利益捆绑在一起。我们只有稳定产量、降低成本才能提高收入。”东辛采油厂西北项目部副经理陈建波告诉记者。

经营承包后，项目部依托东部油田，补充地质技术人员，与采油一厂和相关科研单位联合攻关，并根据油井生产变化，自主制定挖潜措施，千方百计增产提效。

AT2-5和AT2-10是两口长停井，项目部分析后觉得有潜力可挖，便实施改层作业，收到显著效果。目前，AT2-5井日产油18.9吨，AT2-10井日产气近1万立方米。

2021年9月10日，西北油田科研人员远赴库车、柯坪及巴楚地区进行野外地质露头实地勘察。付童童 摄

在修井业务链，按照传统管理程序，有9个环节需要多部门配合。有时修一口井，工作人员要与几十支不同专业的队伍打交道，每天接打电话近百个。

实施井下作业一体化新模式后，采油厂将需要第三方配合的井下作业辅助业务全部包给主体承包商，承包商根据施工进度自行组织所需设备、装置及专业服务。采油厂重点抓好主承包商的管理，仅介入关键节点及全程安全环保管理，提高了作业队伍积极性和运行时效。

目前，西北油田正进一步创新一体化外包模式，推行优质优价优速结算机制，制定吸引优秀承包商、培育拓展战略承包商的政策，着力打造高端高效市场，促进企业内外价值链一体化提升，让企业发展活力不断释放。

西北石油局有限公司执行董事、党委书记，西北油田分公司代表张煜坦言，当前，西北油田依然面临着许多世界级难题，实现大突破、推动高质量发展，绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能实现的。除了加快改革创新、不断释放发展活力，还需要拿出精气神，进一步展示担当作为。

张煜介绍，“十四五”期间，西北油田将始终保持进攻姿态，推进勘探、开发、工程、科技四个领域创新发展，实现油气产量双增长。深化改革管理，加快推进世界领先油公司建设，提高高质量发展的质量效益，全力推进蓝图落实落地，为保障国家能源安全、打造世界领先企业作出更大贡献。