创业不应该悲情地坚持

邓锋

一开始不要想技术，而是从市场做起

我在硅谷的创业可谓一波几折：一开始是缺钱，等到把NetScreen（信息安全公司）做得风生水起后，接连两次有被大公司收购的好机会，却又阴差阳错地因为各种意外而未果。

后面登陆纳斯达克也并非一帆风顺。最初是财务管理方面存在缺陷，审计未过关。经过一年的调整，做好财务管理后，又适逢“9·11”恐怖袭击事件……

回顾自己的创业历程，有一点我们做得是对的：一开始不要想技术，而是从市场做起。创业之初，我和团队花了整整3个月时间做市场研究，直到把问题想透了才开始动手。

做企业，技术创新固然重要，但商业的敏感度更重要。如果现在有人拿着商业计划书找到我，说有1个技术，面向3个市场，我会毫不犹豫地把计划书打回去。

我更希望看到的是：创业者专注于某一个领域，可能会用3个产品来打1个市场，后面有9项技术作支撑。这才是正确的逻辑。

我是这样做投资的

我认为一个好的创业切入点通常具备三大特征：市场已经存在，规模比较小，同时又高速增长。

市场已经存在的好处是，不需要再去教育客户;规模比较小意味着大企业还没有意识到这个市场，或者是已经意识到了但觉得没必要做。这样我们就可以用革命性的技术迅速占领市场，并随着市场的高速增长而发展。

2005年，我从硅谷回国创立了北极光创投公司。作为投资人，我遴选创业者有三条标准：最重要的是创业者的价值观;其次是创业者的学习能力，尤其是快速学习的能力;最后才是创业者的经历和经验。

做创业者的尽职调查是投资者必做的功课。比如，访问创业者的朋友、过去的同事，甚至包括创业者之前所创公司被解雇的员工。当然不会因为有一个人说他坏，我就认为他坏，常常会电话访问十几个人，综合他们的意见，这样我就能比较清楚他的为人。

正是由于对尽职调查的重视，我做投资不仅行业比较聚焦，地域也很聚焦。如果讓我去投江西的一个农业项目，我第一反应是不投，因为我在那里没有熟悉的人，我只投能够做尽职调查的人。

我并不鼓励大学生刚毕业就创业，因为我更看重的是培养企业家精神。关于企业家精神，我最看重是要有高于财务回报的理想。

虽然当年我在英特尔Cye公司的薪酬待遇不错，且有价值100万美元的股票期权，但我却一门心思想自己创业。2005年回国创业时，我已在美国待了15年。

当初回国创业，我同时面对三方面的挑战，即从企业家向投资人角色的转变，从美国市场到中国市场的转变，以及不是做外资风险投资的中国公司，而是做自己的创投基金。

虽然困难重重，但我始终坚持自己选择项目的价值观，即做农民而不是做猎人。猎人是打一枪换一个地方，而农民是找到好的种子，然后施肥、精心培育。我做投资不只是赚钱，更希望能实现一些梦想，比如培养世界级的公司和企业家。

创始人要找到比你强的人

一个公司的独特性不仅体现在你怎么做技术和产品，更体现在你怎么建造一个有能力的团队。因为只有团队才能发现客户的需求，做出客户想要的产品并把产品卖出去，从而帮助公司建立品牌。

从这个角度而言，作为CEO一定要把最好的人招来并留住，用小团队取代大兵团作战便是一种对管理的创新，但实际上这也是一种商业模式创新。

一个企业做到最后就是人的问题，能解决这个问题的只有创始人。我之前创业之所以能够成功，有很多幸运的成分，最主要的还是对人的问题解决得比较好。

我们公司有不少清华最优秀的毕业生，把这些人放在一起很不好管。能招来已经不容易了，更何况还想把他们留住。比较幸运的是我在清华当过辅导员，有很多跟人打交道的经验。我管理的部门连续四年半，每年的自动离职率少于1%。

作为公司创始人，你就是要找到比你强的人。如何找到比你强的人加入，我的心得是：先不要装，将自己真实的一面呈现给他看。怀揣着一颗赤诚之心，会增加你的人格魅力。

在公司运营中，你一定要将自己的真实想法跟团队分享，让他们跟你同喜同忧。千万别装酷，别装得自己什么都行。我们公司经营四年多上市，过程并不是一帆风顺，而是经历了三起三落。低谷的时候我会跟员工开诚布公，对他们说，很抱歉，我们真的犯错误了。

四年时间从零做到上市

我们正处于移动互联网时代，每个人都可以随时随地连接。这个移动化的时代给我们制造了大量的碎片化时间，也给我们带来了很多新的思维与商业模式的创新。

我没有投资Workday公司是我人生中犯的小错误之一。2009年，Workday融资，创始人是我的好朋友，他希望我能投资。这个公司当时年收入1亿美元左右，一年亏损2000多万元，而估值却高达3.5亿美元。我当时没有投资，而我另外一个好朋友投了5000万美元。

2012年Workday上市之后，估值达到50亿美元，而2013年即使其收入只有3亿多美元，亏损1.7亿美元，公司估值却高达100亿美元。

后来我反思，Workday是值那么多钱的，它是在用云服务的方式做HR软件。过去卖HR软件，每年收取15%的服务费，现在把软件当成一种服务，用的时候再交钱，商业模式改变了。

早年我曾在英特尔参与过奔腾1和奔腾2的设计， 1997年当我创建NetScreen的时候，网络速度从10MB提高至100MB。所有的软件都不行了，做芯片是很自然的选择，因为做芯片能解决这个问题。

做完芯片就想卖芯片，但我需要先将芯片卖给一个做系统的，等他再往下游卖。而这就有两个问题：第一是我的成功是建立在下游企业的成功之上，他成功我才能成功;第二是我对客户不了解，因为当中隔了一个层级。

我们做防火墙这个产品，当时全世界有三十多家防火墙公司，我们必须考虑怎么赚钱、产品怎么卖、怎么到达客户等问题。最后，我们选择不卖芯片卖系统，因为客户买了我们的芯片之后只能用我们的系统。

我们一旦做了这个系统，就比别人好很多。我们当时提出“硬件防火墙”的概念：在思科的基础上，将原来的软件路由器变为硬件路由器，从软件防火墙升级为硬件防火墙，把其中的芯片做起来叫硬件加速。

事后我总结，NetScreen之所以能成功源于几个创新：第一是技术创新，硬件上有自己的芯片;第二是商业模式创新，我不卖芯片，而是和系统结合在一起卖，将硬件加速放在整个系统里。这意味着，单做芯片的厂商无法跟我打，而一个软件公司要做硬件就必须改变自己的DNA，不是买硬件就能解决的问题。

原来许多对手都将防火墙看成安全产品，而我把它看成是网络产品。我这么一定位，商业模式便和对手产生了差异化。一旦这样定位以后，员工组织也不一样，NetScreen的员工有一半做网络，一半做安全，对手很难追。虽然卖的可能是同一个东西，但如果你把定位和角度变一变，结局可能就彻底不一样。

坦率地讲，我最喜欢的项目就是在一个已经存在的高速成长市场中，采用技术上或者商业模式上的破坏性创新来服务客户。仅仅用了4年，NetScreen就从零做到了公司上市，上市第一天市值就高达24亿美元。

不做悲情英雄

创业应该持有什么态度是一个很有意思的问题，现在大家都说创业需要有“坚持”的心态。但每个人的“坚持”不一样，有些人为了理想而坚持，有些人为了责任感，还有些人说，即使公司不行了我也要最后一个倒下去。

从领导力方面来看，责任感、理想和胸怀等都是很好的素质。然而在我看来，创业应该是一件快乐的事，不应该悲情地去坚持。你应该因为喜欢而愿意天天干，而不是为了达到上市目标，否则你会过于辛苦。

创业有的时候要靠聪明和信念，然而这種信念一定是源于你喜欢做这件事。即使你相信做一件事能给你带来金钱，但如果不能获得快乐，你就很难用心做下去。

我曾投资过一个创业者，一个很聪明的海归，他做事很接地气。但几年之后，我发现他的企业虽然没犯过特别大的错误，但做得总是不温不火。不久前，他把公司卖掉了，我们从中也赚了不少钱。我问他为什么卖公司，他坦率地讲：我是在用脑子做企业不是用心去做。

某种程度上，他也是在坚持，这种坚持是责任感的一种体现，但却没有热情和激情，因为他不喜欢自己所做的事。

曾经有人问我的理想是什么，我说我的理想就是做投资。能不能做投资人里的第一不重要，每天能跟创业者打交道和头脑激荡，这本身就是一件令我高兴的事。我追求的是一种状态，而不是最终结果。