全供应链视角下成品油的采购成本控制研究

摘 要：采购成本管控绝非简单地采购市场最低价，而是一个系统工程，从市场研判把握采购时点，对供应商询比价采购，优化采购模式，直接获取更具竞争优势的采购资源，到仓储物流环节管控，降低采购过程隐形成本，提升整体协同效率，是辐射全供应链流程的综合管控。降低采购综合成本，直接影响企业利润，助力成品油销售企业提升战略性竞争优势，提高经营管理水平，促进企业稳定发展。

关键词：成品油;供应链管理;采购成本管控;供应商管理;一次物流

本文索引：周夏.<标题>[J].商展经济，2021（22）：-084.

中图分类号：F276.6 文献标识码：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.22.24

受全球疫情肆虐和中美贸易摩擦多重打击，国内石化行业产能过剩，油品盈利空间进一步缩窄，竞争日益加剧，国内成品油销售企业面临着内忧外患的严峻挑战，降低运营成本成为当前转型时期提高企业盈利能力的必然选择。各成品油销售企业应在全供应链视角下，树立降本增效理念，尽可能压减供应链费用，实现利润最大化，提升核心竞争力，争取更高的市场份额。

1 成品油采购成本的内涵

成品油供应链是指围绕成品油销售企业，从采购成品油，运输至企业中心周转油库，最终送达终端消费者，实现产品或服务增值的全过程。成品油销售企业中，采购成本占销售成本的90%以上，采购成本优化效果直接影响企业最终实现的利润结果。在全供应链视角下，成品油采购成本包含采购单价、供应商履约成本、一次物流成本、仓储成本、仓储物流过程中损耗、保险费用等。其中成品油采购单价受国际原油波动和国内成品油供需关系的综合影响，价格变化的不确定性因素较大，需要通过市场研判把握采购时点。

供应商履约成本主要体现在供应商履约交货能力、质量保证能力两方面。成品油市场目前除了两大主营油品主要来自于自有炼厂，有较为稳定的资源保障渠道，其他成品油销售企业更多依靠市场资源，尤其在油品需求旺季、市场价格快速上涨时期，市场优势成本资源供应不足，油品供应商的履约保证能力对于成品油销售企业能否稳定获取优势成本资源就显得尤为重要。

成品油物流主要包含一次物流和二次物流，采购成本中主要讨论的是一次物流，即成品油从炼厂或其他贸易供应商采购，运输至周转油库的运输过程;二次物流则是指成品油从周转库配送至加油站或其他终端客户的运输过程，不算入采购成本，故不在本文讨论范围内。我国现行成品油主要运输方式是水路、公路、铁路和管道运输（以下简称“管输”）四种，其中安全性最高、成本最低的运输方式是管输，但目前管输方式占成品油运输总量不高，整体物流成本偏大，待优化空间明显。

2 影响成品油采购成本的因素

2.1 采购时点选择直接影响采购单价

国内成品油定价采用“原油成本定价法”，即由国际原油加权平均价和国内炼油成本组成。故国内成品油价格受国际原油价格走势和国内成品油供需变化的综合影响。除了传统的供需变化、库存等因素，近年来基金机构抓住地缘政治等因素炒作，也会造成国际油价波动，其价格走势往往难以准确预测，采购时点难以把控。若时点采购单价高，增加企业采购成本，将直接导致企业失去市场竞争优势。

2.2 采购模式和供应商选择间接影响采购成本

从采购模式上看，目前成品油销售企业的油品采购大多停留在“以价格驱动”的传统采购模式上，对供应商的资源供应保障力、运输交付的及时性、油品质量的可靠性、服务水平的连续性等要求评估不够，间接影响采购成本。如采购交易完成之后对供应商履约能力缺少管控或对物流的科学调度，前期采购的低价资源无法按期入库，无形中将增加采购隐性成本。尤其在市场价格单边快速上涨时期，供应商可能因此拖延交货，甚至拒不交货，导致成品油销售企业需另外采购高价现货资源保证市场供应，被迫提高实际采购成本。

随着国家商务部下发《关于做好石油成品油流通管理“放管服”改革工作的通知》，取消成品油批发经营资格审批，成品油市场准入门槛放宽，涌入很多新的成品油贸易商企业，各企业经营管理水平良莠不齐，油品供应商的选择成为成品油销售企业新的挑战。“放管服”后的新模式下，成品油贸易商企业数量激增，泥沙俱下，有的企业资信能力不稳定，抗风险能力弱，甚至存在资金链断裂、违约不交货等风险隐患，与其合作将直接给油品采购商带来经济损失，提高采购成本。

2.3 一次物流成本高企

从物流距离来看，我国产销地域差异大：炼油厂主要集中于东北、山东区域，而成品油消费集中于华东、华南等经济发达地区。由于我国炼油企业分布不均，成品油生产和销售不平衡，北油南运，东油西运，全国成品油跨区调运，存在运输距离远、运输批量大的特点，其一次物流成本占到总物流成本的80%左右，是我国成品油物流费用居高不下的主要原因。降低一次物流成本，将成为挖掘“企业第三利润源泉”的主要途径。

从运输结构来看，铁路和公路的吨油运费较高，而管输和水运吨油运费一般相对较低，尤其管道运输具有安全、快速、经济、可靠、耗小的特点，成为发达国家成品油物流方式的首选，管输比例占比高达63%，其次才是水路运输，占比26%，公路和铁路运输则很少。相比发达国家，我国成品油运输管网建设长期投入不足、重视不够，存在管道里程短，管道网络化程度不高，现有管网利用率仅为60%左右、运行负荷率偏低的问题。整体而言，物流运输方式的改变还有很大优化和提升的空间。

2.4 忽视供应链全局管理

成品油销售企业内部各经营部门或职能部门普遍关注各自经手的费用、投入和支出等是否有利于自身工作，没有主动参与成品油销售全供应链的成本费用管控，各自为战，缺少全供应链的成本管控意识，导致供应链各环节割裂，整体协同效率不高。在供应链的管理上，各企业对采购成本管控水平良莠不齊，往往偏重直接成本的管理，对采购入库环节中的供应商成本、一次物流成本、仓储费、保险费、商检费、入库损耗等供应链上产生的各项隐性成本管理相对粗放，特别是忽视隐性成本中主要成本的供应商成本和一次物流成本的管理，导致整体采购成本增加，企业赢利能力不足。

3 采购成本管控方法和举措

3.1 把控采购时点，优化采购模式，获取更好优势资源

3.1.1 把控采购时点，逢低采购

加强市场研判，国际方面关注国际经济形势、原油供需关系、地缘政治因素、金融因素（如美元汇率、金融机构投机行为等）;国内方面关注国内成品油供需关系、国内经济形势和物价水平、成品油税费变化情况，提前预判国际原油走势和国内成品油市场整体供需变化，同时结合油品销售企业自身的库存周转量、库存安全需求量，以及客户的提货规律，科学把控采购时点，逢低采购，获取优势采购成本。

3.1.2 采用询比价方式，择优采购

通过建立线上供应商报价体系，推动线上询比价机制，货比三家实现采购价格公开透明。在保证资源稳定获取和质量合格的前提下，选擇报价最低的供应商，获得更具竞争优势的资源。

3.1.3 优化采购策略，集中采购

与大型炼厂或大型批零一体化贸易商建立战略合作伙伴关系，向战略供应商集中采购，利用规模采购优势，增加议价空间，获取更低价资源，减少交易成本，提高采购效率。对内加强管理，避免内部各单位向同一个供应商分散采购，造成供应商哄抬价格，形成组织内部竞争。

3.2 加强供应商管理，规范过程管控，减少采购隐性成本

3.2.1 严把供应商准入关

改变单纯以“价格驱动”的传统采购模式，从资源获取能力、质量保障能力、交货履约情况、服务质量水平、资信情况五个方面，对供应商进行长远规划，避免因供应商问题产生隐性成本。

供应商准入之初，尽可能全面了解供应商的企业性质、注册资金、资信等级、企业规模、财务状况、质量保证措施等情况，获取其成品油生产或经营相关的资质证照，如有必要，还需现场考察核实其运营情况，方可正式准入。通过全面考察，提高供应商准入门槛，保证企业整体采购质量。

3.2.2 建立健全供应商绩效评估体系

以供应商绩效评估为抓手，加强采购执行过程监控，注意实时收集供应商履约率、质量合格率等关键绩效评价指标，形成大数据库，便于实时追踪，动态管理。若多次出现无故违约不供货或重大质量事故或其他重大违约事项，应及时冻结该供应商的供货资格。每年度对供应商开展综合考评，结合可细化、量化的客观评价指标和对供应商的主观评价，得出综合考评结果，并以此对供应商进行评级、评优和淘汰，以此激励和督促供应商不断提高服务管理水平，最终提升企业采购管理质量，大幅减少采购隐性成本。

3.3 优化运输结构，创新管理方式，节省一次物流成本

3.3.1 优化运输结构，减少直接物流成本

优化运输结构，从运量、运距、运输条件等各方面综合考虑，优选高性价比的运输方式。其中优选成本最优、安全性能最高的管输方式，或经济性较好的水路运输方式，减少物流成本。加强运输过程管控，针对不同运输方式，选择不同的调度、监管方式。铁路运输要实时掌握发站、到站和在途车辆的运行情况，需提前向铁路部门安排请车计划，合理调度罐车，节约运输成本;水路运输方面，动态关注网络船舶运行信息，提升物流效率。同时，定期做好物流费用监控，确保物流费用清晰可追溯。

3.3.2 多方科学调度，提升物流运输效率

加强与炼厂或贸易商、仓储、运输等供应链上各个合作伙伴的密切联系，实现信息共享，打破供应链各企业之间的物流信息壁垒，破解“孤岛效应”难题。从油品资源供应端到市场需求端，通过对港口码头装卸能力、承运方运输能力、本单位油库库容和出入库情况等多个维度综合评估，制订科学合理的运输计划，选择最优运输路径，减少油品中转跟装卸的频率，缩短运输时间，提高运输效率，最终减少吨油运费，实现降本增效的管理目标。同时，建立物流成本跟踪优化机制，针对不同运输方式、不同业务环节（整体费用和单吨运费）形成的物流成本进行分类分析，深挖数据背后对物流成本的不同影响因素，针对性改进，优化运输计划方案。

3.3.3 资源跨区串换，提高合作共赢水平

对于本单位内不具备物流优化条件的区域，可积极探索与外部大型油品销售企业进行资源串换合作。通过资源串换，降低油品运输成本和过程损耗，提高运行效率，避免长距离运输和缺货的情况发生，实现串换双方整体物流成本最优化。

3.4 树立全局意识，建立共享机制，提高整体协同效率

3.4.1 树立供应链理念，提高协同能力

全供应链管理环境下，油品销售企业采购成本的管理不再是单一采购部门的事情，采购过程更依赖于企业内部不同部门、不同人员的沟通、组织、协调，也依赖于企业外部各合作伙伴的配合与协作。合作伙伴和企业内部的资源共享、集成化运作、统一协调，才能实现对供应链各环节的整体优化，使油品销售企业能够结合客户订货需求、提货量、提货周期规律、本企业现有库容情况、周转情况，快速制订采购方案，做出快捷、经济的运输计划，并根据实际变化情况及时做出调整，提高快速反应能力，最终提高采购效率、采购质量，有效降低采购成本。

3.4.2 建立大数据平台，提升管理能力

对供应链全过程的供应商选择评价、采购下单、仓储出入库、物流运输、销售出库等全环节建立供应链一体化大数据平台，全面反映供应链运行的实况，推进大数据信息与业务执行的深度融合，实现供应链管理和调控的实时化操作，提升管理效率。加强对供应链既往大数据的横向、纵向分析对比，深挖数据背后的逻辑因果关系，充分剖析影响企业采购成本的主要因素，并进行针对性改进优化，提高成本管控水平，提高市场核心竞争力，最终实现企业利润最大化。

4 结语

采购成本是成品油销售企业营销总成本的重要组成部分，是企业控制总成本，提高经济收益的首要环节。尤其面对成品油市场激烈的竞争环境，成品油销售企业要提高市场竞争力，管控采购成本，不应只站在企业自身角度，更应树立供应链全局观念，搭建信息共享平台，与供应链各环节经营单位建立合作伙伴关系，建立适应自身管理模式的供应链采购管理体系。在选择具备良好资源保供能力、质量保证能力、服务水平的供应商前提下，以最优的成本获取采购资源，并在采购执行过程中，强化过程管理，最大深度减少仓储、物流环节的隐形成本，最终实现采购供应链全流程的整体成本最优化，提升企业竞争优势，获取更大的经济效益。

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