凤凰出版传媒集团大众出版融合实践及其启示※

罗婷 田峥峥 徐琦

摘 要：为在全新的大众出版传媒产业生态系统中抢占有利地势，寻求高质量发展，凤凰出版传媒集团以出版融合理念为指导，立足出版发行主业，着眼于自身优势与特色，顺应媒介融合和场景化体验趋势，积极求变，强势推动新技术赋能、新消费需求驱动下的主业升级转型，以扭转传统出版业渐趋疲软的不利形势。同时，以技术创新为手段，加强与前沿技术的接轨能力，在不断引入与利用新技术中培育新的利润增长点与发展新动能;并且有效调整组织架构、优化管理模式，使之同集团转型升级总体进程相适应，为实现深度融合与数字化发展保驾护航。凤凰出版传媒集团在大众出版领域的融合实践或可为国内其他企业的出版融合与高质量发展提供启示。

关键词：出版融合 凤凰传媒 大众出版 数字出版 流程再造

2014年 8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》后，我国出版传媒单位依据自身情况展开了一系列融合实践，创新商业模式，拓宽价值空间，试图在新的生态系统中寻得立足之地。一些企业凭借洞察力、勇气和实力乘势而上，融合思路愈加开阔、明晰，转型卓有成效;而部分企业受种种因素限制，仍处于迷茫期，出版融合进程迟缓、流于形式。

江苏凤凰出版传媒集团（以下简称“凤凰集团”）在2019年全国新闻出版业总体经济规模综合评价中名列第一，是中国出版行业的龙头企业之一，其“凤凰传媒”品牌上榜“2020中国品牌500强”。近年来，凤凰集团在融合发展进程中逐步形成了新旧媒体有效融合、新老业务相辅相成的产业布局。2019年，集团控股的凤凰出版传媒股份有限公司（以下简称“凤凰传媒”）两个项目入选国家新闻出版署首次数字出版精品推荐计划。分析凤凰集团尤其是凤凰传媒为重点在大众出版领域的融合实践，或可为国内其他企业的出版融合与高质量发展提供启示。

一、夯实内容产品与服务供给能力

凤凰集团下属有六家出版社被评为国家一级出版社。新时期，为了延续内容供给上的领先优势，集团颇为重视优质版权储备与资源数字化管理，并利用新媒体、新技术、新思维立体化开发内容，提供适于用户需求的产品和服务，提高对个体价值的空间占有率。

（一）集聚优质版权内容

为了确保企业能源源不断地产出高质量、受欢迎的出版物，凤凰传媒通过直接购买、合作策划、扩大作者团队等多种途径灵活融合外部力量以获得更多优质内容。其一，直接购买优质版权。企业常会将纸质图书的电子书和有声书版权一并购入，甚至会因渴求优秀版权内容而收购整个出版单位。2014年，凤凰传媒以8000万美元收购美国出版国际有限公司（Publications International）童书业务及其位于澳大利亚、英国、法国、德国、墨西哥等五个子公司的全部股权和资产，借此完成对海外童书资源的吸收与整合。其二，携手外部团队、机构，共同策划内容产品。教育、科研和文化机构都是凤凰传媒原创出版的重要合作伙伴。其三，通过物质奖励、正向身份认同等激励机制发现、培育高水平创作人才，吸引更多有知名度和市场号召力的作者供稿，如设立“凤凰文学奖”“第二届曹文轩儿童文学奖”，组织“东方娃娃原创绘本大赛”，进一步集聚高端作者作品资源，吸收优秀文学和绘本作品。

（二）以市场需求为导向，立体化开发内容资源

早在2011年左右，凤凰传媒就预判纸质出版物不再是读者唯一的内容消费选择，于是开始将目光转移到新媒体。它将优质纸质图书资源电子化或有声化，借此快速拥有一批数字精品出版物。顺应全民阅读与知识付费热潮，其以平台为载体，辅以硬件终端设备，向目标群体提供内容与服务。凤凰集团坚持机构用户和个人消费者两个市场并举，集合相关资源，着力建设B2B（Business-to-Business）和B2C（Business-to-Consumer）数字化阅读平台。针对党政机关、企事业单位、军队院校等机构用户，集团数字化建设主要管理机构、协调机构和实施机构江苏凤凰数字传媒有限公司（下简称“凤凰数媒”）推出“凤凰享读书”APP，图书资源能够同时满足用户行业阅读与泛阅读的双重需求。鉴于拥有丰富的党政学习类图书资源及规模可观的党员用户群，凤凰传媒还开发了相应的硬件设备，如联合中国移动咪咕数媒和亚马逊推出双平台电子书墨水屏阅读器“江苏党员干部e读本”。针对普通大众，凤凰数媒同各出版社一道合力打造融合出版旗舰平台“凤凰书苑”。该平台汇聚电子书、有声书、图书荐读、课程讲座等信息资源，以手机APP和小程序两种载体形式为读者提供移动阅读和图书购买服务。

为全方位挖掘内容资源的价值空间，凤凰传媒的另一条支线是凭借版权、资金和制度优势跨界影视、游戏等高盈利性产业，激发IP（Intellectual Property，知识产权）品牌影响力与商业价值。2010年，凤凰集团先后组建凤凰传奇影业有限公司、北京凤凰联动影视文化传播有限公司，专门负责图书影视化业务。此后，集团推出了多部市场、口碑俱佳的作品。除了改编图书这一常规版权运作手法，集团还反向操作，将经过市场检验的影视剧改编成图书或开发成游戏。2016年凤凰传奇影业有限公司投资拍摄的电视剧《山海经之赤影传说》开播后一路高走，热播之际，其联合凤凰悦世泓文文化发展有限公司策划出版同名图书，开发同名手机游戏，以书影游联动方式巧妙运作“山海经”IP。

（三）持续建设资源数据库

数字技术革新内容输出形态的同时，也对内容资源的存储与管理提出了新要求，完善内容资产数字化管理体系是企业出版融合的必要条件之一。鳳凰集团于2011年在集团层面启动存量内容数字化工作，逐步建立规模庞大的音频库、图片库、视频库、图书资源库等。同时，凤凰集团还支持各出版社根据自身专业优势与市场需求独立建设内部资源库。其中，江苏凤凰电子音像出版社基于已有的出版物和实施项目创建了音视频资源库，10多年来持续更新，入库资源数逾10万条。该资源库可用于员工检索和调取过往信息，是出版社策划产品时的宝贵源泉。

二、深化渠道体系建设

电商平台的超低折扣大大削弱了线下网点的竞争力。传统书店通过转型升级以创造新的顾客价值迫在眉睫。此外，新媒体渠道的海量流量和强互动性也吸引着出版企业走向线上，以分享数字传播与分发带来的种种机遇。为了应对新时期发行领域的变革，凤凰集团加快改造传统书店，布局各类线上渠道，并着力构建数字化营销矩阵。2020年，凤凰集团共有各类线下网点1387个;发行集团电商销售码洋超13.58亿元，同比增长48%。

（一）升级传统渠道

凤凰集团的实体书发行业务主要由子集团江苏新华发行集团（以下简称“发行集团”）负责。在纸质出版式微、实体书店艰难运转的大环境下，发行集团逆向投资传统书店，实施连锁经营模式;利用新消费和文创产业孵化的政策红利，加快传统新华书店系统的改造升级与新兴书店品牌建设，打造集阅读、体验为一体的新文化消费中心。发行集团并非盲目地对所有门店进行统一的标准化升级，而是根据客户群差别划分出大书城、中心门店、专业书店、特色书店、小微书店和24小时书店六大类型，以“中心书城建平台、小微书店成产品”为方向，有的放矢，灵活转型，最终形成“大、中、小、特”相结合的线下发行体系。

凤凰苏州书城是典型的大书城类型，位于苏州凤凰文化广场3—5层，图书品种达10多万种。书城根据内容主题和目标读者划分区域、上架图书，设有“亲子”“女性”“人文”等14个各具特色的主题分馆;自主研发图书查询系统，便于读者快速找到目标书籍。相比之下，提档升级后的24小时书店则是另一番景象。以“凤凰云书坊”为例，凭借100%凤凰版图书的选品、垂直品种的有机布局、温馨的氛围等特质，其于2019年9月转型为“凤凰版图书展示销售活动中心”，意在借图书展陈发挥书店的品牌文化传播功能。

凤凰集团借助实体网络升级来落地新文化消费业态、实现文化和多元商业融合并未止步于书店转型。为打造城市文化地标和文化名片，凤凰集团启动“大型多元文化服务综合体（文化Mall）”项目，即以自有书店和品牌为依托、以图书经营为核心业务，引进多元文化产品及服务，创建集书城、文体产品中心、娱乐文化休闲中心等为一体的新文化商圈。2013年，首个文化Mall项目——苏州凤凰文化Mall正式营业。它将凤凰苏州书城、凤凰视听馆、凤凰即印馆、凤凰文具等多个自有品牌纳入其中，又邀请餐饮、影院类商家入驻商城，以扩充文化Mall业态和体量。截至2021年元旦，凤凰集团已建成四座文化Mall。

（二）发展数字渠道

一方面，目前凤凰集团已建成亚马逊、当当、京东等第三方图书电商平台和自主平台并行的线上分发体系。2019年，“阅点点”电商平台正式上线，标志着集团在数字渠道开辟上开始从“借平台”走向“建平台”。另外，集团旗下各出版社也尝试独立拓展一些轻量级线上渠道来销售社内图书，如开设微店等。

另一方面，渠道数字化开启了凤凰集团在营销推广与品牌宣传领域的无限可能。早期，各单位主要活跃于微博和微信公众号上，其中译林社表现尤为亮眼。截至2021年1月，译林社微博帐号已拥有118万粉丝，是国内第一个粉丝数突破百万的出版机构。它以译林出版社官微为中心，联合“译林方尖碑”“译林—文学与新知”“凤凰阿歇特”等相关帐号共同搭建微博营销矩阵，用以发布书讯、推荐图书、提供购买链接和同读者互动。译林社微信公众平台的图文阅读率和用户活跃度也始终位于同类型官方帐号的前列。近年来，短视频、直播等新型传播形式强势崛起，集团下属各单位纷纷顺势而动。如译林社已举办多场不同定位的直播活动，分享图书背后的作者故事、译者故事和做书故事，为读者制造愉悦的场景体验，唤起其购买、阅读欲望，刺激销售转化。

（三）全渠道运作

面对流量碎片化、用户需求升级等挑战，凤凰集团施以全渠道运作，结合渠道特性和用户偏好，灵活选择触达用户的方式，发挥电商和实体书店的互补作用，同读者展开多点连接，以增強发行能力，提升用户黏性和品牌价值。

一方面，凤凰集团依据图书特点确定相应直销、零售和网店销售渠道，即实体书店作为前台，主要放置头部书籍，以降低遇冷图书库存积压的风险;电商则作为后台，保障图书品种的丰富度，收割长尾市场。这种前后台协同的模式不仅有助于实现图书品种和经营成本的平衡，渠道间的数据流通也使得集团能及时感知变化，灵活调整网店、地面店、国有店、民营店的发货比例。另一方面，集团注重线上线下多渠道联动营销，相互借力。如网上商城“阅点点”于2019年同南京凤凰国际书城合作，以“阅点点”的凤凰书院用户可到书城兑换40元、60元现金券的促销形式，或是“阅点点”公众号为书城活动发布推文的宣传形式，将线上流量导入线下，带动实体门店图书销售。“阅点点”平台举办读者活动时，也会把场所布置在集团的线下书店。2020年，集团启动“凤凰读书会”项目，借助凤凰书苑、凤凰云书坊等线上线下空间共同为读者分享凤凰好书，搭建读者与作者、编者友好对话的桥梁。

三、提高技术水平，培育发展新动能

尽管众多传统出版传媒企业已就“大出版”理念和“知识服务商”定位基本达成共识，但囿于技术薄弱，转型之路仍困难重重。为此，凤凰集团积极布局高新技术研发与应用，提升自动化水平，以此缩小同新兴势力的差距。

（一）技术赋能，重塑出版流程

凤凰传媒重视技术与数据的力量，在出版流程关键环节引入专业化系统，以提升工作效率，优化资源配置。编校环节，江苏凤凰报刊传媒有限公司推出凤凰智能校对系统。该系统拥有百亿级语料库，借助人工智能纠错引擎技术可检测文本存在的字词、标点、语法、知识、内容等多种类型错误，处理速度快、精确率高。印制环节，2011年11月凤凰传媒正式启动一条连续喷墨数码印刷全连线系统，积极向按需印刷（Print On Demand， POD）和按需出版转型。随后又基于该系统搭建“凤凰印”云服务平台，以资源、订单和客户为中心，将出版商、印刷商、发行商、物流配送商、消费者等利益相关者紧密联系在一起，进一步推动资源聚合、价值共创。发行环节，发行集团采用ERP系统精细化管理货品，减少无效采购与分配活动。

在新媒体生态和知识服务定位下，服务于纸质出版的串联式工作流程已然不再适用，整个出版业务须融合到一个集成出版平台上，其中，编辑和发行环节将成为关键，印刷环节淡出。换言之，流程再造势在必行。以大众出版融合龙头项目“凤凰书苑”为例，凤凰传媒下属各出版社负责向平台供给、更新内容资源，因而其APP上集合了各子单位的优质内容;平台的技术开发和日常运营工作则交由凤凰数媒团队全权处理。其后，江苏凤凰新华书店集团有限公司（以下简称“凤凰新华”）又参与其中，通过打造“桃李书屋”暨“凤凰书苑”的实体文化空间，成功将“凤凰书苑”品牌延伸至线下。

（二）关键核心技术研发与成果转化

凤凰集团密切关注前沿技术动态，持续投入大量资金用以研发关键核心技术。自2012年始，江苏凤凰数据公司、凤凰数联科技有限公司、江苏凤凰新云网络科技有限公司等陆续成立。作为信息技术服务企业，它们面向政府和企事业客户提供互联网基础设施服务、大数据和云计算服务等。百度网讯、合一集团等互联网龙头企业均是其曾经客户。2019年凤凰传媒数据业务的营业收入超过总收入的1%，为营收表现最佳的新业务。其中，凤凰数据公司一路高速增长，成功入选“2019江苏省互联网企业50强”，其投资、管理、运营的凤凰云计算中心是目前华东地区第一、全国第三的数据处理中心，入选“国家首批绿色数据中心试点单位”。凤凰数据公司以该数据中心为平台主导，针对数字出版、智慧教育、智慧医疗、智慧城市等信息化系统工程建设，推出云存储、云主机、云桌面、行业云等系列产品，打造媒资行业云服务的头部品牌——“凤凰云”。

四、优化组织架构，创新管理机制

新技术、新媒体、新业态的引入意味着企业需要对组织架构与管理机制作出相应调整，以确保各项工作有序、顺畅、高效地展开。内部改革是企业践行融合发展战略的动力源泉，是摆脱形式性融合，真正实现有机、深度融合的有力保障。

首先，初期为快速切入，凤凰集团于2008年组建凤凰数媒，重点负责集团的新媒体与数字出版事项。在凤凰数媒的支持下，各出版社得以集中精力专注于内容生产。近年来，凤凰数媒一直保持快速发展态势。它的成功彰显出凤凰集团想要培育一批数字出版龙头企业的野心和决心。同时，旗下各出版单位也设置数字出版中心、数字营销部、数字出版部等专业部门，切实推进数字化升级。

其次，为改善子单位各自为政导致资源浪费甚至内部竞争的局面，凤凰集团实行“统分结合”模式，即各出版社既以法人身份自主经营、自负盈亏，又自觉接受集团指导，与其他兄弟单位共享资源，相互借力。集团层面主要起引领与协调作用，创新机制，扫除合作中存在的障碍。“凤凰书苑”项目无疑是这种模式下的产物。再如，在电子音像出版社和凤凰数媒的业务合作中，集团采取“一套领导班子两个单位协作”的管理方式，成立音像数媒管理委员会用于处理两家公司的所有管理运营工作。双方保留各自法人地位，仅就数字出版业务展开资源交换与协同合作。

最后，为进一步增强发行业务的长板优势，凤凰集团整合发行部、新华发行分公司、物流分公司、海南凤凰和全省各市县新华书店资源等发行机构，于2017年9月恢复设立凤凰新华法人主体，并将过去的“母子公司”体制调整为“总分公司”体制，以便于对各方渠道和人才力量进行集约化管理与使用。作为总公司，凤凰新华迅速对各市县分公司实施标准化管控和运营，统一部门设置、机构名称、中层职数、业务流程和岗位职责，以简化财务会计制度，降低经营成本。

五、启示

为了在全新的大众出版传媒产业生态系统中抢占有利地势，寻求高质量发展，凤凰集团以出版融合理念为指导，立足出版发行主业，着眼于自身优势与特色，顺应媒介融合和场景化体验趋势，积极求变，强势推动新技术赋能、新消费需求驱动下的主業升级转型，以扭转传统出版业渐趋疲软的不利形势。同时，以技术创新为手段，加强与前沿技术的接轨能力，在不断引入与利用新技术中培育新的利润增长点与发展新动能。有效调整组织架构、优化管理模式，使之同集团转型升级的总体进程相适应，为实现深度融合与数字化发展保驾护航。通过对凤凰集团大众出版领域融合实践情况的分析，大致可得出以下几点启示。

首先，主业是出版传媒集团安身立命的法宝。在谋求融合发展时，企业应坚持聚焦出版发行主业，以巩固主业实力、深化品牌价值为目标，以重大项目为抓手，融合内外部要素，把握新技术和新媒体的工具属性，增强优质内容的活力、传播力、引导力、影响力和生命力。换言之，在新一轮竞争中，出版企业的关键发力点仍是内容建设与渠道建设，只是二者有了全新的、更为丰富的内涵。一方面，企业需要秉持“双效合一”的价值理念，积累优质版权资产，并顺应数字时代全民内容消费需求及方式的变革，转换单一的图书销售思维，对内容精耕细作，创新内容开发形式，为用户提供个性化内容产品与知识服务。另一方面，多元化分发渠道和营销方式给予了企业吸引消费者、同消费者互动的无限可能;而无论是线上还是线下路径，其工作重点均指向为目标受众创造友好的场景体验，以促成销售转化，并建立起目标受众对产品、品牌和企业的深度认可和情感联结。同时，企业可以充分利用新型连接方式所带来的对用户兴趣的精准洞察，不断调适内容输出，降低过于依赖编辑人员主观经验策划产品的潜在风险。

其次，技术短板是大多数传统出版传媒企业转型时期的痛点，但是，企业在数字技术特别是数字出版核心技术上的发展水平将直接影响其在内容生态系统中的话语地位。因此，重视技术投入、迎难而上拥抱技术是企业破局的必要举措。不过，企业仍需根据自身条件合理规划技术融合路径，初期可求助技术外包，此后可以技术合作形式共同研发面向自身出版内容资源的系统或工具，强化技术支撑，以之赋能业务流程。而类似凤凰集团这样有实力的大型综合集团，则可以考虑更进一步寻求技术自主，提升同互联网企业局部抗衡的竞争力，甚至还可凭此在高新技术服务领域开疆拓土。

最后，内部改革同样是融合发展的应有之义。一般来说，设立单一的数字部门或数字机构，以小规模数字化团队迭代试错、积累经验，最终逐步带动企业全面转型，是出版企业启动融合实践的常见思路，也是现下值得采纳的明智之举。只是这对出版主体内部各部门或集团内部各主体间的协作提出了更高要求，尤其是企业管理层需结合实际情况灵活落实“统分结合”模式，创新管理机制，鼓励开放合作的企业文化，以支持多部门、多主体间资源共享、业务整合。另外，依托组织再造整合资源、盘活存量，提升管理效能，打造企业竞争“长板”，发挥集团规模化效应，也是新时期出版集团在追求高质量发展时可以谋划与发力的方向。

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（作者单位：罗婷，武汉大学信息管理学院出版科学系;田峥峥，武汉大学数字出版研究所;徐琦，江苏凤凰美术出版社有限公司）