关于“油公司”模式改革的探索与实践

饶瑞久

近年来，国内在勘探与生产方面认真贯彻落实集团公司深化改革部署安排，坚持问题导向，按照统筹兼顾、突出重点、精准发力、务求实效的思路，制定了“油公司”模式改革方案，并按步骤推动方案逐步落地。

一、“油公司”模式改革的背景

国内勘探与生产业务通过多年努力，在油气产量、利润、现金流等方面取得了很大成绩，资源、市场、技术能力在国际、国内油公司中占有重要地位。但近年来，随着国际国内市场环境的变化，公司在组织机构、体制机制、效率效益方面也存在一些苗头性问题，影响企业可持续发展。

毛泽东在《矛盾论》中指出，唯物辩证法认为外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用。国内勘探与生产业务油公司模式建设与其他事物一样，也有外因内因。

（一）从外因看，既有有利因素也有不利因素

1.不利因素主要包括四个方面。一是外部环境形势错综复杂。世界经济增长依旧乏力，油价波动较大，未来趋势难以预测，油价始终是影响油气田勘探开发和生产经营的重要因素。二是我国油气安全供应形势严峻，立足国内保障国家能源安全任务艰巨。目前国内原油对外依存度接近70%，天然气对外依存度接近43%，且仍有持续上升的趋势。中国石油作为国内最大的油气生产商和供应商，保障国家能源安全是中国石油最大的政治责任，但同时增储上产的难度也在增加，提产量和提效益的矛盾尤为凸显，预计2025 年完全成本将由现在的50 美元/桶降到45 美元/桶并逐步降到40 美元/桶。三是油气领域改革开放进程加快，市场主体更加多元。国家在油气勘查开采体制、区块竞争、出让退出、矿权流转等方面明确提出改革方向和举措，加大我们保护既有矿权的难度，同时市场准入放宽会加快民营资本、国际资本流入，未来油气勘探开发领域也会呈现市场主体多元化、矿权竞争白热化、合作方式多样化的全新格局。四是企地协调难度加大。征地审批环节多、矿权办理要件多、地方利益诉求多、工农关系协调难度大、环评时间长，各类保护区与矿权重叠，对工作实施节奏和效益提高形成制约。

2.有利因素主要在三个层次，即国家层面、部委层面、集团公司层面的政策和要求。

（1）十八届三中全会以来，习近平总书记、李克强总理等中央领导同志就立足国内加强油气勘探开发、保障我国能源安全、加快天然气产供储销体系建设作出了一系列重要指示批示。中央高度重视国有企业改革，制定形成了“1+N”的顶层设计制度架构，要求做强做优做大国有企业，提高核心竞争力和资源配置效率，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、国际竞争力和抗风险能力。

（2）国资委大力推动国企改革。2019 年1 月，国资委将中国石油等10 家中央企业列为创建世界一流示范企业试点单位，要求对照具有全球竞争力世界一流企业“三个领军”“三个领先”“三个典范”的标准，力争用3 年左右时间在部分细分领域和关键环节取得实质性突破。2020 年，又制定了《国企改革三年行动方案（2020-2022 年）》，明确了改革的路线图和主要路径。

（3）集团公司出台了多项改革政策。2019 年制定并印发了集团公司全面深化改革实施意见，明确了改革的总体思路、主要目标、基本原则和改革路径。2020 年集团公司年中工作会议把三项制度改革深化、油公司模式构建和健全市场化机制等领域的改革纳入落实国企改革三年行动方案。

（二）从内因看，主要面临“三低、三大、三高、三多、三重”等深层次矛盾

1.“三低”是辅助业务低端化，部分油气田专业聚焦不够、同质化严重、市场竞争力不强；科技创新贡献低，业务主导作用不够突出，产学研用一体化协同不够到位，激发调动科研单位和科研人员的政策措施不够落地，开放创新生态有待进一步形成，信息化、数字化对公司的支撑不够；经营机制传导效率低，以市场为导向、效益为中心的资源配置、生产组织、业绩考核机制不够灵活有效，内部价格形成和传导机制在调动各方面积极性、公平反映各业务价值创造能力方面不足。

2.“三大”是老油田稳产难度大，普遍“双高”，综合含水89.52%，可采储量采出程度78%；新油田效益开发难度大，新建产能资源品质逐年变差，产建效率下降；投资需求大，受资源品质劣质化等影响，勘探开发投资需求大。

3.“三高”是折旧折耗高，2019 年吨油当量折旧折耗达731 元；人工成本高，2019 年吨油当量人工成本449 元；原油完全成本居高不下，随着勘探程度不断提高，勘探对象由简单油气藏转向复杂类型油气藏、岩性-地层油气藏，由中浅层转向深层+超深层，由常规油气藏转向非常规油气藏，近年一直高于50 美元/桶。

4.“三多”是管理层次、组织机构和人员问题突出，冗员多和结构性缺员并存，劳动生产率低，管理效率不高，管理主体的权责配置不够科学合理。2019 年，国内勘探与生产业务共有二三级机构1.5万个，人员近57 万人，组织体系亟待优化。

5.“三重”是保供应责任重，天然气需求不均衡，季节性峰谷差越来越大；保安全责任重，安全环保要求提高，各类隐患治理投入增加；保稳定责任重，部分地区维稳、防恐等支出刚性增长。

二、“油公司”模式改革的探索

国内勘探与生产业务一直是“油公司”模式改革的探索者和先行者，从1989 年塔里木石油会战开始采取“两新两高”工作方针、党工委统一领导、甲乙方分开、市场化运作等具有中国特色的“油公司”模式，不断优化完善体制机制，建成了国内陆上第三大油气田；到浙江油田、南方油田和煤层气公司始终坚持主业突出、精干高效的“油公司”管理模式的积极探索和成功做法，为我们全面推广“油公司”模式建设提供了宝贵的实践经验。近年来，为落实集团公司持续深化改革部署安排，进一步推动勘探开发业务加快发展，2018 年勘探板块下发了“油公司”模式改革指导意见，各油气田企业开启了新一轮的“油公司”模式改革。按照“主营业务归核化、组织机构扁平化、保障业务专业化、运行机制市场化、生产管理数字化”的“五化”模式，全力推进“油公司”改革。

（一）主营业务“归核化”

坚持有所为有所不为，调整“大而全、小而全”的业务结构，实施业务归核化发展。

1.集中资源发展主营业务。立足于长期低油价和国内油气资源禀赋实际，集中精力做强做优油气勘探评价、油气开发、科研技术、注采储销等主营业务，大力提升增储增产增效能力。

2.有序关停退出非主营和低端低效业务，加快推进“三供一业”等民用及市政业务的分离移交，按期完成医疗卫生、离退休管理等社会化改革，清理规范宾馆酒店、多元产业等社会依托性强、低效无效业务，坚决撤并退出其它长期亏损扭亏无望业务，从源头上减少无效资源投入，促进企业瘦身健体、提质增效发展。

（二）组织机构“扁平化”

通过压缩层级、优化流程等，整合设置精干高效的机关部门；优化精简管理层级，作业区直接管理到班组（井站）；优化作业区内部机构设置，将采注输以外业务上移重组整合，进一步提升管理效能。

1.优化两级机关部门设置。系统梳理管理职责、厘清权责界面、再造制度流程、融合管理体系等方式，构建“精干适度、权责统一、协同高效”的机关架构。

2.优化采油（气）作业区建设。对采用“采油（气）厂-采油（气）矿（大队）-采油（气）队”管理模式的采油（气）厂，改革为“采油（气）厂-采油（气）作业区”两级管理，作业区直管到班组（站），中间不设管理层级。

（三）辅助业务“专业化”

根据辅助业务规模和发展现状，采取择优重组整合、关停退出等方式，逐步推进辅助业务专业化重组整合，建立“业务突出、队伍精干、管理精细、服务高效”的专业化管理模式。

1.在采油（气）厂层面重组整合，对油水气井小修、注水等生产保障业务和试油试气等专业性强的井下业务，从作业区层面剥离，在采油（气）厂层面重组建立生产保障和后勤服务业务机构。

2.在油气田企业层面专业化重组整合，建立一对多、多对多的服务模式，突出高技术含量业务，退出低端业务，形成内部专业化队伍+市场化社会化服务的格局。

3.具备条件择机从油气田企业剥离，在集团公司层面进行重组整合

（四）运行机制“市场化”

建立规范、有序、开放、共享的市场保障机制，构建内部市场单位绩效考核体系，完善市场架构和价格体系，推动内部模拟市场规范运作，提高专业化队伍服务效率；完善油气田企业市场监管机制，健全完善市场准入管理、招投标管理体系，规范选商定商方式，强化市场监督，提高服务质量和施工效率。

（五）生产管理“数字化”

专业公司按照“两统一、一通用”总体蓝图从顶层设计上游业务信息化发展规划，持续提升勘探开发梦想云平台，不断提高云平台在基础服务、应用集成、数据共享和智能化服务等方面的能力和水平。大力推进通用业务应用建设。采用模块化、快速迭代的模式，开发建设一系列通用业务应用。全面开展油气田物联网建设。加大物联网基础设施建设力度，积极探索低成本物联网技术及设备，实现生产过程的可视化、自动化、数字化、智能化。

三、“油公司”模式改革的实践

习近平总书记在中央全面深化改革委员会第四次会议指出“改革重在落实，也难在落实，改革进行到今天，要投入更多精力、下更大气力抓落实，把改革重点放到解决实际问题上来”。我们从影响企业效益最根本、最关键的主要矛盾和矛盾的主要方面入手，重点推进业务归核、管理区作业区精简、第三方用工等最容易被基层群众接受、最小管理单元改革工作。

（一）在体制改革方面

1. 突出发展油气主业，实施业务“归核化”发展战略。现代产业分工越来越精细，企业已经没有行业的巨人，只有产品、产业的巨人，因为专业所以卓越。《基业长青》中的18 个高瞻远瞩的一流公司，无不是专注于某项业务（事业）的专业化公司，当某项业务不能成为行业中有比较竞争优势的业务时，该业务最终选择退出。杰克.韦尔奇在通用电气公司实践的著名的“三环”实践最值得我们学习借鉴，按照保留业务必须做到行业“数一数二”地位的原则保留和发展了“三环业务”企业：第一环为核心业务，第二环为高科技，第三环为服务业，除此三环外其他业务全部砍掉，由数百个事业部缩减为12 个，人员裁剪了40%。通过归核化、专业化发展，通用电气12 个事业部中9 个独立可以进入世界500 强，其收入从1981 年250 亿美元增长到2001 年的1300 亿美元，市值由120 亿美元暴增到4100 亿美元。世界一流公司特别是通用电气的归核化、专业化的成功经验启示我们勘探与生产公司必须坚定归核化信心，进一步分类调整优化产业结构布局，指导企业重点发展油气勘探开发主营业务及其紧密关联业务，勘探与生产分公司组织并审核批复油气田企业归核化发展方案和实施路线图，聚焦主责主业和专业化发展，综合考虑业务功能定位、战略价值、协同效应等因素，逐一对各单位的方案进行审查批复。

2.推行扁平化管理，组织制定《新型采油气管理区作业区建设管理大纲（试行）》。德鲁克《管理的实践》指出，组织机构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链，每增加一个层级，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。每个新增的层级都可能扭曲目标，误导注意力。指挥链中每个链接点都会带来压力，成为引发怠惰、松懈和冲突的源头。对照勘探与生产公司现有员工57 万人，二三级机构1.6 万个的现状进行反思，是我们坚持油公司改革的初衷和动力，必须简化机构、精简人员、简化节点、提高效率。按照“油公司”模式改革指导意见要求，制定《新型采油气管理区作业区建设管理大纲（试行）》，明确了新型采油气管理区和新型采油气作业区的职责、定位、定编、定员、生产经营管理、QHSE 和队伍建设的基础单元和责任主体等内容。将油气田企业分为4 类，并分类施策推进新型采油气管理区作业区建设。对新油田，直接按照“油气田公司—新型采油气管理区”模式建设实施；对已建成管理区和作业区管理模式的，按照新型标准进行扁平化、专业化优化；对未建成管理区和作业区管理模式的，按照“油气田公司—采油（气）厂—新型采油气作业区”建设。

（二）在机制改革方面

1. 优化盘活人力资源，组织制定《推进油气田企业用工方式转型指导意见（试行）》。随着扁平化管理的持续推进和智能化油气田的加快建设，各油气田企业的富余人员逐渐显现出来。为进一步优化盘活人力资源配置，制定了《推进油气田企业用工方式转型指导意见（试行）》。在油气田企业中全面推行主营业务领域“管理+技术+核心技能岗位”直接用工、其他操作服务岗位推行第三方用工模式，具备条件的加快向“管理+技术”模式转型，生产保障和后勤服务队伍用工缺口由第三方队伍替代补充，大幅减少直接用工。采取分类推进的方式来推进用工方式转型，一是按业务分类推进。结合主营业务、生产保障业务、后勤与社会服务业务划分与定位，优先实施后勤与社会服务业务退出，其次推进生产保障业务用工方式转型，最终推动主营业务用工方式全面转型。二是按企业的不同情况分类推进。油气田企业主营业务、生产保障业务完成用工方式转型，后勤与社会服务业务完全退出。

2.积极推进市场化进程，构建市场化运行体系。日本“经营之圣、人生导师”稻盛和夫创办的京瓷集团创造了六十年从未亏损的奇迹，其核心是建立阿米巴组织，按照市场原则订单、定价的规则构建内部市场化机制。组织内部建立的定价关系，必须以市场价格为基础，由内部供需双方商定，达不成一致意见就集中双方学习利他和做人何为正确的京瓷哲学，直到意见一致。阿米巴各个工序可以从销售部门竞争订单，也可以从公司以外其他公司采购，目的是通过把市场引入企业内部来推动制造部门的改善。借鉴京瓷阿米巴的内部市场化模式，我们专业公司也应建立以采油气单位为中心、内部专业化队伍和外部社会化队伍提供服务保障的运行体系。采油气单位与专业化队伍建立甲乙方关系，明确双方权责，形成服务队伍市场化竞争格局。完善油气田企业市场监管机制，健全完善市场准入管理、招投标管理体系，加强市场合规管控，规范选商定商方式，强化市场监督，提高服务质量和施工效率。

3. 加快信息化、智能化建设，推动生产组织方式转型。介绍苹果创始人乔布斯的《疯狂的简洁》一书提到乔布斯的名言“简洁比复杂更难做到，你必须努力理清思路，才能让事物变得简洁，但这么做总归是有价值的，一旦做到了简洁，你将无所不能”。乔布斯对一切都抱着“精简到底”的思想，他认为精简是化复杂为简单的好办法，从产品到广告再到组织架构和管理流程都坚持简洁。勘探公司公司下步的改革也要在组织机构、队伍、运行等各方面做好简洁工作，其核心是信息化、数字化、智能化。专业公司应以“两统一、一通用”总体蓝图，从顶层设计上游业务信息化发展规划；各油气田企业加强勘探开发梦想云平台建设应用，加快物联网建设步伐，提高井站场的数字化覆盖程度，推动生产组织方式转型升级。

（三）统筹设计改革目标

“油公司”模式改革指导意见按照整体设计、分步实施原则，制定了2022 年和2025 年的工作目标。

1.到2022 年，基本建成具有中石油特色的“油公司”。实现主营业务突出、辅助业务高效、生产绿色智能、资源高度共享、管理架构扁平、劳动用工精干、市场机制完善、经营机制灵活、制度流程顺畅、质量效益提升。

2.到2025 年，全面建成与世界一流油公司接轨的管理模式。油公司体制机制更加健全完善，劳动生产率、人均利润率、吨油当量完全成本等关键指标业内领先，员工总量控制在40 万人以内，队伍结构更加优化，资源配置市场化程度更高，国内勘探与生产业务综合实力和全球竞争力显著增强。

四、确保“油公司”模式改革目标完成

改革推进到今天，比认识更重要的是决心，比方法更重要的是担当。我们应遵循改革的规律和特点，建立全过程、高效率、可核实的改革落实机制，确保改革方向不偏离、任务不落空。

（一）继续抓好业务归核化相关工作

勘探与生产分公司“十四五”发展规划纲要规划年度改革目标措施，督促各油气田企业按照批复意见进一步修改完善方案和工作计划，集中优势资源做强做优油气主营业务，积极布局风、光、电等新能源业务。梳理列出不具备竞争优势、缺乏发展潜力的非主营业务清单，因企制宜制定退出计划，力争到“十四五”末基本消除亏损企业。

（二）组织做好新型采油气管理区作业区建设推广工作

组织各油气田企业尽快编制形成本企业油气田管理区作业区建设规范和工作安排计划，加快数字化、智能化油气田建设进程，构建一体化决策机制、生产运行与综合管控机制，以及市场化支撑体系和新型甲乙方合作机制，进一步完善考核激励机制，全面推动新型管理区作业区建设。

（三）加快推进用工方式转型相关工作

组织各油气田企业按照指导意见要求，进一步对标行业先进，抓好富余人员转岗分流和改革风险防范工作，促进用工方式转型；积极培育外部承接主体、加强第三方监管，巩固用工方式转型，确保用工方式转型平稳有序。

面对新形势、新挑战，国内勘探与生产业务应根据集团公司改革三年行动实施方案部署安排，遵循集团公司“兴企方略”和“治企准则”，坚持问题导向，聚焦重点难点，强化责任落实，全力打好深化改革攻坚战持久战，为国内勘探与生产业务高质量发展奠定坚实基础。