企业实施全面预算管理存在的问题及对策

钟望平

（湖南岳常高速公路开发有限公司，湖南 岳阳 414000）

企业全面预算管理是全员、全过程、全方位预算，遵循全员财务开支观念，并坚持效益优先，实行总量平衡，进行全面预算管理；坚持积极稳健，确保以收定支，加强财务风险管控；坚持权责对等，确保切实可行，围绕经营战略实施。企业全面预算已经逐步演变成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。

一、企业实施全面预算管理的重要性

企业预算管理是围绕企业近年的整体战略规划和经营目标的要求，全面综合协调、规划企业内部各部门和各下属单位之间的经济关系，将目标数据化。通过人、财、物等的合理分配，协助企业实现既定的战略计划和经营目标，并与激励约束管理相互配合，有效引导各企业预算实施机构向企业战略和经营发展目标方向努力，有效保障企业年度预算目标顺利完成。避免盲目经营、资源浪费。是企业战略规划的一种正式的、数据化的表述形式，是对有关部门和人员业绩考核的重要依据，是实现经营目标管理的重要手段。

二、企业全面预算管理存在的主要问题

（一）预算编制不够科学合理、预算执行存在年底突击花钱及虚列成本现象

第一，我们做任何事都要有计划性，这句话足以强调预算管理的重要性，而预算管理的核心是“编制”。很多企业在编制预算时，并未进行市场分析、行业分析、相似产品的分析，对企业无准确的未来规划，经常将预算目标定得不符合实际，欠缺客观依据，造成编制的预算与真实情况不符，往往对收入预算过于严谨，对成本费用预算过于宽松，能多报就多报，严重影响了预算管理执行的效益和企业对全年利润的合理预测。

预算编制往往时间紧，任务重，部分财务部门预算编制人员可能对企业的整体战略规划把握不到位，导致预算数据在实际执行中偏差较大。部分项目支出的负责人甚至对财务的经济分类完全不懂，对项目经费的安排和额度分比较随意，导致调整较为频繁，调整过程占用了大量的时间。

第二，在实际工作中，年底突击花钱情况严重，更有甚者，有的企业为了完成预算执行率而虚列成本。从预算执行率来看，往往日常类支出预算和专项类支出预算的进度差异较大。日常类支出执行较好，基本都是按照序时进度，月度预算执行进度起伏不大。专项类支出执行则较慢，低于序时进度，月度预算执行进度是年初较慢，年末较快。

（二）预算控制力不强，形同虚设

预算编制不应是拍脑袋来的，而是要根据我们具体的工作计划来制定的，一定要结合实际，实事求是。预算要精准，需要多少就报多少，而不能有尽量往多了报的想法。我们在编制预算的时候一些不必要的开支，虽然有定额，但我们明显执行不了，就要据实编制。如果只是为了追求年底完成预算目标任务，而低估收入预算，高估成本费用预算，年底完不成了又着急花钱，对预算无法控制，企业就失去了进行预算管理的目的。

（三）预算执行不均衡，存在企业所得税预缴风险

企业所得税是以法人单位为主体，按季度预缴，年度结束5个月之内汇算清缴。每个季度的预算执行产生的利润决定了每个季度企业所得税的预缴数，年底的预算执行结果又决定了最终的企业所得税年度缴纳总额。实际中每年预算执行都比较滞后，年底突击花钱情况严重，造成了利润都集中在前三个季度，第四季度因突击花钱而造成亏损，给企业带来了很大的税收风险。

（四）全员参与意识不强

在实际工作操作中，往往只要提到预算，大家都认为是财务部门的事情，这就是传统理念上的遗留问题。企业全面预算管理的基本要求就是要全员参与，不能简单看作是财务人员的事情，企业所有职工都应有预算理念，上至企业负责人，下至各部门负责人、各个岗位的职工都必须参与预算的编制和执行。比如：业务预算的编制，应由各业务部门负责起草和编写编制说明，之后财务部门再对各部门报送的基础资料做出专业的、准确的判断，加强预算的编制和执行效果。

（五）重预算编制，轻数据分析

在预算管理上，企业往往只注重预算的编制，认为年初编制完预算就没事了。但很多企业上半的年成本预算执行率还达不到30%，明知整体执行率偏低，也未对其进行认真的分析，查漏补缺、完善管理，弱化了预算的管理职能。并且虽然建立了考核评价机制，但考核往往只关注了年底的执行结果，未对过程进行实时跟踪，这也就导致了企业为了完成考核目标，年底突击花钱情况严重，难以起到鞭策、激励作用，无法有效落实责任。

（六）企业没有设置合理的组织机构

目前，很多企业全面预算管理工作没有设立相对称的组织机构。大多数民营企业的预算管理工作是由财务部门完成，企业其他部门敷衍了事，配合不够，参与度低。在企业管理中全面预算管理是一个关键的、系统性的管理工具，假如没有设置专门的机构和高层管理者来执行和引导实施，将会使全面预算管理的信息缺乏准确性，且不利于各部门之间的协调和沟通。

三、企业加强全面预算管理的策略

（一）加强预算管理的全面性

在全面预算管理工作中，最重要的是全面二字，而要实现全面二字，则离不开企业负责人的重视，领导重视了，各个岗位的职工才能有全员参与的意识，进而才能全程参与到预算管理活动的编制、执行控制、考核分析以及绩效评价等多个环节中，来保障全面预算管理制度的“全员、全程、全面”。一个企业合理的预算管理工作还能充分体现出企业的整体预算发展战略，这对于企业预算的合理编制也有着一定的积极意义。所以各企业应该加强预算管理工作的全面性，使企业的预算管理职能能得到最大限度地发挥。

（二）预算管理要以分析运用为重点

当预算编制完后，最重要的就是事后的执行分析，主要是为了查找预算执行中的问题并予以整改落实。要打破以往的思维模式，改变过去单由财务部门进行单一分析的传统模式，变为以业务部门为主的进行专业深入的分析，发挥出业务部门的技术业务优势，确保分析更加贴合实际，找准根源。比如：进行收入分析时，不仅要将预算与上年同期预算进行对比，还要与上年同期执行进行对比，更要与历史最好水平进行对比，可以从中发掘出传统分析方法难以发现的问题，有利于精细化管理和整体管理水平的提升。同时财务部门也要定期召开预算执行推进会，了解实时情况，沟通协调各部门解决阻碍预算执行的问题。

（三）预算管理要以机制体系为保障

预算作为企业管理的一部分，想要发挥出其管理职能功能，就要建立起一套符合企业实际情况的管理体系，对预算实行归口管理，分级编报与实施。归口管理是指企业各个职能部门，根据本部门的职责业务范围，除负责编制、管理部门本身的预算外，还应负责对其他部门和所属下级单位属于本部门业务范围的预算事项归口进行审核、汇总、平衡、分析、评估等管理；本部门的预算事项属于其他部门职责业务范围的，应报送相关部门，由其归口管理，接受其审核、汇总、平衡、分析、评估等管理。

（四）完善预算管理的组织体系

做好全面预算管理工作的前提就必须建立一支专业的预算管理团队，按照分级管理原则，将预算进行层层分解，从横向到纵向落实到内部各部门、各单位、各岗位，形成全方位的预算实施责任体系，一般的做法是建立预算管理委员会，由企业法人任主任，财务总监任副主任，预算管理委员会日常工作机构设在财务部，人力资源、生产、销售、研发等业务部门共同参与。

（五）加强预算执行，强化预算控制、做好预算分析

在预算执行的过程中，可以通过月、季、年度的预算执行的各个数据分析，对预算执行率及产生偏差的原因进行深入剖析，并提醒相关业务部门了解执行情况并逐一查找出差异产生的原因。比如：进行收入预算分析时，不仅要对预算执行差的进行重点关注，也要对预算完成较好分析是编制宽松还是控制合理所致；对各项成本费用的执行，应着重关注按期支付的工程款是否及时执行；预算控制的方法一般依据金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理方法，对各类支出预算进行分类控制，如日常类支出应在年初预算批复额度内执行，根据相关法规政策和企业制度规定办理开支手续，如不合规，不得开支；对专项类支出，一事一议，这类支出所涉及业务开展必须履行相关审批程序，未取得相关审批意见前，不得自行实施和开支。严禁先实施后不审批程序的各类专项开支，如发现将视同预算外开支。在预算实施过程中，企业应及时进行预算实施反洗，并出具定期预算实施分析报告，对潜在的问题与风险进行揭示，提出管理提升或整改对策，形成预算实施分析报告，报领导层审议，并确定相应的问题与风险，并提出管理提升或整改要求，下发组织实施。

四、结束语

综上所述，企业要实行全面预算管理还有一段很长的路要走，制度应逐步完善，管理过程也应逐步更新，使之更加贴合企业的实际，能更好地为企业的战略目标的制定提供有效的决策依据。预算作为最容易量化的指标，成为企业管理中的重要内容，需要企业全体上下共同努力，科学合理地制定年度预算，采取更加积极有效的分析方法，加强预算的执行，配合绩效奖惩机制，激发企业的内生动力，合法合规，合情合理的使用预算资金，更好地发挥企业资金的使用效益。