国有企业职业经理人改革模式探究

王 星

(中国铜业集团股份有限公司,云南 昆明 650051)

0 引言

改革开放以来,我国国有企业中推行职业经理人制度的探索,始于2002 年5 月国务院办公厅印发的《2002—2005 全国人才队伍建设规划纲要》,纲要中提出要“建设一支职业经理人队伍,逐步实行职业资格制度,加紧研究制定资质认证标准和市场准入规则”,2013 年11 月,中央在《全面深化改革若干重大问题的决定》 中首次提出在国有企业“建立职业经理人制度”。2014 年,国资委在中央企业开展了“四项改革试点”,其中包括在新兴际华、中国节能、中国医药、中国建材4 家央企开展董事会行使经理层成员选聘、业绩考核和薪酬管理改革试点,新兴际华探索实行了内部人转换为职业经理人管理,中国建材通过兼并重组民营水泥厂、收编民企管理者成为职业经理人;2016 年国资委将推行职业经理人制度作为“十项改革试点”之一;2020 年2 月,国务院国有企业改革领导小组办公室印发了《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》,指导“双百企业”率先全面推进相关工作。到2020年,40 家中央企业制定了职业经理人相关制度,977 户央企子企业共选聘职业经理人超过4 000人,“双百企业”在本级层面和子企业层面开展职业经理人选聘的比例分别超过20 %和30 %。

1 国有企业职业经理人改革的主要模式

1.1 国有企业推行职业经理人改革的逻辑结构

1.1.1 国有企业职业经理人改革推行的前提是完善的法人治理结构

推行职业经理人改革助力企业发展的内在逻辑是构建“权、责、利”对等的公司治理体系,实现对职业经理人的任期明确、考核明确以及对考核结果的刚性兑现,因此完善的授权体系是基础。要实现授权的科学性,规范的董事会建设就成为整个职业经理人制度改革的前提和基础。

股东诉求通过董事会转化成对经理层的考核目标,形成从年度到任期的考核指标体系,实现职业经理人责任和利益的明确,因此“权”的科学运用就成为“责、权、利”对等的关键环节。如何确定各级权力机构的定位,如何实现放权和对权力的监督,都交汇到了董事会的规范管理和有效运作上来。国有企业的董事会,除了按照股权结构选派董事和按照公司章程的运作外,还应充分考虑到国有企业党组织在职业经理人改革中发挥的重要作用。比如：新兴际华就实行三级法人治理结构,且对三级董事会的定位、职权非常明确。党委、董事会、经理层适度交叉任职,同时国务院外派监事会、公司内部四个专业委员会,共同组成了健全的法人治理结构。

1.1.2 国有企业职业经理人改革的核心是建立完善的授权体系

要坚持股权与经营权分离,这是现代企业发展的必然趋势。依据《公司法》,明晰股东会、董事会、监事会、经理层责权,规范“三会一层”运行、实现有效监督,使董事会与经理层之间建立一种实质上的“委托—代理”关系。真正落实经理层正职对副职的提名权,董事会对经理层的聘用权、考核权,监事会对董事会和经理层的监督权。以正向的权责清单形式或以反向的负面清单形式,明确董事会与职业经理人的权利事项、责任事项和行权边界,并以契约形式固定下来,将董事会的决策权和职业经理人的执行权落实到位,从而形成权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。

1.1.3 国有企业职业经理人改革成功的根本保障是党的领导

坚持党的领导是国有企业的独特优势,在国有企业推行职业经理人改革中,要坚持党管干部与董事会依法选择经理层成员相结合,企业党组织要发挥领导核心作用,管程序、管标准、管监督,通过确定职业经理人市场化选聘标准、审批职业经理人选聘方案、从严管理公司经理层职数、在经理层成员、规范程序、参与考察、推荐人选等工作中落实企业党组织的作用。为此,很多企业进行了有益的探索,如：自2014 年起,山东省部分省属国有企业就开始优化“四会一层”,即：党委会、股东会、董事会、监事会以及经理层的运行机制,明确了各治理主体的角色定位,厘清了权责边界。

1.2 国有企业推行职业经理人改革的关键环节

1.2.1 关于经理层的选聘

从范围来看,原则上在一个企业经理层中应当整体实施职业经理人制度。在具体实践中,经理层中部分实施或个别实施,必然会导致不是职业经理人身份的经理层成员危机感不强、积极性不高、协同性不够。同时,经理层成员身份的差异也必然带来推行内部改革时出发点不一致,思想不统一,企业的市场化运作水平的提升受到影响,内部推行改革的阻力大。因此,除了个别授权充分、行权边界明确、业务范围面向外部的特殊岗位外,经理层整体实施职业经理人更有利于改革的推进。

从选聘模式上看,主要有内部选聘和外部引进2 种模式,内部选聘包括原经理层身份转换和内部员工选聘到经理层岗位2 种渠道。选聘工作要坚持职业经理人的市场属性、契约属性和职业属性,坚持德才兼备、以德为先的导向。国有企业向来重视人才培养,大部分企业的人才储备是具有较强市场竞争力的,在政治素质、纪律规矩意识方面也具备优势,选聘的时候立足原经理层身份的转换,在内部挖掘人才、激发人才积极性主动竞聘都是非常行之有效的方法。在特殊市场化人才的选聘上,可以探索“一人一策”或者柔性引才的模式,改“为我所有”为“为我所用”,引进能力突出、在某一领域内拥有独特社会资源、自身能带动较强社会或经济效益的职业经理人。

1.2.2 关于考核指标的科学确定

考核激励机制有效与否,核心是科学制定考核指标。按照充分对标行业、对标市场、持续优化改进的思路来建立考核评价体系,是科学评价考核的基础。

在考核体系的设计上,要树立力争跑赢市场、优于同行的思维,结合本企业历史业绩和同行业可比业绩,深入分析本企业的历史经营状况,行业发展趋势,综合考虑市场波动的幅度,将股东对企业短期、中期、长期发展的要求细化分解为阶段性任务,设置具有挑战性的具体指标,建立考核绩效与薪酬浮动高度相关、同步联动的机制。在指标体系的维度上,要充分考虑经营业绩目标、党建工作、风控合规等国有企业运营的具体要求。

1.2.3 关于差异化薪酬的设置

在薪酬体系的建立上,要坚持“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”的导向,合理设置基本年薪、绩效年薪和任期激励的比重,兼顾双方的长短期利益诉求,在占比分配上充分考虑激发活力与价值体现的时效性、激励的精准性,建立因市场价值、业绩贡献的差异化带来的薪酬分配差异化机制。

在标准的制定上,坚持市场水平和企业实际相结合,坚决克服变相涨薪,“拿钱买身份”的思想,要在精准对标、客观分析、充分研判的基础上,合理确定薪酬水平。

1.2.4 关于契约的签订

契约是明确契约双方享有的责任、权利和义务的重要载体,契约精神从根本上来说就是一种诚信精神。在推行国有企业职业经理人改革中,职业经理人与企业签订或重新签订劳动合同、董事会与经理层签订聘用合同以及业绩目标合同,是这一“委托—代理”契约中非常重要的3 个“核心文书”。契约中应当包括聘任职务、聘期、岗位职责权限、履职行为规范、任期及年度的业绩目标、考核方式、协议解除或者终止、违约责任及追究、离职后的义务约定等,职业经理人的聘期自当届董事会聘任之日起至当届董事会期限届满,职业经理人劳动合同期限应当与聘期一致。

2 结语

自2002 年至今,国有企业职业经理人改革经历了从探索起步到完善深化近20 年的历程,一些企业在探索实践中见到了成效,分享了改革的红利。但我们仍然需要看到,在董事会的高效运行、考核体系的优化、建立完善业绩指标修正机制、职业经理人的成长通道、身份转换人员的退出通道设计、职业经理人行权监督的方式等方面,还有很多实操中存在的困惑,需要我们在深化改革和深入推进中不断探索、完善。