全面预算管理在企业管理中的运用研究

王禹心（西安财经大学）

■ 全面预算管理理论概述

（一）全面预算管理的概念

预算是站在现有历史数据的基础之上对于未来的一种预期，通常是将企业在未来一段时间内的生产计划和经营活动量化成货币、实物等形式呈现。通常认为，企业的预算就是财务预算，是在一定时期内进行预测和选择，对企业拥有或控制的各项资源进行合理配置规划等行为列出的详细规划，本质上是一种通过合理分配企业有限的资源来达成自身经营目标的资源配置行为，最终瞄准的是企业制定的战略目标。

预算管理是站在前期所制定的预算的基础上，对企业内部各部门的全部资源进行控制、考核、评价和反馈的一系列管理活动。全面预算管理则主要是由企业的高层管理人员通过量化企业内部的各项活动，制定出的以数值形式直观呈现的、针对未来一定时期内企业经营活动所追求的具体目标，对企业内部各部门实施监督控制的重要工具。除企业的高层管理人员可以参与预算制定外，通常基层单位也会拥有一定的建议权，以确保可以规划出更具有可行性的预算计划，同时有利于调动员工积极性，提高企业整体运行效率。

（二）全面预算管理的特征

全面预算管理有以下几个较为显著的特征。

1.全面性

全面预算管理中的“全面”二字包含着三层含义，分别是全局、全程和全员。全局是指制定的预算表中需要包含企业以量化形式呈现的所有生产经营活动；全程是指预算管理需要贯彻在企业生产经营活动的全部流程中，而不仅局限于某个单一的环节；全员则又可以从两个方面理解，一方面是在预算制定时，不仅仅要由高层管理者来制定，也要让一线的管理者和员工参与其中，从而增加预算目标的可行性；另一方面则是制定的预算目标要落实在公司的每位员工身上，让员工逐步培养成本效益意识。

2.目的性

全面预算管理确立的目标必须要符合公司整体的战略目标，才能起到支撑企业战略发展的目的；同时，企业的每位员工、每个部门都需要围绕着制定的预算目标开展生产经营活动。

3.系统性

从横向看，各部门间的工作彼此关联，任何一个部门没有完成自身的预计目标任务，都会影响到其他部门的预算执行情况；从纵向看，全面预算管理有预算编制、预算执行与监督、预算调整、预算考评等环节，自身能够形成一套完整有效的管理体系。

（三）全面预算管理的内容与流程

全面预算管理的流程包含预算编制、预算执行与监督、预算调整和预算考评四个主要环节的封闭循环系统。

预算编制是整个闭环的起点，也是后续执行、监督和考评的依据。自下而上式、自上而下式和上下结合式是现在公司普遍使用的三种预算编制模式，三者最根本的区别在于公司普通员工的参与程度不同。而在预算编制方法方面，常用的有增量预算编制法、滚动预算编制法和零基预算编制法。预算编制的内容主要包含三方面，分别是：经营预算、财务预算和资本支出预算。经营预算是与公司日常生产经营活动相关的各项预算，例如生产预算、直接材料预算、制造费用预算等；财务预算是与公司财务状况相关的各种预算，是企业做出合理的未来财务状况预期和资源配置工作的基础，包含现金预算、预计资产负债表、预计损益表等项目；资本支出预算主要是对企业非日常发生的，但也与企业长期发展密切相关的事项制定的预算，通常会在企业购置大额固定资产时进行规划制定。上述三项内容彼此区分又互相支撑，形成了全面预算这一整体。

预算执行是让先前制定的预算真正落实的环节，是预算管理体系的中心环节；监督则是为了让被执行的预算能够真正成为对于企业发展有意义的成果，避免形式主义，通常是由专门设立的预算监督机构来负起监督的职能。

预算调整则需企业既要多关注自身内部变革，也要广泛关注公司外部行业整体的环境。一旦二者中的任何一个方面发生了重大变革，都需要对原本的预算进行修改调整。同时，预算的调整也应该防范内部管理人员为刻意营造预算目标完成的假象而进行恶意的调整。

预算考评是整个闭环循环的终点，目的是为了约束和激励员工向着企业制定的战略目标不断努力前行，因而对于预算数与实际业绩之间的差距要客观、理性的分析判断，找出产生差距的原因，而不能简单地以好坏论处，否则容易造成员工急功近利的心理，从而损害公司整体利益。常用的考评方法有趋势考评法、指标考评法、目标考评法、等级考评法等，企业通常在实际运用中会将几种方法进行有机结合，从而提升考评结果自身真实性和可靠性。

■ 全面预算在企业管理中的作用

（一）战略管理

全面预算管理的出发点和立足点是企业的战略目标。通过将企业前期制定的战略目标进行固化和量化，预算架起了企业战略目标和实际经营绩效二者间的桥梁。因而，全面预算管理可以帮助企业更合理的依据自身战略目标来规划资源的配置，提升企业战略管理的能力和水平。

（二）绩效考核

预算的制定需要通过已有的历史数据来预测未来的情况，因此一定程度上可以反映出企业在一定时期内的运营情况，也是企业后期进行绩效考核的主要依凭之一。同时，绩效考核体系的调整与优化也要结合企业预算的实际执行情况，而不能仅凭管理者的一腔热情，这样才能够使企业的绩效考核体系真正发挥其应有的激励与评价作用。

（三）风险控制

预算需要反映未来一定时期内公司的预计经营情况，因此，在制定过程中必然需要预测企业所面临的风险点。如此一来，对企业而言，可以通过前期的分析研判，提前准备好相应的风险控制措施，从而为企业争取到更多规避和化解风险的时间与机会。

（四）成本控制

通过预算的制定，企业可以对于未来一定时期内发生的收入、成本和费用等项目的金额做出初步估计，从而在各项成本费用实际发生时对其进行监控。当成本、费用等项目的金额明显偏离预算水平时，企业就需认真分析，找出产生差距的原因，并且采取适当的管理措施，从而尽可能避免因成本费用方面的浪费造成企业利益受损。

■ 全面预算管理在企业实施中存在的问题

（一）预算的编制过程不够科学

全面预算的制定需要一定的编制周期，而在此期间，企业外部面临的市场和行业环境以及内部的生产经营活动都是在不停发生变化的，这在一定程度上就不可避免地削弱了企业面对市场变化的快速反应能力。同时，如果各方面参考因素发生的变化比较剧烈，还可能使得制定出的预算与实际出现较大差异，从而失去原本的参考价值。

（二）考核和激励制度的建设不完备

在预算制定完成后，有些企业并没有建立后续的考核机制，这就使得原本是闭环的预算管理系统出现了缺口，不仅制定的预算无法得到真实、有效的反馈，也会影响后续期间的预算制定，甚至造成整个预算管理形同虚设。

（三）对全面管理的认识不足

我国对于全面预算管理的研究和应用起步较晚，因此，很多管理者仍旧片面地认为预算只是财务部门制定的表单数据，而忽略了预算本身的战略管理职能和系统性特征，从而使得全面预算管理在实施中并没有发挥其应有的作用。

■ 完善企业实施的全面预算管理的对策与建议

（一）采用合理的预算编制方法

预算编制的方法可以采用更为灵活的滚动预算编制法，从而在保证企业预算的连续性和完整性的前提下，能够更快的针对企业内外部环境的变化做出适当的调整与修改，提升企业应对环境变化的反应能力。

（二）建立有效的考评和激励制度

合理、完善的考评和激励制度不仅能够为企业的预算管理服务，同时也能够有效调动起员工的积极性，从而更好、更高效的达成企业最终的战略目标。其中，对于考评制度的建设首先要建立在合理性的基础之上，不能盲目设立过于严苛的衡量标准；对于激励制度的建设也要确保激励的内容能够切实、合理、有效，避免挫伤员工的积极性。

（三）加强对于全面预算管理的认识

一方面，公司的管理层要从意识层面加强对于全面预算管理的学习和认识；另一方面，也要员工充分参与预算的制定和监督等环节，提升员工的参与度。只有当双方都充分认知并认可全面预算管理系统时，其在企业中的应用和推行才算是扫清了障碍。