潘莉
(中铁置业集团贵州有限公司,贵州 贵阳 550000)
简而言之,财务共享服务模式就是以当代信息化技术为理论技术支持,以公司对财务流程的处理模式为基础,通过优化组织形式、规范公司流程并大幅提升流程实施的效率、从而达到降低运营成本或创造价值的目的,该模式以市场视角同时为公司内外的客户提供专业的生产服务模式的分布式管理模式。
财务共享服务模式可以科学、快速的全面分析各个项目的成本,从而对成本有一个有效的预警,对财务实施合理的管控措施,并为企业的项目的管理决策,乃至经营模式带来便利。这种模式可以对房地产商工程项目建造成本提供一个清晰,全面的计算,以达到控制成本的目的。除此之外,还可以为企业创造一个全面,完善的成本管理控制系统,可以借此企业内部的工作流程和组织结构进行合理的优化,从而降低企业运行的成本。
在国内的房地产行业中,各大房地产商技术水平参差不齐,对项目成本的把控也各不相同,并且,部分房地产行业还存在公司内部法人等规定制度不成熟,不合理的现象。企业在项目建造,公司管理上与财务共享服务模式控制成本的初衷相违背,出资人的责任可有可无,导致最终建设的工程项目不合格,存在各种安全隐患。并且,还会导致工程材料采购成本出现安全和腐败风险,从而使公司难以对假设成本有清晰的认知和控制,再加上房地产企业一般有着多家银行和企业资金合并的长资金链,银行资金分布范围广泛,导致资金难以调度,效率低下,出现较长的资金空白期,甚至会导致资金链断裂,工程崩溃,进而影响到房地产企业的生存。房地产企业对内部产生的亏损必须重视,在较长的工程建设中,由于各个分项工程的工期一般都各不相同,所以工程施工时需要花费大量的人力、物力和财力,对工程建设中产生的成本进行细致、全面的分析,并对此进行有效的成本控制[1]。
需要注意由于资金链长,成本消耗量过于复杂,企业很难发现资金花费合计是否减少,再加上部分企业对于公司财务人员的任用不重视,财务人员素质减免参差不齐,对于工程成本的经验也各不相同,因此企业使用财务共享服务模式尤为重要,可以有效避免以上情况的发生,并降低企业施工中的资金风险。
国内的财务共享服务模式管理透明度高、资金使用有效率高、成本控制率高。以国内目前的情况来看,房地产行业竞争激烈,而使用财务共享服务模式的公司在竞争中取得明显的优势。
第一,财务共享服务模式可以让企业对资金的调配和使用更加高效和专业。过去的传统财务模式无论是建造和运营成本的控制,还是资金调度的效率,都被新型的财务共享服务模式赶超。财务共享服务可以使企业对于成本的把控十分清晰,对资金和资源的调度也十分高效、专业和统一,对成本控制提供更大的执行力,对手段施工响应更加灵敏和有效。
第二,采用财务共享服务模式可以全面提高自身在行业领域中的竞争力,还可以有效的规避资金链断裂的风险。新的财务计算模式可以提升房地产企业在市场上的价格把控能力,侧面提高房地产企业的市场竞争力,落实财务优先措施,更加灵敏的传达企业内部的政策决定,从而在企业人事也能实现共享。企业还可以稳固工程建设的质量和建设工期。
第三,可以有效发挥企业的规模效应。房地产企业规模较大,通过应用财务共享模式,使各财务工作分工更为细致,各岗位人员工作也会全面聚集在某一特定业务中,促使人员专业化有效发挥。如此一来,提升工作的熟练度,产生规模曲线,提升工作效率。再加上财务共享中心的数据处理技术更为先进,能够减少财务工作中的一些繁琐流程实现成本节约,从而促使企业实现长期稳定发展。
第四,可以强化财务处理流程的规范性及专业化。在财务共享模式下,会对相同财务工作实施统一化处理,实现财务工作的规范性。比如对于采购成本的控制,不会再使用原先的应付流程,而是统一控制资金流向。在该模式下,会为各项目建立专门的财务数据库,检验票据的真实性,通过监控和供应商之间的业务往来发现异常在;同时分析项目的收支平衡,及时检验异常项目,实现各环节成本的有效控制。
第五,可以使信息传递更为直接。原先房地产企业财务部基本使用纵向的组织结构,这极易导致信息传递失真或者不及时。而该模式的应用,则能使其纵向的组织结构转为由财务共享中心和分支机构等部门对应的辐射式结构,通过数据库对各项目实施比较分析,给管理层决策提供精准信息。另外在该模式的作用下,其组织结构更为扁平,信息传递也会更为直接,极有利于促进企业发展。
经过近几十年的发展,国内房地产项目业务日渐复杂,规模在不断扩大,同时也给企业带来了一定问题,比如管理风险增加、资金管理效率低、运营成本增加等等。财务共享模式的应用能强化对风险及成本的管理与控制,但仍面临新风险和新技术的挑战。在应用时还必须统筹兼顾安全和效率,对于组织结构变化、信息传递的差异以及人员安排、业务流动等都进行综合管控,及时更新财务制度,有效防范新模式带来的各样风险。
集中式控制成本方法这是财务共享模式下控制成本的最基本的方法,我国大部分房地产企业在财务控制方面都广泛沿用这种方法。这种方法在形式等方面都和很多房地产企业采用的财务集中管理控制的策略大致相同,因此,各房地产企业从财务集中式管理控制住财务共享服务模型过渡时,这种成本控制模式更易于公司的理解以及实践。
这种方法从一定程度上讲,是企业在对财务外服务式在实践上通过财务共享下成本控制模式走向市场化的第一步。并且在这种模式下,财务共享模式下的企业管理层和实践员工都可以在确保企业内部信息安全,并且在自身储备能力较为强势的同时,向公司外部提供这方面的相关技术地财务共享服务以及对成本控制指导。
企业在对成本进行计算之前,必须要搜集和整合项目详细资料,基于财务共享服务模式对成本进行预测。在成本预测过程中,企业必须遵循合理性,高效性,准确性等原则,确定预测目标,对确定的目标进行成本计算,并结合相关网络技术以及搜集到的资料,对成本进行有效的估算并整合估算结果。这样可以避免企业责任人不明确,项目负责人贪污等腐败现象。之后检查整个预算环节,排除预算环节出现问题。各项工作都完成后,整合资料,将工作结果用直观的数据表现出来已为工作待定。并制定应急方案以此备用。不断完善成本计算制度,从各个方面精细成本,做到成本最小,利用率最高,最符合实际。及时确定成本是否不足,进行财务补充。重新修订方案,启用备用措施。加大对企业信息化措施的监管和完善力度,分批分层对各个预算部门进行审批。从而实现成本与利益相一致,企业也应积极解决内部运营中存在的矛盾和损失[3]。优化各个部门之间的配合效率和质量,规范工作,加强信息化数据的搜集程度。同时,在企业工程定额工作手段上也要不断完善和更新,强化各部门的职责性,构造一个完整、科学、高质量的成本神经网络节点。
在国内大环境下,房地产企业大多用上订单拉动式的信息采集技术,整合企业核算工作中的问题,严密监控企业各个阶段的资金流向。同时,收集开出的各种发票,数据再整理,将最终结果留存企业以做备用。整合工作中的各种数据,利用银行互联网对客户信息进行直观的总结。在此期间,要注意票据和数据的真实准时性,注意各个分工作之间的协调配合和数据传递,保证协调进行,合理安全进行项目施工,做到最优的项目工作质量,提高效率,避免因可控成本因素导致项目亏损,资金流入与流出不相匹配。合理的分配有限资源,提高资源利用率,保持企业部门收益和部门权利相吻合[4]。对整合企业制定统一的政策制度,每个部门各司其职,提高人才的技术能力和身心素质,加强工作风险监控意识,制定好解决措施,从而降低不必要的损失。
把握客户信息是企业面向客户需要做的第一步。房地产公司的收益来源大部门来自企业客户,因此,把握住客户就能把握住收益来源。房地产企业在面向客户时,需要及时有效的分析和整理不同的客户信息。调取客户的信用档案,了解不同层次的客户信用度,并合理做出措施,决定该客户是否符合企业面向的消费者群体特征。
不断完善销售制度,登记好每一条销售记录,寻找适合企业本身的高效的核算方法,尽量降低人工计算产生的成本费用。并向相关部门反映相关信息。
随着大数据时代的发展,无论是客户信息还是企业信息都逐渐透明化,企业在把握客户的同时,客户也在端量企业。在这种情况下,企业要树立良好的数据形象,从各个层次,各个渠道来完善自身在客户群体中的评价。同时,大数据时代各个企业之间的竞争逐渐透明化,企业所拥有的隐私产权越来越少,因此过硬的企业实力才是王牌,企业要不断完善自身的管理制度,建设技术以及对待客户的态度,从而提升企业的业务量,提高收益,从而从侧面降低成本对收入的影响。
构建公开化的考评制度,通过网络平台实现财务共享,以绩效考核为核心构建激励机制,促进财务工作者转型,简化培训程序。同时构建内部监督机制,在良好的监督制度下实现人工成本控制。具体则要加强税收人才投入,确保财务成本数据处在良性循环之中,比如在招聘人才时选拔和录用有经验的人员,集中整合监督,强化人才队伍质量。只有充分控制各项管理细节,强化人员的成本控制意识,才可以有效减少人工核算成本,促进企业发展。
在当今大数据时代,各大企业都开始利用这种模式实现对工作成本的有效控制,提升企业的竞争力。同时,企业也不能盲目的追寻固定的财务共享服务模式,要根据自身状况,查找本身存在的缺点并分析,及时制定相关措施,加强企业部门以及政府机关对企业的监管力度,提高企业的资金使用效率,从而保证企业和客户的利益最大化。