财务视角下传统电商新零售转型问题研究

文/顾鹏程（南京信息工程大学）

随着信息技术的发展和电子商务的崛起，传统零售业的市场份额不断地被蚕食。传统零售前100的企业销售额在社会消费品总额中的占比逐年下降，由2010年的11%降至2016年的6.3%，百强企业平均销售增长率降至3.5%，门店数量增长率仅5.9%，相比较GDP7%左右的增速，线下企业的增长明显过于缓慢。除此之外，线上企业的增长也遭遇瓶颈。随着互联网用户规模趋于饱和，线上交易额的增速也在逐年下降。线上交易额增速已经从2014年的49.7%下降到2018年的23.7%，线上企业的增长已经逐渐趋于平缓。因此，结合线上线下的新零售则是线上线下传统电商企业的新突破口。

目前对新零售的研究还不够丰富，尤其是传统电商向新零售转型，从完全的互联网市场落地到线上线下的融合。并且新零售模式使用了许多新技术，比如大数据、云计算、AI等，进一步加大了传统电商企业面临的风险。然而，由于线上线下的融合、全渠道协同依然不够完善，数字化还不成熟，消费者购物体验不够好，我国新零售行业目前依然处于转型阶段。本文站在财务管理的视角，通过财务指标分析，发现新零售企业财务表现方面出现的流动资产比例、流动负债比例过高，资金周转方式过于激进，流动性表现不好等问题，从而为新零售企业在转型的过程中提供建设性的建议。

一、新零售行业的发展现状

（一）新零售行业整体市场发展

作为新零售的发起者，阿里巴巴早就开始了新零售的布局。在过去，阿里巴巴只有淘宝、天猫、AliExpress、LAZADA以及饿了么等线上销售渠道。经过这两三年的布局，阿里巴巴已经形成了线上线下物流协同发展的全渠道新模式。线下渠道包括自营的天猫小店、盒马生鲜以及线下百货银泰、三江、百联和高鑫。而打通线上线下的是依靠菜鸟裹裹的物流以及大数据、云计算等新技术实现的数据互通。

京东作为阿里巴巴的竞争对手，拥有另一套独特的新零售模式。京东认为：“第四次零售革命下，基础设施变得可塑化、智能化、协同化，实现成本、效率和体验的升级。”与阿里巴巴不同的是，京东对于线上的销售主要依靠的是京东自营，第三方入驻的商家只是覆盖自营不能覆盖的部分，而非阿里巴巴只做平台运营的职能。京东对于线下的布局，通过投资或者合作的方式建立起了更加立体的线下渠道，从大型超市沃尔玛、永辉超市，到中型卖场京东家电、京东之家，再到京东便利店。

相比较电商转型落地，苏宁、永辉等老牌线下企业正加速从线下转型向线上发展。苏宁在线下多年的耕耘使得线下的优势在新零售的发展中拥有了更足的底气。然而苏宁本身线下零售的基因在其往新零售、新技术、新制造的道路上制造了阻碍。因而苏宁对自身进行了大规模改革，重整业务，通过成立苏宁易购等方式进入了线上战场。

（二）新零售企业的核心竞争优势

在未来的发展上，行业内的竞争终究会回到新零售的本质，即如何通过应用前沿技术和互联网思维打造以用户体验为核心的线上线下融合的零售模式。线上线下融合、供应链能力以及新零售消费环节是新零售相较于传统零售核心优势区域，也是衡量新零售转型成功的检验标尺。

线上与线下融合的程度，是新零售最为核心的部分。目前能做到线上线下一体化的有阿里巴巴的盒马生鲜、天猫小店、京东的京东到家、苏宁的苏宁小店及苏鲜生。盒马生鲜、天猫小店、苏宁小店和苏鲜生比较相似，拥有自有供货渠道，采取自营战略。线上可以通过APP下单，系统自动分配到最近的营业点，再由快递员一小时内送货到家。用户还可以直接去线下的实体店直接消费，实体店内展示销售的线上都可以通过APP看到，线上线下共用一个仓库保证了最大的周转效率。京东到家本身是平台，吸引本地超市等店铺入驻，线上线下共享信息，京东提供配送服务。小米虽然在线上线下两个渠道都有发力，但是在两个渠道的融合这一方面还有许多不足。小米线上与线下的销售并非共用仓储库存，依然是线上渠道有线上的库存，线下有线下库存，从今年小米9开售时线上买不到线下货很多的情况可以反映出来。网易严选2018年在杭州开设了第一家线下实体店之后就停下了脚步，后来也没有更多消息，线下开拓举步维艰。

新零售的新消费环节，是新零售面对消费者的最终产品形态。新零售对于购物体验的提升最直观的就是人、货、场一体化体验，体现在于场景体验式消费和“最后一公里”配送。阿里巴巴的盒马生鲜、小米的小米之家、有品以及网易的严选体验店做到了体验式消费、消费场景化。京东系、苏宁系更多的是在配送方面做出了更多努力，京东到家、苏宁小店以及盒马生鲜均在生鲜领域做到了一小时配送的服务。

二、新零售转型风险来源

（一）外部风险

1.市场竞争者

当今市场上，不管是以阿里巴巴为代表的C2C，还是以京东为代表的B2C，甚至刚刚兴起的C2B，纷纷参与进了新零售的改革之中。新零售是一个彻彻底底的变革，不光是线上，线下的根基也在慢慢动摇，沃尔玛、好市多、永辉等老牌线下渠道也积极参与到新零售的改革中。来自多方的力量、资本，使得新零售的竞争会让市场在不久后变为一片红海。在各竞争者强势入围的情况下，新零售的竞争将会变成技术实力、资本、供应链、效率等综合实力的竞争。

2.消费升级

伴随着中国GDP以及人均消费指数的增长，中国人民正迎来真正意义上的消费升级，也促使我国居民消费开始追求品质消费和精神满足。市场上消费者需求的增大以及需求的转变会极大地影响市场生产者的供给。作为正处于新零售转型中的各个竞争者，对于如何抓住消费者的真实需求、进而促进供应链的升级，在市场中找到自己的核心优势等问题，应当给予更大的注意。消费者随着收入的增多，消费不仅仅局限于购买必要的生活必需品。根据马斯洛需求层次理论，在满足了生存、安全等基本的需求之后，消费者就要开始追求精神的满足。零售业态在新零售转型的背景下，也不再仅仅是提供商品交换的工具，还需要以提升消费者购物体验为基础，建设成为人、货、场一体化的新型零售业态。

3.技术风险

随着人工智能、大数据、物联网、VR、智能机器人、区块链等新兴技术的发展，使得人脸识别、智能语音对话、商品识别等人工智能技术、仓储物流中的机器人以及门店中应用的AR虚拟试衣技术、自助结账台等成为可能。新技术提升了消费者的体验，改变了零售业的业态，更是改进了物流和仓储系统的运营。同样的，技术的进步也使得消费者对企业提出了更高的要求，企业必须在技术进步的潮流中改进自身，提升核心竞争力，否则很可能因为技术的落后而导致糟糕的用户体验、低下的运营效率，进而在市场竞争中渐渐淡出消费者的视野。

（二）内部风险

1.供应链

新零售供应链也需要根据新零售的需要而转型。新零售在于线上线下的统一，而不是孤立的两个渠道，因而供应链需要统一渠道，不再区分线下渠道供应链和线上渠道供应链。正因如此，新零售供应链下的供应链成员之间实现库存共享，在管理上也不再是传统的单渠道管理模型，而是多渠道库存共享。供应链中其中一个节点缺货时，其他库存节点能够快速补货，以最快速度满足客户要求，提升客户服务水平。

2.效率

新零售的本质是效率革命。所谓得效率者得天下，高效率竞争者在市场中往往会获得更大的优势，比如相对更低的成本，进而取缔低效率的企业。效率体现在从产品生产、运输、交付到消费者手中的所有过程，让消费者以最快的速度，享受最好的服务，买到最称心的产品。高效率需要企业准确分析消费者的需求、生产高质量产品、精准营销以及提升消费者满意度。这就要求企业必须改造自身商业模式的所有流程，以更低的成本、更高的效率、更好的服务参与市场竞争。

三、传统电商新零售转型企业的财务表现评价

（一）盈利能力分析

毛利率能够反映一个企业盈利能力水平，而零售业关注的重点就在于盈利能力的高低。通过分析新零售企业每年的盈利能力，从而判断一家企业制造现金流的能力。在新零售转型的过程中，盈利能力应是关注的重点。

在毛利率方面，相比京东、苏宁、小米，阿里巴巴与网易拥有更大的优势。更高的毛利率意味着更强的获得利润的能力，也能表现出在市场上更具有话语权。但是值得注意的是，网易公司除了通过严选销售产品外，网络游戏收入在网易公司也占有很大的比例。2017年，网易游戏收入占比67.09%，而网络游戏收入由于行业特点就是高毛利率，因此网易在毛利率这一指标上受到网络游戏收入的影响较大，不适合与其他企业在零售业中进行比较。

从趋势分析角度来看，阿里巴巴与网易下降幅度较大，毛利率相比2012年分别下降了20.34%、30.14%。自新零售改革以来，阿里巴巴在盈利能力上并没有上升，反而呈下降趋势，并没有到达新零售预期。新零售改革并没有给京东带来盈利能力的重大变化，可以推断在智慧物流、大数据等新技术的运用上京东没有使得成本降低或者获得更大的市场，因此京东仍需完善自身优化升级。

（二）负债结构分析

负债率揭示的是企业融资水平和财务风险水平，本文以流动负债占企业总负债的比例表示负债结构，进而分析新零售企业转型过程抵抗财务风险能力水平。

根据流动负债率的高低，将新零售企业分成了三个梯队。第一梯队的是高流动负债率的京东、网易和苏宁，第二梯队是中等比率的阿里巴巴，第三梯队的是低比率的小米。高流动负债率带来的好处是企业的资金成本会相对比较低，短期负债的资金成本比长期负债的资金成本低很多，也导致了很多企业过分依赖短期负债。但是高流动负债也为新零售企业带来了高偿债风险，直接提高了新零售企业财务风险水平，若企业没有足够的现金流，将会面临严重的违约风险，很有可能导致企业无法正常经营下去。除此之外，虽然降低了资金成本，但是短期债务的管理工作为管理层增加了工作量，间接提高了管理费用。长期负债的资金成本虽然较高，但是能够稳定企业的资金结构，让企业省去了人力成本、管理费用。适当地增加长期债务的比例能够帮助企业缓解面临的财务压力。

（三）营运能力分析

本文通过分析企业总资产周转率来分析企业的运营效率，从而评判企业的运营能力以及资产经营效果。新零售转型过程中，效率的进步才是企业能够在激烈的市场竞争中存活下去的关键。更高的效率意味着更高单位资本创造的价值，企业也就更有竞争力。

在总资产周转率方面，京东资金周转速度明显高于其他四家企业，虽然在2012年至2016年过程中下降趋势明显，但依然保持在一个较高的水平。阿里巴巴的总资产周转率垫底，表现不尽如人意，资金流转速度相对较慢。尽管非流动资产占比相对较高，会降低周转率，但阿里巴巴的运营效率依然有待提高。苏宁的总资产周转率虽然波动明显，但总体比较稳定。而且结合前四个指标，苏宁的表现都是中规中矩、稳中有进。网易的总资产周转率进步稳定，但是盈利能力却大幅度下降，即资产的利用效率提高却没有提高盈利能力。结合网易激进的资金管理方式来看，网易的营销战略上可能出现较大的问题，导致获取的利润付出的成本太高了。

四、对传统电商新零售转型企业的建议

（一）财务方面

1.提高盈利能力，拓展增长点

线上企业需要开设更多线下门店以增加盈利点。首先，在线上的存量市场中，获客成本已经很高了，开设线下实体店增加销售渠道与销售方式可以获得新客源和销售的增长点。其次新零售企业需要利用各种前沿的技术，将技术运用到经营活动中，提升经营效率、降低经营成本从而提高盈利空间。除此之外，企业利用大数据收集大量有效信息，从而准确把握消费者需求，进而提高盈利水平。

2.优化资产结构，增加线下投资

从传统电商转型的新零售企业大多以轻资产为主，对于线下投资不够充足，在新零售转型中，电商企业可以适当增加重资产比例，对线下门店、仓储、物流系统进行合理投资，为线下的拓展做好充足准备。

3.优化负债结构，降低转型风险

从流动负债占比可以看出，新零售企业对流动负债过度依赖，甚至达到了100%。过高的流动资产会增加偿债风险，对企业不利，尤其是在新零售转型的过程中，面对不确定性，企业应避免激进的资金运用方式。虽然长期债务的资金成本相对短期债务要高，但是合理地举一些长债，可以增加现金流的稳定性，避免大规模资金波动。除此之外，长期债务的利息费用可以抵扣一部分税务，降低税务上的压力。

4.提升运营效率，加快资金周转

新零售模式需要高效且有效的公司治理支撑，良好的公司治理才能提升抵抗风险的能力，尤其是面对新零售转型过程中遇到的可预知和不可预知的风险。合理的任务分配、激励性的薪酬结构、弹性的工作时间等可以提升员工、管理层的工作效率、管理水平。利用高度的信息化体系加强企业内部沟通，增强处理问题的能力。除此之外，大数据、云计算可以帮助企业有效预测需求，降低库存压力，提升存货周转率，最终提高整体流动性。

（二）运营方面

1.强化供应链，提升竞争优势

消费升级使得消费者对商品的要求提升了一个台阶，零售产品需要从生产端改造升级。新零售企业需要对制造商拥有足够的控制，促使产品的更新换代，以满足消费升级带来的新需求，而小米的生态链是一个很好的例子。

在物流方面，除了自建物流的方式，选择与可靠的物流公司合作也是可选之策。比如，没有自建物流的企业可以纳入菜鸟物流联盟或者京东物流等。

2.掌握全渠道，拓展销售路径

新零售最重要的就是线上线下渠道的融合，给予消费者无缝的购物体验。

商业竞争中，除了对消费品的品质、性价比的关注，往往销售收入的增加也可以带来销售渠道的扩张。获得全渠道销售路径，就是零售业竞争中的重大优势。线上线下的融合，重点在于如何做到线上线下的“无缝”购物体验。新零售企业需要结合前沿技术，使技术融入经营管理中去，提升全渠道管理效率，最大程度保障全渠道协调工作。

3.优化消费环节，提升购物体验

体验式消费是对消费者购物体验提升的重要途径，注重商品与消费者互动，满足消费者感情与情境诉求。人、货、场一体化使得过去以商品为核心的交易场所转变为了以消费者为核心的体验场景，大大提升了消费者的购物体验。新零售企业在转型过程中需要注重对场景式消费的建设以及对消费者体验的提升，以获得消费者的青睐。新零售企业还需要对“最后一公里”的物流体系进行建设，通过建设前置仓，以最快的速度将商品配送给消费者，实现一小时或两小时送达的服务。