业财融合在公司财务管理中的有效应用研究

文/庞世花（北京清新环境技术股份有限公司）

近些年，我国陆续出台的管理会计文件中多次提到业财融合，不管是跟风建设，还是实际需求，业财融合在企业中的覆盖面逐渐拓宽，法律法规上的重视程度也在不断提高，但是就目前我国理论研究方向来看，比较偏向概念和重要性方面的探讨，且多数参考国际上的理论研究，与我国特殊的经济体制黏合度不高，实践指导意义不大。对业财融合在公司财务管理中应用的研究，有利于通过实践丰富理论内涵，同时还能够反作用到实践上，具有一定的理论和实践意义。

一、业财融合基本概念

在《管理会计基本指引》中，有提到业务、财务的有机融合，引起了广泛关注，结合前者们的研究讨论，可将业财融合的内涵总结为以下四个方面：

一是认为业财融合是业务、财务的合作关系，业务作为企业财富的创造者，财务作为企业财富的管理者，全面掌握企业经营信息，协同配合为企业增质增效；二是认为双方为监督关系，业财融合不仅是双方交叉参与到对方工作中，更是通过监督互补的行为严格要求对方在“规矩内”办事；三是认为二者融合是基于信息化环境下，致力于构建业财一体化的资金运动，使得企业价值链闭环管理；四是认为在企业经济活动开展时的各节点，也就是业财融合的切入点，能够帮助企业达到细化战略目标、节约企业成本的目标，实现各具体价值的增值，即为业财融合的最终要义。

二、业财融合在公司财务管理应用中典型问题

（一）业财融合认识不到位

业财融合的成果虽然可以通过企业财富状况体现出来，但是其在推进过程中并非能够通过实物等具体体现出来，虚拟化的状态让相关人员难以把握其实质，也无法理解业财融合的深度内涵。

一方面，主要体现在公司的管理层上，很多公司将业财融合的主要推进任务划归到财务部门，由管理层牵头，加以促进，但是他们虽具备一定的管理能力，但是对财务方面的专业知识缺少了解，无法从顶层梳理业财融合的建设工作；另一方面，相关信息系统的认识不全也阻碍了业财融合的发展。在业财融合中，管理会计十分重要，要想改变业财之间各自为政的局面，势必借助到信息系统的作用，虽然现代公司基本上已经实现了智能化办公，但是对于信息集成化应用还存在一定难度，无法全面实时掌握企业信息，各部门对信息系统中的个别模块，如预算、成本管理等模块的应用良莠不齐，且各部门的工作差异决定了不能实现统一管理，信息接口不统一，导致业财融合步伐停滞不前[1]。

（二）业务、财务存在脱节

受传统工作模式的影响，加之工作内容的不同，业务、财务在融合的过程中存在很多矛盾，短时间内的深度融合工作并不到位。

其一，业务、财务工作目标不同。工作内容的差异，使两者对于资金管理的态度截然不同，前者注重公司经济项目的开发，注重拓展商业蓝图，对过程中耗费的人力、物力和财力的关注度不高，注重结果。而后者需要对企业统筹规划，业务只是作为其规划的一部分，对于资金的划拨也会尽力压缩，两部门对于资金的差异理解，久而久之会激化成部门矛盾，长此以往两部门之间的沟通减少，难以发展业财融合；其二，深度融合工作不到位，不管是上级部门的强硬要求融合，还是部门的自主融合，显然目前还处于初步阶段，尤其是核心业务，如前端先进信息技术的研发，虽然财务能够提前对其所需资金支出进行模拟，但是由于无法掌握业务具体需求，导致其无法作出精准的费用归属，降低了业务、财务的融合效率。

（三）业财融合制度保障性差

制度是约束行为的第一准则，但是很多公司从业财融合概念的最开始引进，就没有建设起与之匹配的规章制度，对后续的业财融合进程造成了极大的阻碍，主要表现在以下几方面：

一是流程规章制度不健全，业财工作不规范。业务、财务的工作流程存在一定差异，尽管表面上看似做到了业财的有机整合，但是在实际的日常工作环境中，仍旧是使用原有的工作规范，且很少成立专门的业财融合部门，导致业财融合工作没有受到职工们的根本重视，这种形式主义既没有为相关人员带来工作的便利，反而降低了工作效率，导致财务管理体系臃肿，难以使业财融合真正为企业发展带来效益；二是业财融合相关制度建设不全，如责任制度、激励制度、奖惩制度等，这些制度的完善能够为业财融合的推进保驾护航，由于传统固有思维模式的影响，对新兴事物的接受能力较弱，存在一定抵触心理，加之缺少责任制度、奖惩制度等的约束，在日常工作中的警醒不够，做好做坏都不会对自身利益产生影响，制度保障性差，导致业财融合难以落实到具体人员身上[2]。

（四）流程梳理有待提升

在当前复杂的经济环境下，为了保证企业自身能够持续经营运转，企业会谋求多元化发展模式，开拓新的业务类型，导致既有的业务处理流程无法满足，从全过程管理来看，业财融合理念体现在采购、管理、销售等各环节。

从采购环节来看，多由财务部门负责，但是其对业务发展所需材料标准、质量等了解不多，无法保证材料的最优性价比；在管理环节，甚至很多公司的管理人员都是兼任，不具备专业的管理知识和技能；销售环节，不仅是为了将产品推销出去，还要在该环节中为公司确定潜在客户群。同样，也需要具备财务理念和产品制造者的专业素养，但是很多公司的销售人员对产品的生产和技能等知之甚少，无法从产品受欢迎程度上，反作用到业财融合上。

三、业财融合在公司财务管理应用中优化策略

（一）树立正确业财融合意识

人才是推动公司发展的核心，也是公司战略目标实现的主要实践者，更是持续发展运营的根本推动力，因此，要想在公司财务管理上深度实现业财融合，必须从人才入手，强化其对业财融合的深度认知，优化公司人力资源管理。

首先，从公司的领导层、管理层入手，强化业财融合的顶层设计，使其深刻认识到业财融合在公司财务管理上的重要性，并积极推动其在公司的落地，将相关理念体现在公司的日常活动中，并积极组织业务、财务部门的培训工作，同时自身也要积极参与进去，不仅能提高管理能力，还能够对公司的各方面运营能力作出综合考虑；

其次，强化业务、财务主要负责人员的工作能力。对于规模大、人员充足的企业，可考虑成立专门的业财融合部门或小组，由财务部门和业务部门的核心骨干组成，做好业务、财务专业知识的交叉学习，使其能够充分换位思考，树立基本的对方工作意识，便于日后的实践操作推进[3]。

（二）统一业财工作目标

公司通过业财融合来提升财务管理质量的根本要义，就是业务、财务两部门要统一工作目标，简单的合并并不能使业财融合为公司服务。

其一，统一业务、财务工作目标。使二者充分意识到不管是业务目标还是财务目标，最终都是为了公司的战略目标服务，同时对于公司领导层而言，必须清晰公司的阶段性战略目标，便于后续的战略分解，进而精细化到各部门、职员，落实具体的业财融合推进工作；其二，在上述基础上，深度推进业财融合，尤其是关键工作环节，业务、财务需要共同参与到管理中，从财务和业务的角度看问题，能够使得财务管理更贴合企业发展战略，进一步提升企业工作效率，高效完成战略目标。

（三）健全相关管理制度

建立健全业财融合相关管理制度，能够从多方面约束业财融合行为，更好地完成各自的岗位任务。首先，健全责任制度、奖惩制度，实现业财融合任务的归口管理，明确到个人，杜绝出现推卸责任的行为，同时将其与个人绩效进行挂钩，做好做坏能够体现到职员的切身利益上，提高其重视程度，间接提升业财融合时效性；其次，构建相关激励制度，使公司全员了解，在业财融合过程中除了完成自身的工作任务以外，还可通过进一步优化、促进来提升自身的经济效益，使公司的业财融合在不断发展中完善，更好地与公司融合，推动公司强效发展[4]。

（四）加速业务链梳理

在多数公司的业财融合建设中，会将其划分为战略财务、共享财务和业务财务，虽然不同公司表现形式不同，但是都对原有的业务链产生了影响，公司必须加速业务链建设工作，不得将业财融合思想完全集中在某一环节，而是要均匀分布在采购、管理和销售等环节上，由此提升各环节的管理质量。同时，完善监督管理体系，分别体现在事前（采购）、事中（管理）和事后（销售）上，实现对全过程执行环节的监督管控，增强业务、财务的黏合度和执行度，便于公司及时发现问题和风险，并给出预案，深度体现出业财融合内涵，从而加速公司的发展步伐。

四、结束语

综上所述，随着市场信息化的冲击和经济结构的转换，让传统财务管理的弊端暴露无遗，业务、财务各行其道的模式已然不再适应当今市场发展需求，难以为公司的发展提供原动力，财务转型成为必然趋势。

业财融合不仅是提升公司内部管理质量的必经之路，更是其适应现代经济环境的重要举措，它使得财务人员和业务人员交叉到对方的管理模块上，从而给出更加高效的发展方案和决策，清晰公司定位，找到真正促进公司财务管理更新的办法。但就目前业财融合在公司财务管理上的应用来看，要想真正实现业财融合，仍然存在很大的上升空间。