实施业财融合驱动全面预算管理

文/邵明丽（中国石化销售股份有限公司湖北石油分公司）

目前，中国经济正处于经济增速换挡、结构调整阵痛及前期刺激政策消化三期叠加时代，如何适应当下的新常态，是摆在千行百业面前亟需思考并解决的关键问题。新环境、新机遇、新挑战倒逼石油销售企业试图重塑计划、组织、协调、控制等全面综合管理能力，方能达到既定的企业战略高度。在具体实施中，预算是企业决策的起始。

在既定目标牵引下，全面预算管理通过不断调整，优化各类资源，达到提升内部资源配置、规避各类经营风险、控制企业正常运行的管控目的。

但目前，石油销售企业全面预算管理工作中尚存些许问题，业内人士引入业财融合理念，探索全面预算管理的应用优化，于推动管理会计体系建设和企业战略发展大有裨益。

一、业财融合与全面预算管理简述

业财融合，强调业务发展与财务管理协同共进，从企业整体思维考虑，业财融合是一个可协调的双向过程。随着外部环境不确定性的显著加剧，企业只有将财管触角向业务前端前移，才能更为迅速有效地应对各类问题与多样风险隐患，提出对决策更为有用的预警与分析支撑，销售企业更是如此。同时，业财融合是企业发展的必然。若财务与业务部门缺乏有效沟通，将导致财务信息无法真实反映各时段企业经营发展现状，财务信息决策论将不能起到实际效用。另外，业财融合更有利于效益的提升与风险预警机制的完善，所以，加强业财理念宣贯与制度执行，才能更利于经济新常态下的企业壮大发展。

而全面预算管理，则以企业战略为根本出发点，将日常经营目标与战略目标相结合，将长期战略与短期目标相适配，进而实现预算编制、执行、调整、分析、评价等全过程管理，以优化企业有限资源的合理利用和经济效益的最大提升。尤其是对于石油产业而言，其销售收入约占国内GDP的一成左右，不仅关系国计民生，而且其经营管理的高效运作对我国宏观经济贡献更是弥足珍贵。同时，石油又是国民经济命脉，在经济领域影响力与控制力显著，特别是在“三期重叠”时期，如何基于业财融合理念，落实全面预算管理将成为石油销售企业战略发展的首要任务。故时有销售企业需促进行业内源合作与外源竞争力的全面提升，才能最大限度地清晰识别并精准量化企业现有的各业务单元作业活动，寻找增值作业的关键因素，合理控制辅助支撑，最终实现企业价值最大化的根本目的。

二、全面预算管理的实施现状

以发展战略为导向，以资源配置为核心，以实际需求为标准，寻找出各项利于增值的驱动因素，是石油销售企业全方位业务管控的关键纽带。基于业财融合思想，紧密围绕价值活动开展全面预算管理工作，以业务逻辑为主线，强调业务驱动下的价值链活动开展，更能做到社会资源的最大整合。但在实际预算管理工作开展中，确实存在如下问题，亟待企业高度关注。

（一）重财轻业，覆盖不全

尽管多数石油销售公司企业预算编制已基本采用自上而下、自下而上和上下结合循环反馈的编制方法，但实际过程中，预算编制主体往往局限于财务部门及中层管理部门，在双方的零和博弈后上报至决策层，再由决策层根据年度预算整体计划，将既定指标下达给执行层，同时一并将包括预算监督、修订与管控在内的预算编制后续活动交由执行层自主把控。由此现象可以看出，真正作为预算执行主体的专业管理及基层库站人员却较少参与到预算编制中，这将使预算编制与实际情况略显脱轨，而覆盖不全的预算编制在效能上更倾向于财务管理，而不是业务指导，所以，重财轻业的模式使预算执行出现偏颇。同时，部分石油销售企业的预算管理仍侧重于销售量、销售价格和成本费用的传统维度，没有进一步细化延伸至企业经营中的所有环节，很少涉及资产投入、资金占用等方面的预算指标。另外，员工认识不到位也是关键的制约因素之一。很多员工将预算视为目标管理而不是过程管控，甚至部分人员认为预算仅是财务部门的预算，与己无关。因此，石油销售企业要想真正实现全面预算管理，还需从全员重视、全员参与、全面执行的维度加以把控，才能使预算管理工作真正发挥行为准则和行动指南的指引作用。

（二）管控分离，预算不准

从石油销售企业内外部价值链分析来看，传统预算思想与企业战略发展结合度不高，每个责任单位均以预算目标为底层根本，忽视长期利益，而单方面的利益导向将不利于石油销售企业战略目标的根本实现与长期盈利能力的定向培养。尤其是在单位内部预算执行中，较少考虑横向的部门协调与有限资源的优化配置，仅更多考虑部门利益，不利于企业整体价值的全面提升。同时，预算兼具预测和标尺双重功能，而成品油销售市场可谓是瞬息万变，充满诸多不确定因素，所以，一旦预算准确性受到影响，预算职能将难以发挥。除此之外，预算职能的落实是通过指标的制定将运动与变化着的经营数字定格于某一相对固化的时空之间，以得出不同时期、不同主体的横纵向对比。但基于静态指标下的管理控制，难免略为粗糙，不能满足新常态下的精细化管理要求，所以，以业财融合为思路的全面预算管理将登上舞台。

（三）编制失衡，方法缺位

现行石油销售企业在编制预算时，缺失精准的编制方法，而沿用模块化的编制模式，导致预算指标的科学、合理落实愈加困难。特别是近年来，石油行业的市场环境与政策导向风云变幻，企业的实际预算指标缺少与外部环境和内部能力的联动变化，单纯采用传统固定和增量预算形式进行编制，这就意味着石油销售企业很大程度上承认了历史水平的精确合理。但是实际表现则是有些部门的往期数据存在很大阶段性特征，一味承认过去实际情况的合理性，将不能达到对市场变化弹性应对的管控时效。同时，大部分石油销售企业为了达成降本增效的管控目的，往往采用行政命令百分比的形式降低支出或是采用经验式节降的形式进行费用成本节约，如此一来，将使预算的编制明显缺乏科学性，进而出现部分部门目标成本连年压缩，合理必要成本不被确认的“鞭打快牛”现象，长此以往，无法调动基层各级单位及成员组织的积极性。

（四）考核不善，指标缺失

尽管石油销售企业已然形成一套绩效考核体系，但考核重点仍以财务指标为主，往往忽略其他因素协同发展的作用。但从企业管控目标来看，财务指标的优化地位已不足以全面支撑管理决策的真正实施，财务分析固然重要，但要前置到业务分析之中，看到数字背后的深层含义，而不是停留在数字表象层面；单纯通过计算指标并不能做出完善决策，应考虑市场需求、市场份额和其他非财务类指标的各种衡量性。同时，为了满足新常态下的战略管理要求，预算指标的设定还应反映客户层面、区域竞争对手以及人资、技术、物流服务等活动和上下级间的“对抗”关系。尤其是在考核中，既要保障遏制虚报费用、压减销量任务的行为，还要关注利益博弈行为，避免预算松弛。特别是考核指标要多元设定，既要包含财务和非财务、内部和外部、积极和消极等因素，还要考虑时效性、实用性、全面性等发展能力，以助力石油销售企业积极开拓市场并建成内部的有序氛围。

三、实施业财融合驱动全面预算管理的有效通路

（一）实现业财的深入融合

引入业财融合理念，实现业财融合驱动，打造石油销售企业的全面预算管理有效通路，应首先做好顶层设计工作，完善现有机制，加强各部门间的协作与系统性合作，力求将所有日常经济收支集聚一体，全面覆盖经营、资本、财务预算和所有工作人员共同参与的氛围构建。同时，明确预算编制组织的各项职权责，打破原有实施部门自行监管的无序局面，使高层管理者积极参与并全权负责预算统筹、协调与后续监督等，利用专业水平有针对性地划分营销、财务、法务、调运、发展规划等多方运行，实现工作人员各司其职下的企业资源灵活调动。另外，健全的制度体系建设必不可少。明确各部门践行全面预算管理日常工作的有关规范，并依据已出台的制度进行动态把控，才能将市场风险逐步细化，在良性沟通机制下，在大数据支撑背景下，利用数据这一核心资产的快速流通，打破部门间的信息孤岛效应，以帮助石油销售企业业务拓展与资金管控实现高效管理，并利用系统平台中的动态报表模块，实现业务与财务数据空间与时间上的自有穿透，以快速适应市场、政策的调整变动和社会风险的有效规避。

（二）夯实流程再造的基础

加强业财管控的有机结合，需以销售业务的流程梳理为根本，完善预算编制模型，优化指标体系，强化过程监控，加大动态监督，打造全面预算管理业务流与工作职责的有机统一，最终优化业务资源配置，有效发挥战略导向与价值引领力。在实际执行中，一方面要将现有的业务流程与规章制度进行对比融合，借助信息平台支撑，注重流程标准作业，提升项目研究的工作效率，实现信息系统的全面布控。另一方面要合理优化资源配置流程，在既定资源总额下，充分调动不同部门资源的协同运作机制，确保各方平等对话，减少相互推诿，拖慢进程现象，以推进融合进程。同时，优化财务部运行模式，重点加强成品油、非油销售区域的底层数据对比分析，为开源节流提供可行性建议。并切实关注宏观经济环境和国内外油价变化与各自所辖区域内的重大项目周期性用油需求，持续加强全面预算管理的月度、季度、年度效益预测，不断拓宽分析思路，不断提高预测准确性与预见性，进而在财务数字分析与报表展示背后凸显财务价值的管理能力。

（三）基于价值链进行编制

石油销售企业持续改进全面预算管理体系，要以企业战略发展为本，以价值链分析为基，借助信息数据共享的大数据平台，对炼油企业和顾客进行纵向价值链管理，对区域内重要竞争对手进行横向价值把控，进而改善传统固有的预算编制模式，发挥预算引领作用。同时，对于销售型企业而言，全面预算管理过程的年度战略目标制定需基于上游供应商及下游客户价值链的全面分析，确定油品销售与非油销售目标计划，编制整体经营预算目标；此外，还应使用横向价值链，合理分析所在省、市、县等主要竞争对手差异，并以内部价值链分析为导向，对加油站管理、营销方式、客户关系、资源配置等落实“两增一降两提升”。“两增”指石油销售企业其吨油销量与利润的增加；“一降”即吨油销售成本的节降；“两提升”具体强化石油销售企业其品牌影响力与管理能力的全面提升具体要求，加之零基预算编制方法在销售量、油品购进流向、专项费用指标、年度投资计划等固定业务中的切实应用和业务指引，打造点对点、站对站的自下而上零售销售预算编制与分析实力。

（四）引入积分卡强化考核

强化预算执行考核，可从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度对石油销售企业的整体战略目标进行综合评估，既有助于绩效考核体系的完备，还有利于公司业财融合的加速建成。在预算执行考核标准中，要继续健全和完善以市场为导向、以政策为根基的预算执行，并不断提升预算考核透明度；同时落实预算管理责任，对各层预算单位的完成情况进行严格奖惩，以提高考核工作严肃与权威性。此外，在考核机制启用中，要充分发挥绩效考核指挥棒作用，以资源贡献度为重点，针对不同经营指标特点，个性化制定考核办法，引导全员强化效益意识，调整工资薪金占比方式，鼓励员工多劳多得。同时细化各项预算项目，将预算指标分解到具体责任人，对创新能力、管理能力、发展能力等多指标进行全面管理，以打破上下级间的“对抗”机制，引导财务人员立于业务经营视域，降本增效，抵御风险，最终实现企业全盘的综合协同共进。

四、结语

石油销售企业应积极适应形势，强化降本增效，充分利用政策导向，倒逼全面预算精细化管理，形成业财融合思维理念支撑维度下的市场情景模拟预判，为企业的战略实现与科学决策提供优质服务力。