党员团队项目化攻坚的探索实践

王萍萍 尹琳琳

（浙江仙琚制药股份有限公司，浙江 台州 317300）

项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。有代表性的项目管理技术比如关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。

浙江仙琚制药股份有限公司（以下简称：仙琚制药）是全国目前规模最大、品种最全的甾体激素生产厂家，中国医药百强工业企业。2016 年9月开始，仙琚制药党委启动有仙药特色党建品牌“仙琚之耀”，根据“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的主题思路，将“问题项目化、项目目标化，目标节点化，节点责任化”，尝试组建党员骨干团队开展项目化管理，成立党员攻坚团队，参与到各项目管理之中的项目化管理，开始了混序管理再造组织和人才之路。在现阶段企业组织转型和管理创新背景下，组建党员团队+平台的混序组织，通过混序管理让项目的压力和挑战激发员工的创造力，解决企业内控制与活力、制度与创新、秩序与自由、守成与开拓的矛盾。其核心要点是高效经营和管理有效资源，快速适应外部环境的变化，创新管理模式，实现企业战略目的。

党建强、发展强。一是组建跨部门团队，保证公司战略重点工作落地；二是在全体党员中，报名募集了43 名技术、管理方面特长的党员参与项目，其中有7 名党员被确定为项目组长，开始了党员团队项目化攻坚的探索实践之路，对重点项目跟踪优化提出具体要求，要在项目组这一层级形成一个党群办定期的反馈与跟踪机制，由企管部、各党支部负责全公司项目的跟踪，每月在公司的管理质询会汇报项目进展情况，党群办定期在企业报、内部OA 系统、官微宣传报导在项目化管理中涌现的党员先进事迹。

项目化管理的核心是“化”，这也是与传统的项目管理的本质区别，“化”有三层意思：一是转变、转化，即将传统流程式的工作方式转变为项目式的工作方式；二是整合为一，化整为零，即将公司中分散的、孤立的“任务”“项目”“短期合作”“一次性工程”“重大活动”等，统一转化为项目，整合到一个共享平台，用系统的项目管理工具和流程进行立项、计划、预算、过程控制、结果评价；三是进行孵化、变化，即将公司中原有的部分业务或创新工作分离出去，变成一个独立的项目，通过项目来完成内部创新、锻炼新人的业务培养，起到内部孵化器的作用。

四年多来，十几个活跃在各线的党员“小团队”，通过持续实施和推动项目化管理，构筑完成公司年度目标、提升内部管理的“大平台”，显现出持续的力量、蓬勃的生机。首次运行时，立项了《设备日常维护保养项目》等11 个公司级重点项目，至今，仙琚制药持续开展了22 个重点项目。其中《MPA 产品转移项目》等4 个项目已完成结题评审并产生实效，为企业重点工作的完成，贡献了党员力量。具体做法有：

一、建立党员团队项目化管理的标准与体系

在公司党委提出的“党员攻坚、组建跨部门团队”基础上，我们进行了项目化管理的实践，起草并执行了《项目管理制度》，通过对中层和高管的培训，导入了项目管理的理念，成立以各线高管与管理线高管双牵头的项目管理委员会。基于公司经营战略和《总经理工作报告》，将公司的经营目标、战略活动转化分解为重点项目，将公司中的各种跨部门的管理活动转化为有具体目标、进度和控制的项目，并把资源配置方式从以部门目标为中心转换为以项目任务为中心。按照项目的影响范围、战略重要性、复杂程度将项目分为重点项目和一般项目。项目开展流程具体如下：

1.项目发起：整体围绕公司战略、经营、管理三个方面的活动，由公司指定或选拔，结合员工自我推荐，任命与该项目业务强相关的党员管理或技术人员担任项目经理。由项目经理发起立项申请，填写《项目立项申请表》及《项目实施方案》，提交到项目管理委员会，获得批准后与公司签订项目合同。

2.项目团队组建：项目经理根据审核后的《项目实施方案》中人员需求表的信息，针对全公司员工组建项目团队。项目经理通过项目管理委员会任命、各部门主管推荐、个人申请等不同方式将不同专业、不同部门、不同层次的员工组建成项目团队成员，规定党员人数在项目团队中不少于40%。

3.项目启动：项目经理在团队组建完成后制订《项目行动总计划》并经项目管理委员会审核通过后召开项目启动会议，进行团队建设，就项目目标等内容达成共识，并在会议中和公司确认《项目合同》。《项目行动总计划》、《项目合同》作为今后项目实施情况定期跟踪及问责的总体依据。

4.项目推进管理：项目经理根据项目计划的考核周期定期召开会议，项目运行期间，可根椐实际运行情况调整考核规则、分节点标准、人员组织等。涉及项目变更时，项目经理需填写《项目变更申请表》，提交批准并更新《项目行动总计划》。在项目启动后，项目经理根据《项目行动总计划》每月定期进行项目实施情况及进度跟踪，并输出《项目进度跟踪表》。

5.项目结项与评价：项目经理根据项目实施情况，在项目完结后提出总结申请，并提交《项目总结报告》，项目管理委员会根据《项目行动总计划》的时间节点及工作完成情况对项目完成情况进行评估和奖金发放。在项目完结后由项目经理根据项目实施情况，对所有项目参与人员进行业绩考评，填写《项目业绩考评表》，考评结果记入员工档案，作为晋级、提薪和优秀员工评选的支撑依据之一。

二、设置项目奖金与党支部年度工作目标考核挂钩

设置项目奖金，是对项目阶段性成果的及时肯定与奖励，有助于保持团队的士气和主要贡献者的积极性，加快项目推进的速度，保证项目运行的质量。项目奖金由项目管理委员会根据项目的具体信息定出激励奖金数额，填写《项目等级评定表》评审后发放。对于价值高、贡献大、周期性长的项目，项目奖金需及时按里程碑分阶段发放，以避免集中发放带来的激励未及时到位的不良反应。同时将参加各项目中的党员与所在支部年度工作目标进行挂钩考核，项目积分直接运用到年度优秀党支部考评，确保对党员在项目中的参与度、影响力。

三、建立与项目绩效挂钩的党员考核晋升机制

晋升是党员员工在企业中最重要的成长方式。将项目绩效与公司薪酬晋升直接挂钩，创造一个在公司内部无论是做项目工作还是做职能工作，都能客观、量化和具有竞争性的晋升机制，在调薪方案制定中引入更多的相对客观、量化和比较公认的指标体系。采用的是项目“积分制”排名得分规则，即年度调薪周期内的所有参与项目积分累加并进行年度公司排名，按不同排名次序得分直接累加至晋升考评最后得分。项目积分采用累积积分形式，以项目奖金每万元权重1 分为基数赋分，然后在项目实施过程中由项目经理对项目成员的完成情况、工作积极性等进行评估，评估后给与项目参与人相对量化的项目积分。运用这个方法将项目人员的积分（贡献）与所得到的报酬直接关联，是员工过去管理项目的数量和质量的一种综合体现。通过量化、公开、公平的晋升标准，让“数据说话”，给贡献者以回报，党员积分排名直接作各党支部5A 党员的评比凭据。

四、通过项目实践开发和培养党员积极分子

项目化的组织模式把党员从原来的固定岗位中有机会参与项目，去接触需要情商、协调能力、领导力、组织力和管理能力的工作，使其从专业技术人才转变为综合型的管理人才。而通过大量的，不同类型的项目，公司也能够识别党员中高潜力人才，通过对高潜力人才管理的项目业绩评价及其项目成果的表现，选拔出复合型人才。近二年，有8 名通过参与公司项目管理得到锻炼的青年才俊，加入党组织，被提拔到车间QA、技术主任等中层管理岗位上。

在推行项目管理的过程中，也出现了以下问题：一是项目经理缺少相应权利；二是项目经理缺少激励；三是项目立项不及时、跟踪不细致等。整改措施：①在项目完结后由项目经理根据项目实施情况，对所有项目参与人员进行业绩考评，填写《项目业绩考评表》，考评结果记入员工档案，作为晋级、提薪和优秀员工评选的支撑依据之一。②增加项目经理的晋升通道；即中高层管理人员必须有担任项目经理的经验

“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”。这是新的时代背景下企业党建工作有效融入企业生产经营活动一次生动的实践和探索。在富有仙琚制药特色项目管理工作中，在新的管理实践中彰显了党员先锋模范作用，体现了跨部门团队精神，利益体现了管理意识。从项目提出、项目形成、项目应用做到了责、权、利统一，项目完成后的结果运用，借鉴“积分制”形式，做到“能力对应、绩效对应”，让制度产生效益；将复合型人才培养与多层次培训、绩效评估与激励策略创新、开发与项目化的组织转型升级紧密结合在一起；通过一系列目标清晰的转型项目，让更多的党员参与到公司的重大变革中，把原来以职能权力为中心、以命令控制垂直管理的金字塔形组织，再造为以创新和创造为中心、水平协同的“小团队+支持平台”的混序组织形式；通过总体规划，分步分段进行，在转型的过程中，进行配套的管理制度和流程的变革，使这种新的组织模式迅速发挥作用，确保混序管理的工作方式植根于我们的组织，用更多的创新管理和业务带来新的增长。

在当前组织转型和管理创新背景下，企业的党建工作也面临新的课题和挑战。在整个世界从垂直的价值创造模式向水平的价值创造模式转变的时候，只要我们突破原有的条条框框，让组织有序失控，让创新活力迸发，党员“小团队”也有“大平台”，也能迸发“大能量”！