以量子管理思维探索“三项制度”改革的几点措施

吴衍伟

（山东电工电气集团有限公司,山东 济南 250001）

一、改革背景及企业面临的问题

改革开放以来，国有企业一直在探索以人事、劳动和分配为改革突破口的“三项制度”改革，不断完善制度、创新机制、强化管理。党的十八届三中全会在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确提出国有企业要“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”的要求。通过40 多年的探索和改革，国有企业把职工的责、权、力和企业发展紧密联系在一起，逐步实现了职工与企业同舟共济、共谋发展的良好局面，进一步增强了企业活力和市场竞争力，提高了企业的效率和效益。

随着改革进入深水区，面临的困难和问题更加复杂和多样，以某企业为例。2019年，某酒店企业按照改革要求进行关闭注销，转型为物业公司，职工普遍存在学历低、年龄大、工资低、工作积极性不强等问题。企业通过扩展物业服务范围，对职工进行专业培训、转岗等措施，使部分职工走向新的岗位。2020年，实施“三项制度”改革，通过优化岗位体系、开展岗位聘任等措施，有效引入岗位竞争、提升福利待遇、扩宽员工晋升通道，企业人力资源得到有效盘活，员工积极性明显增强。但由于该企业定位为集团公司的服务支撑单位，外部市场拓展能力有限、职工素质能力不高、高素质人才引进困难，局部性缺员、素质能力壁垒、服务提升降速等问题使得“三项制度”改革向深入实施的方式、方法不多，改革进入瓶颈期。

二、量子管理的基本思路

量子管理最早由美国的丹娜·左哈尔提出，她在《量子管理者：商业思维和实践的革命》一书中，引入量子世界观，提出了企业引入量子变革、构建量子管理系统的原则和路径，以应对当今社会科技迅猛发展、知识爆炸式增长，经济全球化、形势复杂化等发展趋势。量子管理学认为，组织和人、人和人之间是共担、共创、共享的互补和共赢关系，成熟的量子企业一定要用价值观、企业文化去约束人性的弱点，通过扁平化的组织结构、平台化的管理体系、共享的数据信息、零距离的市场需求、快速响应的团队等方式构建起组织的“命运共同体”，并取得巨大成功。

近年来，受新冠疫情影响，国内外发展环境错综复杂，“十四五”期间国家确定了以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，开启全面建设社会主义现代化国家的新征程。面对新形势和新任务，传统企业仅仅通过业务转型是远远不够的，管理思想的转变更为重要，企业运用新的量子管理思维，放手让员工去创新，“自下而上”地为公司注入新动力，这样才能在充满激烈的竞争与挑战的互联网时代更好的发展。

三、以量子管理思维探索的几点措施

在学习了有关量子管理的书籍和企业成功案例后，对企业在“三项制度”改革中存在的困难和问题进行了深入思考，结合上述企业实际情况，以唤醒全员觉悟为主线，以倡导创新工作场景、消除内部壁垒、激活员工个体为抓手，采取多种创新措施，激发个体活力，实现企业更快速发展。

（一）解决局部性缺员、消除业务壁垒：企业各部门根据实际将工作分为事务性、弱专业性、强专业性三类，首先将事务性工作“打包”并赋予相应的奖励对外发布，员工个人或与他人自由组合在完成本职工作前提下竞争选择适合的工作并挣取奖励。奖励设置可包括绩效奖金、评优评先积分、晋级晋升积分等，由单独一项或几项的组合而成。通过开展事务性工作“外包”后，及时总结经验，不断优化“标包”质量和奖励，逐步由事务性工作向弱专业性工作扩展。此方式可鼓励员工接触新业务、学习新技能、赢得奖励，提升员工素质能力和业务水平，同时解决局部缺员，消除业务壁垒。

（二）提升业务外部拓展：企业将某项专业性强的业务建立项目组机制，由项目经理挂帅，员工自愿报名，成立项目组。项目组根据业务计划安排择机组成，组内人员分工、绩效分成由项目经理负责。项目组直接与客户对接，第一时间了解、掌握客户需求，并在业务开展过程中及时进行反馈。该类业务根据难易程度、项目金额、工作量等赋予相应的奖励，奖励设置可包括绩效奖金、评优评先积分、晋级晋升积分等，由单独一项或几项的组合而成。此方式以柔性团队的方式，增强团队建设、培养业务能手、赢得奖励。

（三）激发员工工作积极性：企业工资根据经营情况设置了工资总额，在现有减员增效、“靠业绩挣工资”等管理模式下，企业可将工资体系内的岗位工资根据岗位职责、工作内容、工作年限、贡献等转换为“员工股”，鼓励员工持股。同时将工资体系内的绩效工资作为“分红”，定期根据经营指标完成情况、服务水平考核情况等进行“分红”，“分红”按照“员工股”数量、当期工作业绩、参与本岗位外工作情况等确定。此方式可赋予员工更多使命感和责任心，激活员工个体，创造价值。

（四）贯彻落实“两权”分离制度，增强员工国有财产责任。企业未能将改革的外在迫使力直接转变成自身发展的动力主要源于其在一定基础上可依靠政府以及国家进行生存，没有比较迫切的危机意识和风险意识。对于国营企业而言，势必要贯彻落实所有权和经营权分离的原则，构建起存在约束的管理机制以及风险压力责任制。在转换企业经营权利的基础上，需要不断提升管理者以及经营者的综合素养，按照标准实行全员风险抵押的责任制度，并且依据个人的责任大小以及风险大小进行责任确定，明确对应的风险系数。企业的党政工群体部门需要根据实际情况共同承担经营风险，以减少企业的实质性的内部损耗，增大对企业不良行为的奖惩，使得企业的经济效益与个人利益有机结合在一起，使得管理者可充分发挥自己的能力实现对国有资产的保值、增值，促进企业的持续性进步与发展。

（五）构建符合市场规律的价值体系。只有构建符合社会发展的市场体系，才可确保企业真正地参与到社会商品经济竞争中。当前时期，国内的商品经济发展依旧存在缺陷，新旧管理体制在交替时依旧未能有着适应商品经济的市场体系。在该种时代背景下，企业的效益获取多少与经济运行规律以及水准之间息息相关。部分经济效益较好的企业得益于国家政策的支持，但也离不开经营者的苦心经营。从当前社会发展情况可知，当产品所面对的市场为国家政策倾斜的市场行业时，可进一步的为产品的销售回收以及贷款费用的及时回收奠定基础。若是缺乏大环境的影响，会影响到企业的自身效益，故必定要确保企业有着良好的商品经济意识以及外在风险压力，减少某一些国家潜藏的指令性计划，尽可能地利用价格、税收、利率等调节手段构建符合市场发展的体系，强化内部管控工作，以此实现对企业经营体制的革新与改革。

（六）贯彻落实企业法律法规以及监督体系。企业的“三项”制度是否可具有成效在于企业的有效领导，企业的领导者势必要有与时俱进的改革意识。若是改革的关键点一味地针对一线工作者，那么破“三项”制度将无法执行到位。不同区域的部分中层以上干部可自觉存在认知，甚至有些认为该项制度仅仅只是针对下层员工，与自身并未有任何的关联性。破“三项”制度需要在企业自有的机构标准下进行工作，其不会影响到后续的正常生产，甚至需要在一种维护自身生产秩序的标准下循序渐进地开展工作，将该类别的工作深入人心。要想解决该类别的问题，需要确保上级主管部门可具有监督职能，及时对管理者进行有效监督管控，确保各项政策制度可在企业内部得到有效落实。

总结：以上措施，围绕企业“三项制度”改革，以解决企业当前面临的问题为切入点，根据企业业务类型、人员能力素质、外部发展环境等可由易到难的循序渐见开展，使企业员工不断实现自我超越，推动企业高质量发展。