吉大一院：半年，手术室效率大飞跃

文/本刊记者 张晓利

每个手术间，每天可节约2 小时36 分钟，能多做1.5 台手术……揭秘吉大一院手术室效率提升。

高质量发展大语境下，沿着医改深化导向，提质增效，向管理要效率、向管理要效益，已成为各家医院必然要抓的工作。

随着以党委书记吕国悦、院长刘彬为代表的新一届领导班子上任，以思想之“变”开辟新境界，以制度之“变”开拓新格局，以发展之“变”创造新价值，成为吉林大学白求恩第一医院（以下简称“吉大一院”）的新风向。其中，手术室效率提升是一个很重要的切入口。

经过抽丝剥茧、探察入微的分析后，2021年3月26日，吉大一院出台了《吉林大学第一医院手术效率提升管理规定》。至今，半年时间，医院变革成效显著。其中，整体效率，术者效率，麻醉医生、手术室护理人员效率得到提升，单日最高手术量增多，日均手术量增多，平均等待麻醉时间缩短，教学科研能力得以提高，同时耗能减少、成本降低。

“每个手术间每天可以节约2小时36分钟。同时，每间手术室每天能多做1.5台手术。”外科医生出身的吕国悦说，“仅半年时间，便出现如此大的转变，推行难度可想而知。”为何出现这种现象，吕国悦的答案非常明确：“都是管理的结果。”吉大一院究竟怎么做到的呢？我们不妨一起感受一下吉大一院的改革浪潮。

从医院“心脏”入手

“若将一家医院比喻成一个人，那么，手术室就是心脏。它联动各个科室，向各个科室供血。”提及效率提升，分管医疗的副院长于家傲这样形容手术室的重要性。

他分析称，抓手术效率提升的理由很充分。其一，手术室是众多操作的运转中枢，包括外科系统和部分外科化的内科系统，“它的重要性不言自明。”

其二，从成本管控上看，手术室是一个高能耗的设施中心、设备中心、人员成本中心。“像空调、消毒等消耗等高能耗的设施；麻醉机、呼吸机等高能耗设备；以及像外科医生、输血科、病理科、检验科等高成本人员，均是围绕手术室配备的。”于家傲称。

其三，手术室是代表医院核心竞争力的技术平台。如果手术室被低效能的工作占据，那么，能提高核心竞争力的高技术平台空间就被挤压了。

再加上，国家对三级公立医院的定位是疑难重症，而手术是很多疑难重症的重要手段；绩效“国考”强调三四级手术占比、平均住院日等指标，而手术室的效率，也是重要影响因素之一。

基于以上原因，医院开始对手术室进行管控。那么，手术室常见问题在哪呢？医院当如何抓起？

医务部主任魏锋说，手术室是外科系统的运转中枢，最大的问题是协调各部门。“因此其效率影响因素涉及多个部门，行政管控和绩效管理方式有助于提升管控有效性。”也就是说，如何衔接好各个科室情况，如何提高手术室的效率，是公立医院高质量发展的关键。

首先，吉大一院明确谁来负责。医院规定：第一，医院统筹安排；第二，由医务部门具体执行，要求医务部门把手术室的管控作为头等大事来抓。“这是医院手术室管控的组织架构。”于家傲称。

然后，理顺相关的人流、物流、技术流。于家傲解释道，仅有部门重视仍然不够，因为手术室涉及多个部门，且涉及的技术又不一样，像外科医生的手术流程，麻醉医生的麻醉评估和整个操作，手术室护士的围手术期管理和接转患者，还包括病床护士的术前告知和术前准备，甚至包括检验科、输血科等业务。因此，医院要梳理清楚整个人流、物流、技术流。

1 若将一家医院比喻成一个人，那么，手术室就是心脏。它联动各个科室，向各个科室供血。

这就需要一个标准的手术室操作流程，不仅包括发生在手术室的业务，还包括区域内各部门的操作流程。“操作流程制作完了之后，相当于我们有了自己的地图。在这个地图上，哪一块容易出问题，哪一块存在瓶颈，需要怎样解决，可以清晰分析，一目了然。”于家傲称。

有了一套别出心裁的手术室相关流程地图后，医院开始有重点地发起变革。医院的想法是，虽然手术室管控有地图，但不可像摊大饼一样，若每块都下力气管控，自然管控力度会变小。“此时，精准地找到管控点，便显得十分重要。”

目标已经明确，采用何种办法才能保证渡河成功？在几位管理者的商讨中，策略浮出水面。

若将一家医院比喻成一个人，那么，手术室就是心脏。它联动各个科室，向各个科室供血。

节奏管控

从首台开台时间、手术间隔开刀。

首台开台时间，是医院几经琢磨后选出的第一个管控点。“首台开台的时间，它是一天工作的起始。它若延后了，那后面的手术基本都要延后。”于家傲称。

首台开台的时间定在几点合适呢？于家傲分析，医院既要考虑提前开台，又要为参与手术的各个角色留足准备时间。

医院推演发现，科室一般在7点半交班，交班后要查房巡视患者、做术前讨论、完成术前准备，“需要近1个小时的时间”。于是，医院把8点半定为首台开台时间。那么，怎么保证8点半开台呢？

2 技术提升是医院上线的提升，预示着医院能够摸多高。医院手术室引入高端设备，旨在助力技术水平跨越式发展。

3 吉大一院党委书记吕国悦（右二）和他的团队正在为患者做肝移植手术。

吉大一院的做法是，变革刚开始时，由医务部进入手术区域，协调管控，遇到问题第一时间反馈到医院，“医院当时就现场解决问题”。等大家基本能保证8点半开台后，医院开始依托信息系统进行监管。医务科在办公室就可以通过监管平台远程看到各手术室的图像和数据。“现在8点半准时开始手术，已经不再是问题。”

首台开台之后，便是衔接过程，即两场手术间的时间间隔，这是医院的第二个管控点。

医院设计为30分钟，即从手术结束，患者离开手术间，到下一个患者进入手术间，要在30分钟之内完成。其间包括将上一个患者接到相应区域的出台时间；手术室的灭菌、清扫，重新复原的时间；第二个患者做好麻醉等术前准备时间。

“细算起来，实际时间是不够的，仅够出台和清扫时间。”于家傲称。如何脱困呢？

医院进行了一个流程优化，即省去麻醉时间，保证30分钟内完成手术之间的衔接。具体而言，在上台手术快结束时做时间管控，由术者和麻醉师提前沟通，告诉巡回护士结束时间；麻醉师在快结束时，在预麻间完成下一台手术患者的麻醉；手术室复原后，第一时间把完成麻醉的患者推入手术室。“除了在台上做手术外，职工在手术室内的其他时间都是小步慢跑的状态……”吕国悦描述。

“节奏的加快，改变了以往的习惯，刚开始时大家难免不适应。”于家傲坦言，但大家很快看到节奏改变带来的利好，不适很快消散。如，早查房早开台，随之而来的是早早结束手术，减少了等待时间。

风雨过后，彩虹升起。医院测算发现随着节奏管控，手术室运转加快，每个手术间每天可以节约2小时36分钟。以往晚上8点才能完成当天工作的手术间，现在5点20分就完成了当天工作。但由于手术量增加，医院将管控挤出来的时间，增加了患者的周转量。在结束时间略有提前的情况下，医院每一间手术室每天多做了1.5台的手术。

错峰手术

成本参数、手术日齐发力。

节奏管控虽好，但绝非“包治百病”。医院发现，从首台时间、手术间隔入手节奏把控，解决不了大家挤在同一个时间段做手术的问题。

而扎堆手术却是医院效率提升路上的另一只拦路虎。于是，医院展开了第三个管控点——错峰手术，像开车有早晚高峰一样，利用好原本低效率应用的时间，做到错峰手术。

给不同时间段赋予不同的成本参数，是医院打破现状的策略。“首台的成本参数最高，其他时间段依次递减，在大家最不愿意做手术的时间段，成本最低。”于家傲称，如此一来，挤占首台手术的现象得到了很好的缓解，手术逐渐分配在了不同时间段。

问题常常是一环扣一环，这个问题解决了，还有下一个问题。医院发现，随着技术水平的提高和医院影响力的增加，手术室仍然不够。再加上医院三大手术区域中一个手术区域升级改造，手术室更紧张了。医院管理者再度开动智慧，找到了第四个管控点：规定手术日。

具体而言，医院明确科室的手术日是哪天，若需要调整，则以科室为单位进行宏观调控。

规定手术日，有很多利好，一是便于科室间相互查缺补漏，便于科室之间串换手术时间，动态调整手术台。二是有利于手术室提前做准备工作，且便于手术室的精细化管理。“如，今天是骨科手术日，手术室就尽可能地事先把骨科需要的，像人工关节脊柱要用的钉子、床上用的钢板等准备好；明天是胸外科的手术日，手术室便可以把需要的吻合器等材料准备好。”于家傲称。

与此同时，医院将手术室在周六开放，这样不仅便于错峰手术，而且破解了手术室紧张的问题。为鼓励大家周六手术，医院调低了这一时间段的手术成本，并给予额外奖励。

但是，周五、周六没有手术日的安排，也就是“周五、周六不限号，手术室开放，任何科室都可以做。”之所以如此规定，源于医院观察到，周五、周六的手术量较少。因为作为三甲医院专家或青年骨干，往往周五、周六有学术安排。这样做一来不愿意和别人挤在一起手术者，可以周六做。二来给年轻医生一个施展自己才能的舞台。“现在周五、周六手术室的利用率非常好，医院马上要延长到周日。”于家傲反映。

还有一个有趣的特例，每个月手术量的前5名，没有手术日的限制。“只要排名进入前五名，就有这个特权，医院也是本着实事求是的原则，手术量本来就很大，再限制就不太好，也是鼓励医生为患者解决更多问题。”

图1 调控手术室的8 个关键时点

另一个值得借鉴的是，手术室管理在规定固化中，还保持着灵活性。于家傲举例道，若临时有手术，医院有专门的急诊手术间，用于调控突然来的急诊。若院外送来急症患者，手术室又被占用的话，医院选择放权给手术室护士长。护士长可优先安排在最近结束的手术间为急症患者做手术，事后再由医务科进行核准。

“此类患者具有优先插队权，以保障急救的绿色通道。就像120汽笛响时有优先插队权一样，对于突发事件，医院明确可以插到任何一个即将结束的手术间去。”

成本管理

二级库管理和手术价值评估相互配合。

在手术高速运转的情况下，医院强调手术室成本的精细化管控。

通过节奏的管控，提前2小时36分钟结束可节约大量空调机组、层流、水电费等消耗。“若手术室直接成本（包括麻醉医生、手术护士薪酬、空调机组、层流电费等），每年按250个工作日计算，每小时术间成本约587元。一年下来，成本节约近40万元。”于家傲称。

与此同时，医院将二级库管理，视为手术室成本管控和效率提升的又一利器。既做到“不该用的不用”，又要做到“需要用的及时用上”，这是医院二级库管理的原则。手术室护士长要对耗材定点、实时清点库存，保证有效期等管理。“在护士长的推动下，围手术期的二级库管控非常高效、非常精准。这也符合国家对成本耗材的管控。”于家傲表示。

今后，手术室的成本管控要更精准，除了高值耗材的管控，还应对声光电器等做更精准的管控。如，非手术阶段，有些资源不需要连续供应，要更精准地管控起来，助力进一步节能降耗。

做任何事情，都不能停留在单一维度。吕国悦认为，手术价值是一个深层次的成本管控和效率提升。“把高能耗的资源用在技术含量低的手术上，也算是一种资源的浪费。”

据魏锋介绍，大约在4年前，医院就开始了手术价值的评估。“医院不希望医生在低水平的手术上徘徊，而是用有限的时间和精力，向高精尖技术攀登。”因此，手术价值以技术、责任、风险来赋值，制定系数。而医生得到的手术奖励数额，则由手术价值决定。

表2 管控前后手术室使用效率明显提升

改革仍将继续

改革已取得明显成效，但这远不是终点。吉大一院仍在针对发现的问题，向改革要答案。

其一，随着更多的患者扑奔而来，当下医院仍满足不了患者的刚性需求。在关停一个手术区域的情况下，医院总手术量以7%～8%的速度在增加。“当下，不是管控问题，而是容量问题。医院除加紧第三手术区域的装修外，计划周日也开放手术室。”

其二，整合信息孤岛，形成整体的信息化设计，“这是当下全国医院共同面临的信息化问题。”

信息化对手术室的支撑作用显而易见，但随着手术室的发展，信息化程度仍不够，还需要整合手术室的各大系统，甚至把各种系统串联到一起，最大化发挥信息化效能。于家傲观察到，目前，各家医院手术室的手麻系统多用的趋向于一家比较成熟的公司，但病历系统、医疗指控系统等各个系统则由不同的信息化公司在做，无论接口还是相互之间取出数据的精准度，都是巨大考验。

其三，技术管控是最大的管控难题。在于家傲看来，手术室是医院核心竞争力的平台，最核心的内容应该是技术提升。制度的管理往往是下线的提升，那么，技术提升则是上线的提升，预示着医院能够摸多高。“这是两个不同层次的提升，且不矛盾。”于家傲称，在整个医院高质量发展的基调下，手术室也在努力做好下线的提升和上线的提升。

而医院第三手术室的装修，就是在为技术水平的提升打造平台。“它不是简单的手术室扩充、翻新，而是引入了先进设备，助力技术水平跨越式发展。”

同时，他强调，对于新技术和创新性术式的引进，手术室要开绿灯，给空间来进行摸索性、探索性或者原创性的操作，这样一家医院才能真正能提升关键的东西。“虽然这些技术的引进，前期可能会占用资源、且短期内不一定带来收益，但医院早期要有一定的容错率，不要仅顾及短期效应，而应从长远发展看待新技术的引进。”于家傲称。

其四，重视手术室的管理和运营。对于连接各个科室的手术室这一公共平台，医院管理者要做好协调和调配工作。

手术室像心脏一样，收集氧和血液进行氧合，然后再输送出去。但输送能够达到多深多远的距离，要由医院调配，由医院打通远端血管。如，被誉为外科医生的黄金标准的病理结果，是手术流程中的关键一环。悬而未决的手术越多，病理科担负的任务越大。一旦手术室延时到非手术时间或周六、周日，那么病理科的时间一定会同频共振地延伸。同样，病理科的质量、效率也直接影响手术室的质量和效率。因此，对于手术效率提升的每一环，管理者都要做好协调，配合手术室改进，以保障质量和速度。

归根结底，手术室效率提升，是一个涉及多节点、多部门的管理工作，需要多部门的配合。道理易懂，但每个举措背后，都是一个管理痛点。让人欣喜的是，一系列举措后，吉大一院实现了以发展之“变”创造新价值，“手术室的利用效率提高了，价值才能更大地释放出来。”吕国悦称。