论建筑施工企业项目全生命周期成本管理策略

张楠

（五冶集团上海有限公司，上海 201900）

一、引言

在工程项目建设期间，项目投资人会委托社会上的项目施工单位组织开展项目建设工作，同时也会委托一些造价机构对项目施工全部环节的成本进行测算。项目施工包含工程决策、工程设计、招投标、项目施工和后期的竣工结算等环节，施工企业要实现对所有运营环节的成本管控。

二、建筑项目全过程成本管理概述

项目成本主要指在施工过程中所产生的各类费用，包含但不限于前期的土地勘查费用、工程材料购置费用、设施设备购置费用、工程人员等人工工资费用以及建筑施工的管理费用。对于工程的总承包单位来说，其应站在项目建设的全过程，对所有的运营环节进行成本的把控［1］。

三、建筑施工企业项目全生命周期成本控制策略研究

（一）提高对项目全生命周期成本管控的重视

在项目立项阶段，要做好预算方案的编制，并动态检查、调整、修正各成本控制执行工作。为了提高整个项目的成本管控水平，要招聘专业的人员，建立高素质、专业的成本控制造价团队，积极主动落实好成本造价和成本控制工作。另外，在企业运营过程中，需要加大对人员成本管理的培训力度，引入新型成本管理思想理念，加强对职工专业能力、职业素养和成本管理意识的培训，以此使成本造价控制工作得到充分的落实。

（二）招标阶段的成本控制

建筑施工企业在开展投标时，要对当地工程项目的外部条件做好充足的调研、分析，深度解读当地政策，了解属地材料的购置价格及外部的施工环境，并对供应商等合作单位做好实地考察，这样才能编制出科学合理的项目计划书。工程施工单位的投标团队需要结合项目要求做好成本的测算，综合各方因素对工程项目做好定价分析，制定切实可行的投标预算，不能盲目投标，应该对招标条件、业主控制价格和投标预算做好对比分析，选择那些优质的工程项目［2］。

（三）项目决策阶段的成本控制

在工程项目的供应商招标期间，要考虑到各类不可预见的因素，并制定相应的防控措施，科学配置生产要素，综合评估成本目标。在目标成本的分解方面，还需要根据实际施工项目进度和任务状况，按照由上往下的原则对成本进行分解，便于项目建设公司内部人员对材料、设备费用有合理预估，进而达成相应的目标成本。只有通过逐级分解和汇总，进一步将目标成本细化，才能形成整个项目的总体成本。通过应用WBS（工作分解结构）分解原则，将分解后的目标落实到各个部门，使目标能落实到最细小的作业环节上，这样才能实现资源的合理分配，也有利于企业内部责权利机制的分配和考核。

（四）施工过程的成本控制

在整个项目实施过程中，还要对现有工程做好细致的检查，以此保障工程进度达标。另外，要避免因工程团队浪费材料而造成的工程成本增加。对于材料的费用控制要贯穿于整个材料的管理环节中，从材料购置的质量检验、验收及存储，到后期领用等各个环节都要进行把控。在材料采购前，采购人员就要到外部建材市场做好材料价格、质量及材料运费和物流等信息的考察、收集和调研。通过招标的方式选择质优价廉的供应商，根据国家的相关标准、采购合同约定的交货质量标准予以材料验收，对包括材料外观包装、数量、出厂日期等在内的所有内容及时进行检查分析，并按照相应规定做好细致的复检。在材料存储时，要根据现有的存储成本、外部的需求量、订货成本进行合理的把控，确定合理的材料订货量，避免因为材料采购过多而造成的公司运营资金紧张，也要避免因材料存储时间过长而造成的资金的占用，要尽量控制采购周期和采购量，减少运营资金。同时还要避免因为采购的物资材料不足影响正常项目建设的情况。此外，在材料保管时，需要确保周围的环境满足材料的存储要求，要选择恰当的存储设施，避免因为存储不当而造成材料的损坏，浪费公司的资金［3］。

对于机械设备的费用控制，工程建设团队要结合实际的项目建设需要，选择匹配的机械设备，实现各个设备的合理使用，避免设备闲置而带来的费用增加；要做好机械设备的维护保养，避免由于机械设备出现故障而拖延工程进度；还要使操作工能够熟练使用设备，以免因设备故障影响到工程的进度。

在现场管理方面，工程建设单位需要逐步优化管理层级，控制项目部人员、直接施工人员的数量，确保人员使用效率，减少不必要的薪酬支出。对单位内部的差旅费、招待费，要执行严格的审批机制。对于现场的办公费用，要指派相应工程人员购买办公用品，避免购买办公用品的闲置浪费。

另外，在专业工程分包费用管控方面，要在施工前期就能根据实际的项目规模和工程专业程度做好细致的分包控制。要对专业分包商的资质、类似工程项目业绩、实施方案、报价等做好对比分解，以此保证整体工程进度达标，提高工程的施工质量。另外，要选择那些有一定资金实力的配合单位，以降低建筑施工企业自身的资金压力。

（五）竣工结算阶段的成本控制

工程人员要细致地收集整理和归纳造价数据信息资料，对于每一个工程节点都要做好工程量的测算以及工程量的设计变更。要做好工程现场签证和索赔工作，保证签证能够得到严格的控制。通过运用货币的方式对合同条款相关内容进行价款的责任转移，在结算工作中，还需要提供有效的合同依据和过程记录资料。由于建设单位的结算时间很长，因此需要制定比较完善的结算谈判工作方针。对于后期项目实施的真实成本目标和各阶段的资金成本变化状况，都需要做好精准的控制，要管控好决算的节奏，尽量避免资金的损失，争取项目经济效益的最大化。

（六）工程验收阶段的成本控制

要针对各个节点出现的问题及时分析问题出现的原因，并提出相应的改进方案和整改措施，避免因为局部问题而影响到整个工程项目的建设进度，积极处理与项目建设单位有争议的地方，对于产生的费用要及时签证，确认之后，在当期进度款申请中及时反映，并办理合同内价款的结算。对于涉及的变更部分，要履行完备的手续，并将这些变更的部分内容纳入后期工程结算款项内。建筑施工企业要做好扫尾工程和销项工作，最大限度地降低和控制没有经济价值的费用支出。

（七）增强工程项目运维阶段的成本控制

目前越来越多的建筑施工企业开始利用第三方社会资源，通过创新商业模式参与项目交付后的运营工作，以提高整体竞争力和获得现金流。随之也出现了对施工前、施工中和后期结算等成本管理工作重视度较高，但在项目交付之后却不太重视项目的运营成本的现象，这影响到了整体项目成本的控制，会降低整个项目的经济效益。因此，施工企业要立足于全生命周期，实现对成本费用的控制，并将运营成本控制纳入成本管控内容，实现统一的协调，进一步降低项目运营费用，减少后期项目运营的费用支出，这样才能使整体项目建设过程得到更多资金支持，保证工程项目收益目标的实现。

四、结语

在工程项目建设的全周期，建筑施工企业要充分考虑各方面的因素，以制定成本控制方案，不能单一地控制某一个项目建设环节的成本。要在整个项目建设环节中实现动态的成本监察，组建专门的工作团队，给职工开展整改工作培训，通过降低项目运作环节中的成本费用扩大建筑施工企业的盈利空间。

施工企业在建筑项目招投标、项目规划设计、项目造价、工程施工、验收、结算等各个阶段都要制订成本控制策略和成本管理制度，还要组织一线项目施工团队和公司中高层管理人员落实成本控制方案，让每一个人都成为成本控制经理，让每一个岗位都成为成本控制点。建筑施工企业要给职工提供项目成本控制培训，聘请外部专家来单位开展成本管理培训，在公司内创造良好的成本管理氛围，以便职工能自觉遵守公司的管理规章制度，增强资金使用的规范性，节约资金，降低项目施工费用，提高项目运作的效率，为公司带来更多的项目利润，使建筑施工企业能够在激烈竞争的建筑市场中有较强的竞争优势。