新经济环境下国有企业财务管理业财融合建议

王芳

（南京江北新区产业投资集团有限公司，江苏 南京 210000）

一、引言

面对新的经济环境、新的行业发展业态，传统财务管理模式已无法满足当前国有企业发展的需要。借助业财融合加速财务管理转型，成为促进企业升级的关键。然而，目前多数国有企业在业财融合过程中存在问题，业务与财务融合程度低，更没有相应的管理环境和管理人才，业财融合的实效性、有效性不理想。

二、业财融合的内涵

业财融合的基本理念是业务的经营加上财务的管理，用财务管理的手段，结合业务经验去引导业务的发展，同时实现业务目标和财务目标［1］。业财融合下，业务目标为财务工作指明方向，业务与财务协作，促进经营目标的实现，是一种跳出财务视角，基于业务分析财务数据，又回到财务做财务工作的管理模式。

业财融合背景下，财务人员的工作重心由传统会计核算向促进企业业务发展转变。因此，管理上从事后管理走向了基于业务，进行事前预测、事中控制、事后监督，参与业务发展全过程的管理［2］。显然，不论工作模式还是工作思路都发生了变化。业财融合管理模式下，财务与业务结合，开展财务管理的同时要为业务部门提供服务，财务管理扩展到了战略管理、运营管理、业务管理层面。

三、国有企业业财融合中的问题

（一）业财融合意识淡薄

对于国有企业来讲，业财融合仍是新的管理理念，多数国有企业对业财融合的内涵理解不深入、认识不透彻。目前，管理工作中部门间仍相对独立，两者融合度不尽如人意［3］。其根本原因是业财融合意识淡薄，没有基于战略目标建立相应的联动机制。因此，业务工作与财务工作脱节，两者的关注点和诉求点无法达成一致。财务不能指导业务开展，给业财融合机制的运行造成了阻碍，无法实现管理目标。

（二）缺乏相应的管理机制

业财融合改变了财务管理和业务管理理念，工作形式发生变化，需要有相应的管理机制作为支撑，有效推进业财融合工作。然而，当前国有企业普遍缺乏相应的管理机制。现有的财务制度局限于记账、核算、预算、财务等方面，制度内容过于片面［4］。而现有的业务管理制度多局限于业务指标，很少与企业财务决策相结合。由于缺乏相应的管理制度，财务与业务管理机制难以协调运行，协作性较差。在没有相应制度导向的情况下，面对复杂的业务板块，财务部门无所适从。

（三）缺乏基础技术环境

业财融合后，事后管理变为了全过程管理，要预测经济业务的发生，对管理的时效性、经济资料获取的及时性都有了更高要求。业财融合迫切需要信息技术支持，很多学者认为业财融合是业务、财务、信息技术的三位一体。然而，当前国有企业信息化程度较低，财务电算化水平不足以支撑业财融合的实施。现有的管理系统业务与财务数据不互通，使得业财融合缺乏相应的基础技术环境。

（四）相关专业人才匮乏

业财融合背景下，财务工作内容增多，不仅需要面对财务业务，还要面对经营业务，指导业务发展，财务核算职能被弱化，管理会计职能被强化。这种新的工作模式对相关管理人员的专业技能水平、工作实践经验提出了更高要求。然而，国有企业财务管理人员多为普通会计人员，这部分人员对业务了解不深，更没有相关管理经验，因此在开展工作的过程中多不能深入挖掘财务数据的价值，无法基于业务视角分析财务数据，不能基于财务视角指导业务发展。

四、新经济环境下国有企业财务管理业财融合建议

（一）树立正确的业财融合理念

走业财融合路线，提升财务管理能力与业务管理能力已成为国有企业适应新环境，实现转型升级的重要途径。因此，国有企业应基于业财融合理念，建立工作联动模式。具体来讲，可设立财务BP（业务伙伴）岗位，加强业务部门与财务部门的联系，以“增利润、保资金、提效率、控风险”为主线，以“增收、降本、节支、控投、变现”为抓手开展工作。另外，要强化工作过程融合监控，可构建工作联络小组，对工作进度进行监控。通过对工作进度的实时监控，让财务准确了解业务状态，并根据反馈的业务数据，基于价值链，参与到业务方案的制定中，使两者关注点达成一致，有效解决经营中的痛点、难点。此外，针对业财融合要求、工作目标，可制定全新的工作业绩考核指标，使各阶段工作有序开展。在具体的考核过程中，财务管理要与营业收入指标、目标以及业务目标融合，合理计算业务绩效标准。这样在完成业务工作任务的同时完成经济目标，能强化整体运营能力与盈利能力。

（二）完善相关管理机制

首先，应突破传统管理思路，根据当前管理工作的需要，扩大管理范围，丰富制度内容，建立企业治理机制。通过治理机制保障管理制度的落实，明确业财融合中的权责关系，保证企业高效运行和良好循环。例如，设置预算分析、资金管控、资产管理、会计工作、稽核检查等工作组，及时掌握收入、利润、资产、负债情况，规范业务流程。同时，构建权责监督制度，进一步发挥监事会、总经理的职能，制约管理行为。其次，建立激励机制，靠公平合理的用人制度、工资制度、奖惩制度、考评制度，提升员工沟通的积极性。在激励机制的影响下，相关人员会更加愿意主动配合业财融合，自觉遵守管理制度，主动提升业务能力。但在激励实施过程中，要注意将精神激励与物质激励相结合。单纯的精神激励效果差，单纯的物质激励缺乏长效性，两者结合才能实现最佳的激励效果。最后，要针对业财融合的各个环节，建立相应的问责机制。通过问责制度明确岗位义务和工作任务，便可使相关经济责任落实到个人，提高业财融合效率。

（三）加强信息化建设

当前，财务管理信息化已成为主流趋势，业财融合更是离不开信息技术的支持。国有企业可根据业财融合对财务数据互通、采集、整理、分析的需求，建立财务共享中心，利用先进的信息系统助推业财融合目标的实现。具体来讲，可通过财务共享中心构建信息化的工作协同模式，利用信息技术把传统财务提升到业务前端，与业务并驾齐驱，从而实现数据互通，高效协作。例如，基于财务共享中心处理前端业务，打破业务与财务间的壁垒，将交易、对账、发票、付款等一系列流程融入财务共享中心，将各环节产生的数据接入财务系统中，对数据进行统一分析、汇总、分摊、合并抵消，为报表的编制提供依据，提升财务管理的实效性。当前美的、华为等大型企业都在利用信息化会计系统推进业财融合。但在财务信息化建设中，要做好信息系统的维护，确保信息系统的安全性和稳定性。若不具备信息平台组建能力，无法对系统进行定期维护。国有企业可与云服务器运营商建立合作关系，通过租用云服务器的方式建立信息管理平台，让运营商提供运维服务，解决技术问题。

（四）培养复合型财务人才

国有企业实施业财融合，财务人员的工作重心发生转变，不仅要承担会计核算工作内容，还要对业务数据进行分析，企业需要的是复合型人才。因此，为完善财务人员知识体系，要定期以业财融合为导向，开展针对性的岗位培训。在培训的过程中，要组织学习业财融合理论，学习业务统筹，定向强化职业技能，使现有财务人员向业务型管理会计转变，为实施业财融合奠定人力资源基础。另一方面，为提高培训的专业性，培训活动可与会计师事务所建立合作，组织座谈会、案例讲解，通过专业讲师对相关财务人员工作流程给予专业指导。此外，为帮助财务人员熟悉业务流程，财务部门与业务部门间可相互授课。授课主要内容可包括会计法律法规要点、会计报表解读与分析及业务人员须知的会计知识。而在培训后，要根据培训目标、岗位要求，开展培训成果考核评价，检验员工培训的质量。

五、结语

面对新经济环境，国有企业应转变管理思路，积极促进业财融合，通过业财融合强化核心竞争力，提升综合经营能力。通过了解发现，目前国有企业多没有完善业财融合管理机制，更缺少相关管理人才，业务与财务融合现状并不理想。因此，国有企业应基于业财融合需要，积极进行相应的改革，构建多元管理模式。