国有企业如何进行全面预算管理

张丹

（乐山苏稽新区投资建设〔集团〕有限公司，四川 乐山 614000）

一、引言

国有企业在我国有举足轻重的地位，是国民经济中的中流砥柱。虽然民营企业有了极大的发展，但国有企业在某些领域仍占有极其重要的位置，同时承担着民营企业无法承担的任务。近年来，地方政府融资平台公司承担着公益性项目的投资、融资、建设、运营，在国民经济中发挥着重要作用。因此，加强企业内部管理、强化企业内部监控势在必行。全面预算管理在企业管理中占有重要地位，推行全面预算管理将大大提升企业效能。

二、全面预算管理的概念及意义

全面预算是指企业以发展战略为目标，运用科学合理的方法对未来一定期间的经营活动进行预测，并加强对过程的监督，对执行结果进行分析、总结，从而推动企业朝战略目标推进的活动。全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统，可以使企业的长短期目标、战略和年度计划得到很好的协调。通过全面预算管理，可以合理控制成本、防范风险、提高企业核心竞争力；通过将最终实施结果与预算进行对比，可以分析企业存在的问题并进行相应的控制与改进；通过预算的编制、执行和修正，可以不断完善管理体系，更有力地推动企业战略发展，为企业目标的实现提供保障。

三、国有企业全面预算管理存在的问题

（一）预算的受重视程度不够且与考核相脱离

一是企业管理者的重视程度不够，导致预算编制不全面、不合理；二是平台公司同时承担政府部分职能，在业务上受上级主管部门影响，下达临时性任务过多，如预算调整不及时，会导致预算执行结果与实际情况相差甚远；三是参与部门不能正确理解全面预算的意义及作用，在提供部门数据时覆盖面不全、数据不准，使得预算不能反映企业的实际情况。部分国有企业虽然实行了全面预算管理，但未将预算的最终执行结果纳入考核范畴，也没有相对应的考核制度与激励办法，使预算编制流于形式。

（二）预算内容不全面

全面预算按内容分类，包括与日常业务相关的涉及生产、销售、费用、人力资源等的经营预算，对企业不经常发生的专门决策预算，以及与资金收支、财务状况或经营成果相关的财务预算。通常，企业对与日常业务直接相关的销售、成本、人力资源、财务指标等进行预算编制，但对不经常发生的或重大事项并未进行预算编制，在突发事件发生时无法及时拿出应对解决方案，如果导致企业现金流断裂，将使企业面临严峻的形势，甚至面临破产的窘境。

另外一种情况是只针对本部门的情况进行预算编制，未进行全局考虑与统筹，这样汇总出来的结果必然无法实现企业的发展目标。预算编制的细度、精度不够，只对大类别进行了预算编制，没有量化到具体的科目；或只对年度进行了预算编制，没有细化到季度、月份。

（三）预算编制弄虚作假

鉴于国有企业都实行考核制度，目标任务层层考核，在考核压力面前，各部门存在畏难情绪，怕担责、怕考核，体现在预算编制上，会尽量通过貌似合理的方式来达到免责或减轻目标任务完成压力的目的。如在“费用成本”的预算编制过程中，为确保完成成本控制任务，预先将“费用成本”目标预算编制虚高，以达成年终考核时成本费用控制任务完成良好的假象；又如为顺利完成收入目标任务，在制定预算目标时，预先将“各项收入”预算故意不按实际情况而降低指标要求，导致最终呈现超额完成收入任务的假象，甚至由此骗取奖励等。这种预算主体怕担责或为使下年度考核任务更易于完成，而人为扭曲当前预算数据的弄虚作假行为，存在于不少国有企业之中，危害极大，需要引起高度重视。

（四）预算执行力差

预算方案编制结束并经股东会批准后，应划分职责，将任务层层分解，细分至每个部门，各部门将任务安排至每个岗位。但在执行过程中，具体岗位人员往往不能清晰明确自己的任务以及达到的目标，有的员工甚至对执行全面预算有抵触情绪，内心不情愿、行动不配合。全面预算的完成靠的不是一个人的力量，而是企业全体员工团结一致、通力合作的结果。

（五）预算编制缺乏专业性

全面预算需要各部门共同协作完成，公司的总目标与各部门的子目标之间要实现协调统一，需要良好的总体规划与各部门的科学分解来共同完成。既要注重全面预算总体目标的可行性，也要重视各部门子目标的科学合理性。特别是各部门的子目标预算，在编制时不能脱离工作实际情况而落入形式主义。

目前，大多数国有企业均设置了许多专业部门，如项目发展部、工程管理部、投融资部等。按全面预算的要求，各部门需要根据各自目标编制各自的部门预算。编制部门预算时，只有借鉴并运用好专业人员的专业知识和意见，才能科学合理地编制出具备可行性的各部门预算。但实际情况往往是忽略专业意见，不做实际调查，不做科学分析，不顾忌实施的专业性、可行性、有效性，将上级下达的目标任务直接简单粗暴地分解到各部门并作为各自的预算目标，导致预算的实施效果与目标严重背离。

当前，部分企业简单地将预算编制归于财务部门，但财务部门不可能对企业的所有业务都有深入的了解。预算管理是专业性极强的工作，预算的编制需要对应企业的发展战略、经营方针与方向，需要系统的预判与全局统筹，否则很难保证预算编制的准确性、系统性。

（六）不重视预算目标的过程管理、结果分析

预算编制一般于年初进行，但现实情况变化莫测，当经营情况或市场等内外部环境发生变化，没有对预算进行调整、修正或修正不及时，就会使企业不能及时发现经营中存在的问题，也会使成本控制失效、增加企业风险，预算无法发挥其功效。在预算执行过程中缺乏预警机制，导致很难发现企业在经营中面临的危机与风险。部分企业没有对预算结果进行分析、总结，无法发现经营中的问题，也无法提出解决方案及改进措施。

四、解决对策

（一）建立健全预算管理职能体系

健全的预算管理体系是保证预算执行的基础，是保证预算发挥作用的关键。不同的企业、不同的规模，预算管理体系的设置也略有不同。通常情况下，可由股东会、董事会及预算管理委员会构成。股东会负责审批预算方案，董事会负责制定预算方案，预算管理委员会主要负责监控、考核预算执行情况并向董事会报告，协调预算编制、调整和执行等，各机构各司其职。除预算职能体系外，预算管理制度也相当关键，只有完善的制度体系才能使预算有规可依、有章可循。

（二）注重预算调整

已批准的预算在原则上不再调整，但当内外部环境发生重大变化，如企业发生改制、合并、重组或国家政策调整等情况，以及不利于预算的重大因素出现时，都会导致原预算与执行结果产生偏差。国有企业难免会接到上级主管单位临时增派的工作任务，这些都会使预算偏离事实。在预算执行过程中，应及时发现问题、梳理问题，根据实际情况不断改进和完善预算方案，使预算发挥应有的作用。

（三）加强全过程监督

全面预算应体现在企业经济活动的各方面，包括事前预测、事中执行和事后分析。全面预算不仅仅在于编制预算，编制只是这项工作的开始，更重要的是执行预算。应定期或不定期将预算执行情况与预算目标进行对比、分析，找出存在的差异，进而采取相应的改进措施。每月召开专项会议，针对预算执行情况进行汇总、通报、总结。通过实时监控，及时分析年度目标或发展战略完成情况、偏离程度，不断发挥预算的功效。

（四）加大预算的执行力度，与考核挂钩

确定考核主体，制定考核管理办法，对各预算部门甚至个人进行考核。首先，领导要高度重视，认识到全面预算的重要性、可操作性，并调动全员的积极性，使预算管理覆盖各个环节。可进行动态考核或静态考核，督促各环节严格执行预算，将预算执行的考核结果与绩效挂钩。明确经济责任，实行奖惩制度，对预算执行结果不理想的给予一定的惩罚，要求分析原因，挖掘问题，提出整改措施或改进建议；对预算执行结果优异的给予奖励，分享经验，激发员工整体的积极性和主动性。

（五）使用科学合理的编制方法

全面预算的编制方法多种多样，应根据企业的特点及需求选择或综合运用预算编制方法。对业务相对固定的部门，比如行政部、人事部，可采用固定预算法编制预算，以上期实际数为基数，对本期预算进行调整，进而对办公成本、人力成本进行分析与评价；对生产和销售部门，可采用增量预算法编制预算，在上期实际数的基础上进行增量，编制简单；对新项目，可采用项目预算法编制预算，与其他项目互不影响。只有选择适合的编制方法，才能确保预算编制与企业的发展战略相符。

五、结语

成功的预算编制应采用科学合理的方法，与企业发展战略相匹配，有相应的制度作为支撑，注重中间环节，并通过考核与奖惩的手段，严格执行；成功的预算可以帮助企业合理利用资源，有效控制成本，提高风险应对能力，指导企业优化和调整经营方向，对推动企业长期发展具有深远意义。